Met de komst van Uniqlo naar Amsterdam haalt ons land meer in huis dan de zoveelste modeketen. Het is een kennismaking met Japanse gastvrijheid, normen en waarden en omgangsvormen, stelt coo Kohsuke Kobayashi. Bij die introductie is alles tot in de puntjes geregisseerd. Een gesprek onder toeziend oog van een pr-functionaris, brandmanager en regisseur annex souffleur en tolk.

Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Een typisch Nederlandse uitspraak, maar eigenlijk misschien wel veel sterker toepasbaar op Japanners. Bij de langverwachte opening van Uniqlo in Nederland geen ballonnen, confetti, champagne, luide muziek of andere tekenen van uitbundigheid. Ook uiterlijk lijken de Japanners de kalmte zelve. Maar schijn bedriegt. Uniqlo voelde behoorlijk wat druk om de Nederlandse markt te betreden, geeft coo Kohsuke Kobayashi toe. Dat had alles te maken met de winkels in België, waar de Japanse modeketen respectievelijk sinds 2015 en 2017 in Antwerpen en Brussel te vinden is. “Daar waren we verrast door het aantal Nederlandse klanten dat we over de vloer kregen”, vertelt de topman. “Daardoor wisten we: we moeten naar Nederland.”

Geen groeistrategie
Zijn voorgevoel blijkt niet verkeerd, want bij de opening eind september vormen zich uren voor de deuren openen al rijen voor de deur. Nederland moest als achtste Europese markt relatief lang wachten op een vestiging. Opvallend, omdat veel internationale retailers ons land als springplank gebruiken om dieper Europa in te gaan. De expansiestrategie is dan ook een andere dan de agressieve aanpak van spelers als H&M en Zara, vertelt Kobayashi. “We hebben niet echt een wittevlekkenplan of strategie voor groei. Die komt organisch, we kijken hoe mensen reageren en zien wel wat er komt.” Eén ding kan hij wel beloven: er komen meer vestigingen in grote Nederlandse steden. “In de toekomst hopen we hier veel winkels te hebben, maar de focus ligt nu op de locatie in Amsterdam.”
 

Uitgebreide delegatie
Die eerste Uniqlo-winkel was de ochtend van 27 september eventjes Japan in het klein. Want naast hun kalmte staan Japanners om nog iets anders bekend: als ze iets doen, doen ze het goed en doordacht. Een uitgebreide delegatie van de modeketen was vanuit het thuisland naar de Kalverstraat afgereisd om de winkel in te wijden. Naast Kobayashi waren dat onder meer de creatieve baas John C. Jay en natuurlijk oprichter en boegbeeld Tadashi Yanai. Daarnaast was een hele batterij aan zowel Nederlands- als Japanstalige pr-functionarissen aanwezig om alles in goede banen te leiden. Want niets mag aan het toeval worden overgelaten. Dat geldt voor de plenaire presentatie waarmee de Uniqlo-top de formule voorstelt aan het Nederlandse publiek, maar nog sterker voor het een-op-een gesprek met Kobayashi.

De setting voor het interview is als volgt: twee stoelen naast elkaar, licht naar elkaar toe gedraaid, een tafel met versnaperingen ertussenin. Op enkele meters afstand slaat een hele rij personen het gesprek gade en luistert aandachtig mee: een Nederlandstalige pr-consultant, een brandmanager en een kleine, Japanse vrouw die de driedubbele functie van regisseur, souffleur en tolk op zich neemt. Want aan enthousiasme is bij Kobayashi geen gebrek, om dat in Engelse woorden te vatten kost hem soms moeite. Maar al voordat de eerste inhoudelijke vraag gesteld is, wendt hij zich tot het ondersteunende team: of het gesprek mag worden opgenomen. Een blik opzij naar de regie, een instemmend knikken: het mag.
 

Lokaal tintje
Uniqlo betrad Europa in 2001 met een vestiging in het Verenigd Koninkrijk, waar nu elf winkels zijn. De andere Europese markten naast België en Nederland zijn Frankrijk, Rusland, Duitsland, Spanje en Zweden. Wereldwijd zijn er meer dan tweeduizend vestigingen in 21 landen. En zoals overal speelt Uniqlo ook in Amsterdam in op lokale sentimenten. Direct bij de ingang aan het Rokin staat een speciale tafel met producten die Nederlanders in het bijzonder moeten aanspreken. Zo liggen er jeans en winterjassen, maar staat er ook een fiets van VanMoof. Uniqlo heeft een marketingsamenwerking met het Nederlandse fietsenmerk, vanwege hun gedeelde voorliefde voor geavanceerde technologie. De winkel bevat verder onder meer speciaal ontworpen origami windmolens, die fungeren als icoon waarin de Nederlandse en Japanse cultuur samenkomen. Uniqlo noemt het de ‘city attack-methode’. Overal waar de modeketen landt, wordt de lokale cultuur gerespecteerd en in de winkel verwerkt.

Lokale relevantie mag dan belangrijk zijn – voor iedere markt een totaal andere benadering, daar doet Uniqlo niet aan. De retailer wil immers een global brand worden. “Onze kleding is wereldwijd hetzelfde, alleen de maten passen we aan”, vertelt Kobayashi. “We hoeven verder niets specifieks te doen voor de Nederlandse consument, want die staat altijd open voor nieuwe dingen. Bovendien verkopen we essentials die een onderdeel kunnen zijn van iedere modestijl.”

Kohsuke Kobayashi
coo Uniqlo

Essentials, geen basics 
Kobayashi laat het tijdens het gesprek meerdere malen vallen. Uniqlo verkoopt geen basics, zoals vaak wordt gezegd, maar essentials. Gevraagd naar het exacte verschil tussen die twee, moet hij zich weer even wenden tot de assistentie aan de zijlijn. Een vragende blik is genoeg om te zorgen dat de souffleuse meteen zijn kant op komt schuifelen. Een seconde of vijftien, twintig fluistert ze onafgebroken instructies in zijn oor, terwijl de coo zelf steeds heftiger instemmend knikt. “Ja”, beaamt hij. “Basic is just basic, maar het zijn geen simpele producten. Net zoals het leven van onze klanten niet simpel is. Essentials zijn ontwerpen gebaseerd op hun behoeften. Ze zijn functioneel, met oog voor detail gemaakt en er zit veel technologie achter.” Kobayashi, zelf strak in het pak gestoken, wijst op zijn eigen spierwitte overhemd. “Dit is geen basic shirt, ik hoef het nooit te strijken.”
 

 Neem een kijkje in de eerste Uniqlo in ons land 

H&M en Zara
De regie voor het gesprek is strak. Kobayashi lijkt vastbesloten niets over andere merken of retailers te zeggen, al helemaal niet met naam en toenaam. “Wij focussen ons op blije klanten”, is het terugkerende antwoord als een vraag niet in het script past. Maar hoe zit het dan met al die moderetailers die er al zijn in Europa? Naast de fastfashionreuzen H&M en Inditex heeft ieder land zijn eigen nationale gevestigde orde die de dienst uitmaakt. Wat maakt Uniqlo nu zo anders en een meerwaarde in een al goed gevulde markt? “Elk bedrijf heeft een uniek punt, H&M en Zara ook”, zo laat Kobayashi zich de namen toch een keer ontglippen. “Wij maken geen fastfashion, maar lifewear. Dat is uniek en met niets vergelijkbaar.”

Lifewear laat zich moeilijk in een definitie vangen, maar is grofweg de combinatie tussen een eenvoudig te combineren ontwerp, technologie en lange levensduur. Heattech, waardoor kleding dun maar toch warm is, en 3D knitwear, waarbij hele kledingstukken als één geheel uit de machine komen, zijn slechts enkele voorbeelden van Uniqlo-techologie (zie kader 3x Uniqlo-technologie). “Dat soort technologie is nieuw voor de Nederlandse consument. Daarom denk ik niet dat we hier te laat zijn gestart.”

De vraag naar de grootste concurrent, blijft uiteraard onbeantwoord. “Ik weet niets van andere merken.” Dat korte antwoord is voor de souffleuse voldoende aanleiding om weer even in te breken. Na haar onderbreking herpakt Kobayashi zich. “Ik praat niet over andere merken, want wij vergelijken ons niet met concurrenten. Wij zijn nieuw en onze uitdaging is het uitleggen van het lifewear-concept aan de consument. Als dat lukt, geloven we dat klanten blijven terugkomen.”
 

Europese consument overtuigen
Dat terugkomen is geen vanzelfsprekendheid. Want Uniqlo claimt dat de kleding van dermate goede kwaliteit is dat hij langer meegaat dan die van veel andere merken. En gezien het ogenschijnlijk inwisselbare uiterlijk van de kledingstukken, wordt een consument toch ook niet geprikkeld om maandelijks een nieuwe outfit aan te schaffen. Maar ook lifewear is aan verandering onderhevig, legt Kobayashi uit. “We zijn al in 2003 gestart met heattech, maar elk jaar voeren we verbeteringen door zodat de technologie nog beter functioneert.”

Toch lijkt het moeilijk uit te leggen aan de Europese consument, die gewend is aan de steeds sneller wisselende collecties bij de fastfashionketens. En dan is Uniqlo ook nog eens made-for-all, niet gericht op een specifieke doelgroep. “Iedereen heeft zijn eigen stijl, zelfs kinderen”, zegt Kobayashi daarover. “Daarom hebben we geen focus op een specifieke groep.” Dat het lifewear-concept in Europa moeilijker uit te leggen is dan in Japan, waar de consument wellicht meer gewend is aan die benadering, gelooft hij niet. “Vooral de Nederlandse consument is heel openminded. Ik hoop dat ze ons merk snel accepteren.”


Japanse gastvrijheid
De relatief veilige Uniqlo-ontwerpen lijken vrij eenvoudig online aan te schaffen. Als je je maat weet, is een shirt in drie effen kleuren immers snel besteld. E-commerce is belangrijk, beaamt Kobayashi. “Maar de winkel is dat ook, want daar koopt een klant niet alleen kleding. Hij krijgt er een ervaring bij.”

Dat klinkt wat cliché, maar betekent bij Uniqlo toch net wat anders dan bij Europese retailers. Japanse gastvrijheid, noemt Kobayashi het. Een buiging en een lach, het zijn de kleine dingen die het doen. “Als ik bij een ander merk naar de paskamer vraag, wijst een medewerker me met zijn vinger waar ik die kan vinden. Dat gebeurt bij ons niet, een medewerker begeleidt een klant ernaartoe.” Nog zo’n detail: personeel moet een winkelmandje met twee handen aangeven en ook de hand van de klant wordt met twee handen geschud. “Dat is Japanse gastvrijheid. Wij hebben respect voor onze klanten.”

‘Basic is basic, maar het zijn geen simpele producten’

Grootste ter wereld
Hoewel Uniqlo zich liever niet uitspreekt over de concurrentie, heeft het daar natuurlijk wel degelijk oog voor. Dat blijkt uit de officiële doelstelling die al een aantal jaar boven moederconcern Fast Retailing hangt: in 2020 het nummer één modebedrijf ter wereld zijn. De haalbaarheid daarvan was al twijfelachtig, maar wordt een steeds groter vraagteken. Het afgelopen boekjaar, dat liep tot en met augustus, was het concern goed voor omgerekend zo’n zestien miljard euro. Voor het lopende boekjaar wordt gerekend op een groei naar ongeveer 17,6 miljard. Ter vergelijking: Inditex sloot 2017 af met ruim 25 miljard euro, H&M Group noteerde net geen 24 miljard.

2020 leek lang een verre toekomst waar Uniqlo veilig ambitieuze doelstellingen aan kon hangen, maar inmiddels zit er nog maar één jaar tussen. Het doel is de nummer één te worden en de datum is daarbij niet het belangrijkst, zegt Kobayashi nu maar. Hoe dat doel bereikt moet worden? “We doen er alles aan wat we kunnen, waarbij onder meer snelle uitbreiding in Europa belangrijk is. Uiteindelijk zullen we op natuurlijke wijze de nummer één worden.”

‘We hebben niet echt een groeistrategie. We kijken hoe mensen reageren en zien wel wat er komt’

Japanse winkelketens zijn een zeldzaamheid in Europa. Alleen Muji, de ‘HEMA van Japan’, is met een bescheiden aantal van zo’n veertig winkels aanwezig in acht Europese landen. Waar veel Amerikaanse spelers alomtegenwoordig zijn, betekent Uniqlo dus voor veel Europese consumenten – maar ook concurrenten – een eerste kennismaking met de Japanese way of retailing. Wat andere retailers kunnen leren van bijvoorbeeld die Japanse gastvrijheid, en andere elementen van Uniqlo’s aanpak? “Geen idee”, zegt Kobayashi. “Dat is niet onze verantwoordelijkheid.” Wat dat wel is, laat zich raden. “Ik focus me op blije klanten.”