Uitdijend assortiment dwingt tot keuzes

Breder wordende assortimenten en de toename van het aantal verkoopkanalen maken voorraadbeheer tot een complex probleem. Omnichannel retailers zullen volgens Slimstock Retail voorraadbeheer moeten automatiseren op basis van business rules. Daarnaast zullen ze assortimentskeuzes moeten maken om de assortimentsspreiding in de hand te houden.

Acht miljoen artikelen telt het assortiment waaruit online shoppers bij bol.com kunnen kiezen. ‘The sky is the limit’ als het gaat om de assortimenten van webshops. Met name de longtail wordt steeds langer, vanuit de veronderstelling dat de diepte van het assortiment één van de belangrijkste aspecten is waarop webshops zich onderscheiden van winkels. Een voorbeeld is Fonq.nl, dat 157 brievenbussen, 166 peper- en zoutmolens en maar liefst 728 afvalemmers in zijn assortiment heeft.

Behalve de diepte neemt ook de breedte van assortimenten toe, constateert Walther Ploos van Amstel. “Bol.com voegt nog steeds nieuwe productgroepen toe. AH.nl levert ook al kantoorartikelen aan huis. De grenzen tussen branches vervagen”, stelt de kersverse lector city logistics van de Hogeschool van Amsterdam die namens Slimstock Retail ook als coach en adviseur optreedt.

In het online kanaal lijkt er geen enkele rem te zitten op het toevoegen van artikelen aan het assortiment. Zeker als de artikeldatabase door de leveranciers wordt onderhouden, is het enige wat een online retailer nog hoeft te doen ergens een extra vinkje zetten. Waarom zou je dan überhaupt nog kiezen tussen artikelen en niet gewoon alles in het assortiment opnemen?

Zo simpel is het natuurlijk niet, stelt Ploos van Amstel. “Natuurlijk kost het opvoeren van een nieuw artikel geld. Vroeg of laat volgt een eerste aankoop en stuurt ook de leverancier een factuur. Het artikel moet worden getransporteerd en ergens opgeslagen. De planners moeten er aandacht aangeven. Verdient die investering in het artikel zich terug?”, vraagt hij zich hardop af.

De uitdijing van assortimenten leidt met name in het offline kanaal tot grote uitdagingen. De aloude ‘keep it simple’-strategie om in elke winkel nagenoeg hetzelfde assortiment neer te leggen, leidt bij teruglopende omzetten tot lagere omloopsnelheden en zelfs tot dood kapitaal. “Retailers die geen structurele maatregelen nemen, krijgen hoe dan ook te maken met een grotere druk op werkkapitaal. Bovendien hebben ze meer moeite met innovatie omdat oude voorraden nieuwe schapintroducties in de weg zitten”, vertelt Peter Bocken, directeur van Slimstock Retail.

De ‘assortment dispersion index’ (ADI) maakt duidelijk wat de consequenties van het uitdijende assortiment zijn. Deze index is een maat voor de assortimentsspreiding en wordt berekend door het aantal artikelen in het assortiment te vermenigvuldigen met het aantal voorraadlocaties. “Met elk nieuw artikel en elke nieuwe voorraadlocatie worden de voorraden hoger en het beheer ervan complexer. Voor elk artikel moet je immers beslissen op welke locaties het op voorraad wordt gelegd en per locatie moet je bovendien bepalen wat het minimale en maximale voorraadniveau is , hoe vaak de locatie moet worden bevoorraad en wat de meest adequate manier van bevoorraden is. Een hoge ADI vergt veel van de tactische en operationele planners”, stelt Ploos van Amstel.

Bocken gaat nog een stap verder. Volgens hem is het niet meer mogelijk om de voorraden per artikel en per voorraadlocatie handmatig te besturen. “Dat is te complex en te arbeidsintensief. De enige manier om die veelheid aan beslissingen efficiënt en effectief te kunnen nemen is door middel van automatisering op basis van beslisregels waarin de inkoop- en voorraadstrategie van de retailer is verdisconteerd.”

Een voorwaarde voor automatisering van voorraadbeslissingen is een hoge kwaliteit van de data. Alleen als de verkoopsystemen goed en snel data produceren, is het mogelijk om daarop te sturen. Vaak levert dat echter nog problemen op, onder meer omdat de data afkomstig zijn uit verschillende systemen die met elkaar geïntegreerd zijn en daardoor pas met vertraging beschikbaar zijn. Daarnaast is het belangrijk of een relatie kan worden gelegd tussen de vele transactiedata en de consumenten. Als dat mogelijk is, kunnen retailers hun ADI verlagen zonder dat dat ten koste gaat van de omzet, simpelweg door het assortiment per verkooplocatie aan te passen aan de lokale behoefte. “Ook de webwinkel kan daaraan een bijdrage leveren. Als je weet wat het zoekgedrag van consumenten in Amsterdam is, kun je het aanbod van de winkels in die regio daarop afstemmen”, stelt Bocken.

De behoefte aan een betere afstemming van vraag en aanbod wordt versterkt door een andere trend, de diversificatie in winkelconcepten. In binnensteden en op andere locaties met veel traffic zoals NS-stations ontstaan steeds meer nano-stores: kleine winkels met een beperkt assortiment die fungeren als etalage en als afhaalpunt voor het complete assortiment dat online staat. “Vergeet niet dat in een stad als Amsterdam nog maar zestig procent van de huishoudens een auto heeft. Die mensen gaan voor het kleine spul naar een nano-store in de stad. De online bestelde artikelen halen ze daar op of laten ze thuisbezorgen”, aldus Ploos van Amstel.

Een hoge ADI betekent niet alleen hoge voorraden, maar ook hoge fulfilmentkosten. Als de druk op de omloopsnelheid toeneemt en de winkel bovendien als afhaalpunt voor online bestellingen fungeert, wordt dagelijkse bevoorrading een must. Dat hoeft niet per se te betekenen dat elke dag een grote vrachtauto aan de achterdeur verschijnt. “Misschien volstaat het om één dag in de week de grote bulk aan te voeren en de rest van de week een doos via een pakketvervoerder aan te leveren”, aldus Ploos van Amstel.
Daarnaast is het zaak om de servicegraad aan te passen aan het kanaal, ook online. “De laatste stuks van een artikel kun je beter reserveren voor je eigen webshop dan voor kanalen zoals bol.com of Wehkamp.nl waarvoor je een fee moet betalen”, stelt Bocken.

Het toenemende aanbod in afleveropties en aflevermoment – denk aan sameday-delivery – zorgt voor nog een extra stijging van de fulfilmentkosten. Bij Amazon.com zijn die bijvoorbeeld sinds 2010 met meer dan drie procent gestegen tot 13,5 procent. Ploos van Amstel: “In food liggen de fulfilmentkosten tussen de twee tot vier procent en in de doe-het-zelf-sector rond de vijf á zes procent, maar als omnichannel blijft groeien zullen die ook in deze sectoren ongetwijfeld stijgen richting tien tot twintig procent.”