Een duurzaamheidsbeleid, je kunt niet meer zonder. En met een duurzaamheidsbeleid komt een duurzaamheidsmanager. Zeeman noemt hem de manager mvo & kwaliteit, A.S. Watson de mvo-manager en C&A heeft een heuse chief sustainability officer. Wat is hun rol?

Duurzaamheid is het grootste vraagstuk waar retailers dit decennium voor staan, concludeerde KPMG alweer vier jaar terug. De uitdaging om een duurzaam retailbedrijf op te zetten is volgens het adviesbureau net zo groot als de impact die technologie de afgelopen twintig jaar op de retailsector had. Duurzaamheid gaat bovendien een stap verder: een duurzaam retailbedrijf is straks het enige type retailbedrijf.

Transparantiebenchmark
Nog niet alle retailers delen hun duurzaamheidsinspanningen met het publiek. Action raakte vorig jaar nog in opspraak vanwege een gebrek aan openheid, maar beloofde snel beterschap. De winkelketen kan daarbij een voorbeeld nemen aan Aldi, eveneens een discounter die van ver moest komen. De Duitse supermarktketen publiceerde vorig jaar juli voor het eerst een duurzaamheidsverslag. Inclusief ambities op het gebied van dierenwelzijn, voedselverspilling, ledverlichting en duurzame palmolie. Aldi treedt daarmee in de voetsporen van Ahold Delhaize. Het moederbedrijf van Albert Heijn is al jaren de transparantste retailer van ons land, als we de Transparantiebenchmark van het ministerie van Economische Zaken mogen geloven. Ahold behaalde vorig jaar 182 van de mogelijke tweehonderd punten, die onder meer op het gebied van betrouwbaarheid, duidelijkheid en relevantie worden uitgedeeld. Nul punten zijn er voor retailers als Coolblue, Maxeda en Scotch & Soda. Zij zijn niet transparant over hun mvo-beleid. Ook de Bijenkorf heeft een nulscore, ondanks dat de warenhuisketen op het gebied van mens, milieu en product een actief mvo-beleid zegt te hebben. Daar is voor de buitenwacht echter niets van te zien.

De enige spelers die in de buurt komen van Ahold zijn grote concurrent Jumbo en Zeeman. “We steken al jarenlang veel energie in een heldere verslaglegging over wat we doen”, stelt Arnoud van Vliet, manager mvo & kwaliteit bij Zeeman. “We merken dat mensen willen weten hoe het kan dat onze producten laag geprijsd zijn en toch goed gemaakt.”

Zeeman
Van Vliet werkt sinds 2011 bij Zeeman en is de eerste die deze functie bij de textielsupermarkt bekleedt. Dat wil niet zeggen dat daarvoor geen aandacht was voor duurzaamheid, benadrukt hij. “Het kreeg een steeds prominentere plek. Het was belangrijk dat één iemand alle zaken rondom mvo-kwaliteit ging managen. Ik heb een voortrekkersrol binnen de organisatie en ben verantwoordelijk voor het verder uitbouwen van het beleid.”
Van Vliet is niet de enige in zijn soort. De duurzaamheidsmanagers en chief sustainability officers (cso’s) rukken op in het bedrijfsleven. In 2003 waren er bijvoorbeeld twee keer zoveel als in 1995. In de vijf jaar die volgden verdubbelde het aantal opnieuw. De Amerikaanse consultant Kathleen Miller en professor George Serafeim van de Harvard Business School ontdekten dat cso’s vaak betrokken zijn in drie fases binnen duurzaamheid: compliance, efficiency en innovatie.

In het eerste stadium spannen bedrijven zich in om de bestaande regelgeving op het gebied van duurzaamheid na te leven. Die activiteiten zijn niet strategisch of gecentraliseerd en werknemers kunnen zich vrijwillig aanmelden om bijvoorbeeld aan recycleprojecten deel te nemen. Meestal is er in deze fase geen verantwoordelijke duurzaamheidsmanager. Die komt pas in beeld in de efficiencyfase, wanneer bedrijven duurzame doelstellingen formuleren die geld besparen, zoals het terugdringen van energie- en watergebruik, de afvalproductie of CO2-uitstoot. “Deze zaken zijn gemakkelijk te verkopen”, licht Serafeim toe in zakenblad Forbes. De cso is verantwoordelijk voor het maken van een businesscase die de organisatie onderaan de streep goed doet, terwijl hij ook de reputatie bewaakt of verbetert.

A.S. Watson
Zeeman lijkt zich in die tweede fase te bevinden, gezien de doelstelling om de milieu-impact van winkels, distributiecentrum en transport te verlagen. Datzelfde geldt voor A.S. Watson Health & Beauty, het concern achter Kruidvat en Trekpleister. “We willen onze operationele footprint verkleinen”, vertelt mvo-manager Alberic Pater. “Zo hebben we een energieneutraal recyclecentrum in Heteren. Er liggen zeventienhonderd zonnepanelen op het dak en er zijn oplaadpunten voor elektrische auto’s en fietsen. Jaarlijks wordt er zo’n zestien miljoen kilo karton en plastic verwerkt en gerecycled. Voor onze organisatie is dat een mijlpaal, omdat we daar laten zien dat duurzaamheid voor ons ernst is en we erin willen investeren. Het is een zichtbare vorm van duurzaamheid.”

Dat geldt ook voor de duurzame winkel die vorig jaar zomer in Tilburg opende. “We hebben ons uitgedaagd om een blauwdruk van een zo milieuvriendelijk mogelijke winkel neer te zetten. De grootste impact van onze operationele footprint zit namelijk in de winkels. De vestiging gebruikt vijftig procent minder energie dan vergelijkbare winkels. Hij heeft het hoogst haalbare energielabel, dankzij ledverlichting, een zuinige koeling, zonnepanelen op het dak en schuifdeuren. We zien het als een duurzame winkel van de toekomst die commercieel ook nog goed werkt.”

Langetermijnwinst
Het lukt nog maar weinig organisaties om het laatste duurzaamheidsstadium te bereiken. In deze meer geavanceerde, innovatieve fase wordt duurzaamheid geïntegreerd in het hart van het bedrijf. Het draait om langetermijnwinst en duurzaamheidsinspanningen richten zich op grotere problemen in de maatschappij, zoals klimaatverandering. De verantwoordelijkheid over duurzaamheid verschuift van de ceo naar cso, die op zijn beurt verschillende afdelingen met het thema belast. Dat staat haaks op de vorige fase, waarin hij de verantwoordelijkheid juist centraliseert. “Bedrijven verleggen hun interne focus naar externe focus. Hoe kunnen ze zorgen dat hun klanten en leveranciers op een duurzamere manier handelen? Het maakt het mogelijk nieuwe markten, kansen en behoeften te ontdekken”, aldus Serafeim. 

De organisatiestructuren van A.S. Watson en Zeeman tonen aan dat ze op de goede weg zijn. Zo heeft Van Vliet niet alleen om de twee weken overleg met de ceo, ook komt iedere twee maanden een stuurgroep bijeen. Daarbij is de voltallige directie aanwezig, evenals een aantal managers binnen Zeeman die ook betrokken zijn bij duurzaamheidsbeleid, zoals de manager P&O en inkoop. Pater beschouwt zich vooral als katalysator van het duurzaamheidsbeleid van A.S. Watson. “Dat je een duurzaamheidsmanager hebt, wil niet zeggen dat de verantwoordelijk alleen bij hem ligt. Samen met interne stakeholders maken we een beleid dat we vertalen in concrete doelstellingen en actiehouders.” 

Het mvo-beleid van de drogisterij is opgedeeld in vier speerpunten die elk een ambassadeur hebben. Zo is de operationeel directeur van Kruidvat verantwoordelijk voor duurzaamheid, waaronder energiebesparing. “De directeur inkoop is op zijn beurt ambassadeur van de pijler assortiment, de hr-directeur van arbeidsmarkt en marketingdirecteur van samenleving. Deze betrokkenheid van de directie heb je keihard nodig om dingen voor elkaar te krijgen. Onder hen zit een laag met werkgroepen die meer vakinhoudelijk werken. Dit soort structuren is belangrijker dan het feit dat je een duurzaamheidsmanager hebt.” De ambassadeur heeft volgens Pater twee belangrijke rollen: mvo binnen de organisatie op de kaart zetten en de mensen op zijn afdeling op de juiste manier inspireren en aanjagen. “Mijn rol is hen daarbij te helpen, zodat ze weten wat de belangrijkste duurzaamheidsthema’s zijn en hoe ze doelen kunnen realiseren.” 

C&A
Het is vergelijkbaar met de aanpak die C&A sinds twee jaar hanteert. Alleen stuurt chief sustainability officer Jeffrey Hogue alle landenorganisaties van het modeconcern aan. Waar die eerst zelf verantwoordelijk waren voor een duurzaamheidsbeleid, zorgt hij dat alle retailmarkten en inkooplanden één strategie uitdragen. “We zijn een wereldmerk met winkels in China, Brazilië en Mexico en je wilt niet in elke regio een andere benadering hebben. Bovendien zijn de risico’s overal nagenoeg hetzelfde.”

Het globale duurzaamheidsteam – bestaande uit 135 mensen – heeft een eigen budget. Dat budget is niet bedoeld om de kosten van duurzaamheidsinspanningen in alle retailmarkten te dekken, zegt Hogue. “Zo hebben we de ambitie om in 2020 alleen duurzaam katoen te gebruiken. Lokale retailmarkten moeten zorgen dat de hogere kosten van organisch katoen in hun eigen businessmodel worden geïmplementeerd. Dat is in mijn ogen de juiste manier, omdat duurzaamheidsdoelen zo ook in lokale markten prioriteit krijgen. Het is beter dan één enorme centrale kostenpost die alle duurzaamheidsissues dekt en die ze niet hoeven te managen.”

Nu de omzet in de branche onder druk staat, is het verleidelijk om minder gas te geven op duurzaam katoen. Toch is dat voor Hogue geen optie. “We hebben de beslissing tien jaar geleden genomen en gaan die niet opeens terugdraaien. We doen ook niets aan de prijs voor consumenten, want we willen dat ze organisch katoen voor dezelfde prijs kunnen kopen als conventioneel katoen. Dat is ingebouwd in de businessmodellen en vinden we belangrijk om zo te houden.”

Impact
Zeeman staat voor soortgelijke afwegingen. “We zijn een discounter en willen de goedkoopste zijn, maar ook op duurzaamheidsgebied stappen blijven maken en verantwoordelijkheid nemen”, verklaart Van Vliet het spanningsveld. “Gelukkig hoeft duurzaam katoen niet duurder te zijn dan conventioneel katoen. Er wordt immers minder water en pesticide gebruikt, waardoor de kostprijs eigenlijk lager zou moeten zijn. Het draait om de beschikbaarheid van duurzaam katoen en die is in de verschillende productielanden niet overal gelijk.” Zeeman probeert dat als lid van Better Cotton Initiative te stimuleren, door contributie en zogeheten farmer support af te dragen. “We betalen achteraf ook een bedrag over het aantal kilo dat we op jaarbasis hebben afgenomen.”

Zeeman onderzoekt vooraf hoeveel een dergelijk lidmaatschap kost en maakt daarvoor een budget vrij onder de inkoopafdeling. Het terugverdienen van zulke investeringen is volgens Van Vliet van belang, omdat Zeeman een kostengestuurde organisatie is. “Duurzaamheid hoeft niet alleen geld te kosten, maar kan juist wat opleveren. Doordat we de kwaliteit van onze producten verbeteren, worden onze artikelen steeds beter verkoopbaar. Waar we voorheen regelmatig producten uit de winkel moesten halen omdat er iets mis mee was, hoeft dat nu nauwelijks meer. Daar zit ontzettend veel winst.”

C&A meet de return-on-investment door de positieve impact van bepaalde handelingen te berekenen. Dat kan volgens Hogue in omzet, maar ook in reputatie. “Twee derde van het katoen dat we verkopen is gecertificeerd organisch. We vergelijken de verkopen van deze materialen met andere producten bijvoorbeeld via sell-through-rates. Daaruit weten we dat klanten dit willen en waarderen.”

Immateriële waarde
A.S. Watson heeft haar mvo-prioriteiten vastgesteld en een inschatting gemaakt van de benodigde investeringen. “Palmolie is bijvoorbeeld een van onze belangrijkste ingrediënten binnen ons personal care-assortiment en daar kunnen we dus echt verschil maken. Daarom steken we daar onze tijd, geld en energie in, in plaats van met hagel te schieten.”

Het is volgens Pater lastig om van duurzame grondstoffen vast te stellen of die zich terugverdienen. Dat is in sommige gevallen ook geen vereiste, stelt hij. “Soms kost het iets meer, maar doen we dat gewoon omdat wij dat belangrijk vinden en onze klanten het waarderen. Punt.” Naast deze boekhoudkundige waardecreatie, is er volgens hem ook immateriële waardecreatie. “Wij zijn al jaren vooral achter de schermen bezig. Een van onze grootste uitdagingen schuilt in dit beleid actiever uitdragen naar de consument. Pas dan draagt het bij aan een positievere positionering van de organisatie. We staan nu bekend om een breed assortiment en lage prijzen, maar het is prettig om je ook te onderscheiden met een verantwoord assortiment. Verrassend, voordelig én verantwoord. Daarmee moeten we nadrukkelijker naar buiten treden.”