6x Casper Meijer over zijn tijd bij Blokker Holding

Welkoop-ceo Casper Meijer blikt in deze podcast terug op zijn ervaringen bij Blokker Holding. Het gesprek in zes quotes.

Als Casper Meijer (56) in 2015 ceo van Blokker Holding wordt is hij de eerste eindverantwoordelijke zonder Blokker-bloed. Na jaren waarin het met het concern steeds verder bergafwaarts gaat is het echter tijd voor iemand van buiten, beseft de familie. En Meijer ziet een ceo-rol wel zitten. “Ik was drie keer commercieel directeur geweest en had wel zin om eens eindverantwoordelijk te zijn.” Dat het bedrijf wat ‘achterstallig onderhoud’ heeft ziet hij niet als een onoverkoombaar probleem – eerder als een mooie uitdaging. 

Het blijkt een mission impossible. 

Meijer blikt in deze podcast terug op zijn ervaringen. Het gesprek in zes quotes.

‘De familie Blokker heeft jarenlang met een verkeerde bril naar het bedrijf gekeken.’ 
De ideale kandidaat voor de ceo-rol bij Blokker Holding is in 2015 iemand die een groot, internationaal familiebedrijf met zeven non-foodbedrijven kan reorganiseren en van nieuw elan kan voorzien. “Sommige merken hadden wat van hun glans verloren, er was achterstallig onderhoud maar ik zag ruimte om hun propositie uit te bouwen”, herinnert Meijer zich. 

Ook de familie Blokker ziet in dat er werk aan de winkel is. “Men wist dat het levenswerk van Jaap Blokker een tijd had stilgestaan waardoor het sleets was geworden en dat er veel moest gebeuren”, aldus Meijer. Hij heeft dan ook niet het gevoel dat zijn plannen al bij voorbaat kansloos waren, omdat hij niet tot de familie behoort. “Ze zochten juist iemand van buiten. En in het begin stonden ze ook wel achter de plannen.” 

Na verloop van tijd begint het echter te schuren. Meijer ontdekt dat de problemen groter zijn dan gedacht. “Er moest heel diep ingegrepen worden en dat heeft de familie verbaasd. Men had niet in de gaten dat de formules zo sleets waren. Ze hebben jarenlang met een verkeerde bril op naar het bedrijf gekeken.” 

Wat ook niet helpt is dat Meijer elk plan moet voorleggen en bij de familie met de pet rond moet. “Al het geld kwam vanuit hen, er was geen bankenlening. Dat betekende ook dat ik bij alles wat ik vroeg, moest uitleggen waarom dat nodig was. En daar zit bijna altijd een impliciet waardeoordeel in van waar het is misgegaan. Op een gegeven moment zijn ze moe van dat verhaal.”

‘Wat kom je hier eigenlijk doen?’
De problemen zijn veelomvattend en gaan verder dan dat Blokker Holding de boot naar onlineverkoop had gemist, ontdekt Meijer. “Het zat ‘m ook in de kennis en kunde, de supplychain, IT-infrastructuur en de merkpropositie. Waar sta je voor, wat kom je doen bij klanten? Waarom besta je eigenlijk nog? Daar waren fundamenteel geen slagen gemaakt, al heel wat jaren. Uiteindelijk kwamen we erachter dat we niet alles konden repareren en moesten we kiezen welke onderdelen we gingen verkopen en waarop we ons gingen focussen.”  

‘Geld is nooit een issue geweest.’
Meijers oorspronkelijke opdracht was om Blokker Holding als geheel te repareren. Het concern omvat dan in Nederland zeven formules: Marskramer, Leen Bakker, Maxi Toys, Big Bazar, Xenos, Intertoys en natuurlijk de Blokker-keten. 

In mei 2017 wordt duidelijk dat vijf van de zeven formules in de etalage staan. Marskramer gaat verder als franchiseformule en de focus komt zo vooral op de Blokker-formule te liggen. Meijer: “Toen ik binnenkwam was het idee dat er tijd en geld was om alles te repareren. Het geld is nooit een issue geweest, maar de ontwikkelingen gingen slechter dan gedacht en we hadden niet de tijd om al die zeven formules goed beet te pakken.”

Het besluit tot verkoop komt na een uitgebreide portfoliostudie. “We kwamen tot de conclusie dat we bijvoorbeeld een Intertoys – dat best een aardig bedrijf was – niet de volledige aandacht konden geven, omdat er ook nog Blokker, Xenos en Big Bazar waren.” 

Op basis van wat Meijer ‘een set van operationele, financiële en strategische criteria’ noemt volgt uiteindelijk de stap om het concern gefaseerd te ontmantelen. “Het was al een hele bevalling om dat gedaan te krijgen met de raad van commissarissen en de familie, maar daar zijn we redelijk goed uitgekomen.” 

‘Ik kon geen goed meer doen.’ 
Tot de bom barst. Er ontstaat een conflict met de raad van commissarissen en de familie en in het voorjaar van 2018 komt een einde aan Meijers carrière bij Blokker Holding. 

De officiële lezing is dat hij zijn beslissing heeft genomen ‘op basis van uiteenlopende verwachtingen tussen de aandeelhouders, de raad van commissarissen en hemzelf over de snelheid van de veranderingen en de onderliggende financiële resultaten’. Ingewijden hielden het er na de bekendmaking op dat Ab Blokker op zijn vertrek heeft aangedrongen, nadat de familie was geschrokken van de financiële resultaten.
 
Meijer: “Het conflict ontstond deels doordat ik zoveel had gedaan waarbij de familie emotionele weerstand had. Ik kwam elke keer bij hen binnen met de boodschap dat het slechter ging dan ik eerst dacht. Ik had dat liever in één keer willen vertellen, maar het was voor mezelf ook een traject om dat te ontdekken.” 

Daarnaast moest de familie regelmatig nieuw geld in de onderneming stoppen. Uiteindelijk wilde men dat alleen nog doen in ruil voor meer invloed op de koers van het bedrijf. Meijer werd daar niet gelukkig van. “In feite had ik toen twee toezichtsorganen die niet aan elkaar gelinkt waren: een rvc die met mij werkte en ook nog een familie die van alles wilde. Dat waren twee verschillende entiteiten en dat leverde constant conflicten op. Daardoor wisten we als directie ook niet waar we naartoe konden of mochten.”

De discussies tussen de familie en rvc spitsen zich toe op het tempo van de reorganisatie en of de koers wel de juiste was. Meijer: “In dat vaarwater kon ik eigenlijk geen goed meer doen.” 

‘Geen een retailer had deze klus goed kunnen volbrengen.’
De situatie dwong Meijer en zijn team om snel te handelen. “Het klantenarsenaal liep zo hard terug dat we niet heel lang konden doen over beslissingen. Onder druk moesten we besluiten nemen waarvan sommige ook gewoon niet goed waren. Maar de keuzes waren op dat moment ook minimaal.”

Hij doelt op de twee herpositioneringen van het Blokker-assortiment. De keten kampte met grote hoeveelheden oude producten maar door een reorganisatie van de inkooporganisatie duurde het lang voordat het nieuwe assortiment beschikbaar was. Ook werden winkels niet goed beleverd, met lege schappen tot gevolg. “Het plan was wel goed, maar de executie was dramatisch. Dat hadden we in één keer goed moeten doen.” 

Nu Meijer terugkijkt op zijn periode bij Blokker Holding denkt hij dat de initiële pogingen om het detailhandelsconcern als geheel op te lappen gedoemd waren om te mislukken. “Ik denk niet dat er een retailer was geweest die dit alles wel op een goede manier had kunnen doen. Mijn voorganger Roland Palmer heeft dingen gedaan, ik heb dingen kunnen doen en Michiel Witteveen doet nu dingen. Die dingen moet je in een hele lange lijn (richting herstel, red.) zien.”

‘Ik was gewaarschuwd, maar ik heb niet goed geluisterd.’
Pas bijna een jaar nadat hij de deur van Blokker achter zich heeft dichtgetrokken begint Meijer aan zijn volgende klus: interim-ceo bij Welkoop. De keuze om dat in eerste instantie op ad interim-basis te doen is een direct gevolg van zijn recente ervaringen.

Meijer pakt het nu bedachtzamer aan. “Bij Welkoop wilde ik de persoonlijke verhoudingen met de mensen met wie ik zou werken eerst testen. Want er is een aandeelhouder met een rol, het bedrijf staat er op een bepaalde manier voor. Ik wilde goed begrijpen wat er speelt en wat men van mij verwacht. Welke resultaten moet ik behalen, wat kan ik betekenen?” 

Na een maand of zes concludeert hij dat hij een mooie toekomst voor zich ziet bij de keten. “Er moest wel een hoop gebeuren, maar dat glas was nu bewezen halfvol. Dat is anders dan bij Blokker, toen ik op basis van mijn persoonlijke ambitie had geconstateerd dat het glas halfvol was. Ik was met beide benen in Blokker gestapt maar eigenlijk had ik toen al kunnen concluderen dat het glas meer dan halfleeg was. Ik was ook wel gewaarschuwd, maar ik heb niet goed geluisterd.”

In het podcastgeprek gaat Meijer verder in op zijn lessen uit zijn Ahold-periode in Nederland en de VS. Ook zijn plannen met Welkoop en hoe de formule zijn onderscheidend vermogen verder wil vergroten komen aan bod.  

Luister de podcastaflevering nu via deze link op Spotify en abonneer je direct om geen enkele aflevering te missen.

Dit is een premium artikel

Verder lezen?

Word member van RetailTrends

€28,75 Per maand

Log in of word member van RetailTrends en krijg toegang tot alle premium content.

Meest gelezen