Met een nieuwe kapitaalinjectie en strategie zoekt Bristol weer de weg omhoog. De winstgevendheid vergroten, een nieuwe doelgroep aanboren en de merkperceptie verbeteren zijn belangrijke onderdelen, vertelt ceo Elise Vanaudenhove. “Consumenten kennen ons vanwege onze lage prijzen, maar koppelen daar ook een lage kwaliteit aan. Dat is voor een groot deel onze eigen schuld, omdat we altijd op die lage prijzen hebben gehamerd. Daar stappen we van af.”  

Na negen maanden onderhandelen zijn de handtekeningen gezet onder een financieringsplan. De familie, banken en investeringsmaatschappij LRM steken geld in Bristol. Waarom duurde het zo lang?
“Het kostte inderdaad de nodige moeite. Eerlijk gezegd denk ik dat wij een van de lucky fews zijn, want retailers zijn door de coronacrisis niet geliefd bij financiële instellingen. Ik ben heel blij dat het allemaal rond is, want het gaat ons het financiële comfort geven om ons strategische plan uit te voeren. Het geeft ons ademruimte.”

Welke afspraken zijn er gemaakt? 
“Ik kan geen financiële details geven. We kunnen hiermee onze plannen volledig uitvoeren. De eerste resultaten van die strategie zijn al voelbaar in de positieve resultaten in België in het begin van het jaar. Onze winkels worden vernieuwd en overzichtelijker gemaakt. De winkels waarbij dat al gebeurd is, laten mooie cijfers zien.”

Hoe ziet het transformatieplan van Bristol eruit?
“Het plan rust op twee grote pijlers. We willen onze omzet vasthouden en winstgevendheid vergroten en we starten met een nieuw concept. De tagline is Bristol – pretty smart, oftewel: je bent mooi en slim als je bij ons koopt. Het wordt allemaal wat jonger en hipper. We willen het merk meer emotioneel en positief laden en daarvoor moet je gezien worden. We investeren dit jaar bijvoorbeeld meer in reclame en out-of-homecampagnes. De consument gaat Bristol meer tegenkomen en op een andere manier dan hij gewend was.” 

Waar schort het aan met de huidige merkperceptie van Bristol?
“Ons imago is een beetje negatief. Consumenten kennen ons vanwege onze lage prijzen, maar koppelen daar ook een lage kwaliteit aan. Dat is voor een groot deel onze eigen schuld, omdat we altijd op die lage prijzen hebben gehamerd. Daar stappen we van af. We blijven goedkoop, maar willen ook de modische aspecten en kwaliteit van onze collecties naar voren brengen. 

Veel mensen weten bijvoorbeeld niet dat we ook A-merken als Adidas en Puma voeren. We gaan onze schoenencollecties beter naar voren brengen. Zeker in Nederland is dat een beetje ondergesneeuwd door de textielverkoop, maar Bristol is in de eerste plaats een schoenenverkoper. We willen met deze stappen onze bestaande klanten behouden maar ook nieuw publiek aantrekken.”

Wat gaat het nieuwe publiek bij jullie vinden?
“Meer schoenen. Daarnaast gaan we het aanbod van A-merken uitbreiden en meer lederwaren aanbieden. Duurzaamheid is een ander belangrijk aspect. Volgend jaar moeten al onze basics uit biokatoen bestaan. De producten worden daardoor vijftig cent tot een euro duurder voor de consument, maar die gaat zo’n kleine prijsstijging niet voelen in de portemonnee. Dat moet ook niet, want die wil daar niet voor betalen.”

In 2019 boekte Bristol een nettoverlies van 6,2 miljoen euro en daalde de omzet van 197,5 miljoen naar 183,7 miljoen euro. U hoopt terug te gaan naar een omzet van minstens 200 miljoen euro. Hoe gaat dit plan daarbij helpen?
“Eerst even wat context. We zitten in een krimpende markt. Het budgetaandeel dat consumenten spenderen aan schoenen en kleding is veertig procent van wat het twintig jaar geleden was. Wat ook niet helpt is dat mensen door de coronacrisis nog eens minder uitgeven aan dure kleding, omdat ze er toch niet mee kunnen pronken. Het maakt de kat niet uit of je broek wel voldoet aan de laatste trends. Dat wij producten voor kleine prijzen aanbieden is in dat opzicht een voordeel. 

Om onze financiële positie te verbeteren doen we een aantal dingen. We werken bijvoorbeeld aan huurverlagingen. Die zijn nog steeds te hoog ten opzichte van de huidige omzetten. 

Daarnaast brengen we onze voorraad terug. We hebben minder ingekocht en onze voorraden zijn dan ook beduidend lager dan voor de pandemie. Verder is hard gewerkt aan een systeem om de voorraad op de juiste plaatsen te krijgen zodat we minder hoeven af te prijzen en betere marges halen. 

Dat brengt me ook op het belang van een sterker winkelbestand. De winkels maken of het breken het totaalplaatje omdat de voorraad op sommige locaties blijft vastzitten. Daardoor moeten we met korting verkopen en genereren we niet de juiste marge. Als we het winkelbestand en de marges optimaliseren gaan we weer winst maken.” 

‘Het winkelbestand optimaliseren’ is meestal een eufemisme voor winkels op slot doen.
“We zijn vorig jaar begonnen met het sluiten van veertig winkels in Nederland en België, maar we openen ook weer op betere plekken. We weten nog niet precies rond welk aantal het totale winkelbestand zal schommelen. De winkels worden maandelijks geëvalueerd. We gaan in elk geval voor een mooie dekking zodat we gemakkelijk bereikbaar zijn.”

Ook jullie hoofdkantoor in Nederland krimpt. Waarom?
“Het hoofdkantoor in Nederland was te klein geworden om zelfstandig te functioneren. We verloren te veel tijd en efficiëntie en uiteindelijk leed iedereen daaronder. We konden de winkels daardoor bijvoorbeeld niet de juiste ondersteuning bieden.

Daarom hebben we besloten deze diensten in óf ons kantoor in Beringen te centraliseren óf ze te decentraliseren en er dus een mobiele functie van te maken. Hierdoor verdwenen er banen, maar kwamen er ook weer banen bij. De banen die verdwenen zijn, waren vooral administratieve functies. “Uiteraard hebben wij onze mensen de nodige begeleiding en steun gegeven in het zoeken naar een nieuwe baan.”

Nog even naar de voorraadpositie. Om de voorraad terug te dringen helpt het niet dat de resterende winkels gesloten of alleen op afspraak open zijn. 
“Het is zo’n onzin! Als we nu echt zouden bijdragen aan het algemene welzijn door onze winkels dicht te houden, zou dat oké zijn. Maar dat geloof ik niet. Iedereen weet dat we met enkele extra hygiëne- en voorzorgsmaatregelen perfect veilig kunnen winkelen. We laten een beperkt aantal mensen toe, werken met mondkapjes, spatschermen en desinfectiemiddelen. Dus waar zit het probleem?

Waar ik vooral kwaad van wordt is dat consumenten wel kunnen aansluiten in de rij in de Kruidvat-winkels die bomvol staan met branchevreemde producten. Ik vind dat lijkenpikkerij en van weinig solidariteit getuigen. Als de overheid mag bepalen welke retailer wel en niet open mag zijn, mogen ze naar mijn mening ook in dit opzicht ingrijpen.” 

Sinds 3 maart mogen de winkels in Nederland weer open voor shoppen op afspraak. Bent u tevreden over de resultaten tot nu toe?
“Consumenten maken er zeker gebruik van, maar de drempel blijkt toch vrij groot. We zien de omzet week na week aantrekken, maar blijven nog tot ver onder de normale omzet steken.”

In België waren de winkels lange tijd open, maar mogen klanten sinds 27 maart ook alleen op afspraak shoppen. Hoe staat het ervoor met Bristol in België?
“Een beetje zoals in Nederland, hoewel we hier een snellere stijging van de cijfers verwachten omdat het maken van een winkelafspraak minder streng geregeld is. We zien bijvoorbeeld dat we nu al meer dan het dubbele draaien dan gisteren. Het zou hier dus nog kunnen meevallen. Al wil ik wel benadrukken dat er vóór deze maatregelen ook al veilig gewinkeld kon worden bij ons. We zien dus het nut niet van deze maatregelen die weer zeer zwaar inhakken op onze resultaten.” 

Het strategische veranderplan beslaat de komende vier jaar. Hoe optimistisch bent u over het behalen van de doelen nu het einde van de coronacrisis nog niet in zicht is?
“Als de winkels op korte termijn weer volledig open mogen kunnen we onze doelen voor dit jaar nog halen.”