Skype, HelloFresh, Zalando: Jonas Kjellberg investeert graag in techstartups die de markt fundamenteel veranderen. RetailTrends sprak met hem over innovatie, waarom hij met een rotsvast geloof in het businessmodel van een onbekende startup de retailreuzen uitdaagt en hét businessmodel van de toekomst. Vandaag: deel 1. 

U investeert miljoenen in startups die volgens u gamechangers zijn. Waaraan herkent u hen?
“Elke markt heeft gamechangers en outperformers. Een outperformer blinkt uit in wat hij doet en doet dat beter dan de andere spelers. Mijn interesse wordt gewekt door gamechangers: bedrijven die een fundamentele verandering brengen in een industrie. Kijk maar naar Netflix, Spotify, Amazon. Uiteindelijk verslaan de gamechangers altijd de uitblinkers. Dat is gewoon een kwestie van tijd.”
 

U zegt dat zonder een spoortje twijfel. 

De disruptieve technologie of innovatie van de gamechanger haalt de bestaande orde der dingen in een markt namelijk overhoop. Meestal spreekt de nieuwe partij klanten aan de onderkant van de markt aan, die zich een product eerst niet konden veroorloven. Netflix en Spotify binden bijvoorbeeld de strijd aan met traditionele aanbieders door voor een vast, klein bedrag per maand onbeperkt films en muziek aan te bieden. Daarmee is de klant goedkoper uit terwijl hij meer waar voor zijn geld krijgt. 
 

De uitblinkers gaan de gevolgen voelen zodra hún klanten beseffen dat er een eenvoudigere oplossing beschikbaar is. Dan zijn de outperformers al te laat.”
 

Waarom reageren de gevestigde partijen niet eerder?
“Omdat niemand anders in de markt iets doet. Hun concurrenten en hun partners hebben niets in de gaten, het gebeurt buiten hun gezichtsveld. De uitblinker focust zich op het bedienen van zijn bestaande klanten en op het verder ontwikkelen van zijn product door te blijven innoveren. 
 

Maar na verloop van tijd gaan consumenten hun vraagtekens zetten bij al die toeters en bellen en stappen ze over op een simpelere en goedkopere oplossing. De outperformer staat dan buiten spel.”
 

Een baanbrekend idee bedenken is een ding, daar een sluitende businesscase van maken is iets anders. Hoe lukt dat?
“Door de geijkte ideeën over het businessmodel los te laten. Gamechangers creëren een ontegenzeggelijk voordeel aan de kostenkant voor de consument: hun product of dienst is aantrekkelijker. Airbnb, Amazon en Netflix hebben allemaal een bestaand businessmodel in een andere vorm gegoten en geïnnoveerd in the zeros.”
 

Wat bedoelt u met dat laatste?
“Kosten zijn niet onvermijdelijk. Het klinkt misschien niet aannemelijk, maar de kosten terugbrengen naar nul – en ze niet slechts met een paar procent verlagen – is een belangrijke strategie. IKEA is een ervaren speler in het nullenspel. IKEA nam de traditionele vorm van meubelverkoop op de schop: klanten monteren hun meubels zelf, niet de producenten. Of neem een onlineretailer als Zalando, die met weinig winkels en weinig personeel het nullenspel goed kan spelen. Elke nul die je in een kostentabel kunt noteren, vergroot de kans dat je de regels van het spel gaat veranderen.”



 

Is goedkoper werken het belangrijkste kenmerk van een gamechanger?
“Een ander belangrijk aspect is dat je een beter product en een betere klantervaring creëert: delight your customers. H&M deed dat toen ze kleding maakten die eruitzag als van Gucci en van Prada maar die voor iedereen toegankelijk was. Maak dus iets dat veel beter is dan wat er al beschikbaar is en heb een duidelijke visie op hoe je dat doet.
 

Een derde element is dat je customer acquisition aanjaagt. Weet hoe je je product bij iedereen ter wereld onder de aandacht brengt en hoe je exponentiële groei creëert. Gamechangers bouwen hun bedrijf vanuit het uitgangspunt dat ze snel kunnen groeien.”
 

Wat zijn de ideale omstandigheden voor een gamechanger om de markt op de kop te zetten?
“Technologische ontwikkelingen maken het mogelijk om veel dingen op een andere manier te doen. Ik voorzie daarnaast enorme gevolgen van de coronapandemie. Niemand weet precies waar het heengaat en dat maakt de weg vrij voor nieuwe modellen. 
 

Ik denk bijvoorbeeld dat we werknemers niet meer gaan betalen op basis van de gewerkte uren, maar op basis van waardecreatie. Nu stoppen we mensen van negen tot vijf uur in een gebouw en betalen we hen voor de hoeveelheid uren die ze werken, niet voor de waarde die zij creëren voor het bedrijf. Straks gaat het er niet meer om dat je komt opdagen voor de afgesproken hoeveelheid tijd, maar dat je echt je werk doet. Dat is een eerlijkere manier van belonen.”
 

Covid-19 betekent dus het einde van de industriële revolutie?
“Absoluut. De klassieke organisatiestructuren waarin je als het ware regeert over je werknemers gaan hier enorm door veranderen. En dat geldt ook voor de rol van leiders en onze kijk op productiviteit en perspectieven binnen een organisatie.”


Dit interview verscheen eerder in het novembernummer van RetailTrends. Het tweede deel van dit gesprek verschijnt volgende week op RetailTrends.nl. Nu al benieuwd naar het hele verhaal? Kijk hier.