Kika Buhrmann (Marie-Stella-Maris): 'Groei mag nooit ten koste gaan van je merkidentiteit'

Na 17 jaar bij Nespresso verruilde Kika Buhrmann de wereld van koffie voor die van geurstokjes en handzeep. Als ceo van Marie-Stella-Maris moet ze het Nederlandse lifestylemerk klaarstomen voor Europese groei. Haar belangrijkste opdracht? Niet zo hard mogelijk groeien, maar ervoor zorgen dat het merk onderweg niets van zijn identiteit verliest. "Het bewaken van je merk gaat verder dan een brandbook."

Je staat nu zo'n 10 maanden aan het roer. Hoe kijk je terug op die eerste periode?

"Heel positief. Marie-Stella-Maris is een prachtig bedrijf met sterke producten, een duidelijke sociale missie en bevlogen mensen. Dat gaf een goede basis om snel verder te bouwen. We zijn de Benelux verder aan het consolideren en bereiden de organisatie voor op de volgende stap: schaalbaarheid richting Europa. Het is een cadeautje om deze job te mogen doen."

Jullie groeien ondertussen stevig door. Waar zie je dat het meest terug?

"Specifieke groeicijfers deel ik niet, maar we liggen goed op koers. De algehele trend is sterke, gezonde groei. Vooral onze eigen kanalen groeien hard. Dat komt niet alleen doordat we nieuwe boutiques openen, maar ook doordat onze bestaande winkels sterk presteren. Dat is belangrijk, omdat we via onze boutiques en webshop de volledige merkbeleving kunnen neerzetten. Die groei geeft ons de ruimte om te investeren in nieuwe winkels, productlanceringen en merkcampagnes."

Hoe trof je het bedrijf aan en waar ben je als eerste mee aan de slag gegaan toen je begon?

"Marie-Stella-Maris bestaat 15 jaar en heeft zich ontwikkeld van watermerk met een sociale missie naar lifestylemerk. De basis stond, maar de volgende groeifase vroeg om meer scherpte. Daarom hebben we eerst onze langetermijnrichting met elkaar bepaald. Wat is Marie-Stella-Maris? En minstens zo belangrijk: wat is het níét?

In een snelgroeiende organisatie kan iedereen een eigen beeld krijgen van wat groei betekent. Daarom wilden we het merk-DNA veel duidelijker definiëren. We omschrijven dat als European heritage meets modern cool. Dat brengen we tot leven met onze producten, limited editions, samenwerkingen en partnerships.

Uiteindelijk draait het voor mij niet om de vraag of iemand iets mooi vindt. Waar het mij om gaat is of het Marie-Stella-Maris is, of niet. Dat hebben we sterk in de eerste maanden neergezet. Daarna hebben we de organisatie klaargemaakt voor de volgende groeifase. We brachten meer structuur aan en introduceerden een vaste 'drumbeat' in de organisatie: duidelijke ritmes, rollen en besluitvorming die nodig zijn om de stap van groeien naar schalen te maken."

Wat heb je concreet aangepakt?

"Vooral rolduidelijkheid binnen de langetermijnstrategie. Hoe draag je vanuit jouw functie daaraan bij? Dat moet voor iedereen tastbaar zijn. We hebben ook vastgelegd wie waarover beslist en wie bij welke gesprekken betrokken is. Die duidelijkheid zorgt voor voorspelbaarheid en maakt het makkelijker om te schalen.

Daardoor kan de energie naar het openen van nieuwe boutiques en het aanscherpen van onze merkpropositie. Nu zitten we in een fase waarin we veel boutiques openen, merkcampagnes ontwikkelen, productlanceringen voorbereiden en werken aan de plannen voor 2027."

Jullie willen uitgroeien tot een Europees lifestylemerk. Hoe pak je de uitbreiding naar nieuwe markten aan?

"We ontwikkelen nieuwe regio's heel systematisch. Dat kan een land zijn, maar ook een regio in Nederland of België. We kijken eerst waar onze doelgroep van nature komt: goede restaurants, hotels, sportclubs, wellnesslocaties en yogastudio's. Daar willen we mensen op een natuurlijke manier met het merk laten kennismaken.

Tegelijkertijd zien we als d2c-merk precies waar onze online verkoop versnelt. Op basis van die data bepalen we waar we boutiques openen. Zo openden we onlangs een boutique in Groningen, omdat Noord-Nederland sterk groeide. Daarna volgden Brugge en Mall of the Netherlands.

Het mooie is dat al die kanalen elkaar versterken. Nieuwe boutiques zorgen voor extra online groei, wholesalepartners profiteren mee en de merkbekendheid neemt verder toe. Zo bouwen we stap voor stap aan onze merkzichtbaarheid."

Er is de afgelopen tijd flink gebouwd aan het managementteam, onder meer met de komst van cmo Alessandra Elia, met ervaring bij heritage-merken als Burberry en L'Occitane. Waarom was dit nodig?

"Om Marie-Stella-Maris uit te bouwen van een sterk Nederlands merk naar een Europees lifestylemerk, moesten we de organisatie versterken. Dat begint met een duidelijke langetermijnstrategie waar je samen met je investeerders achter staat.

In de afgelopen periode hebben we een aantal mooie nieuwe hires gedaan. Met Alessandra Elia vonden we iemand die de categorie kent, ervaring heeft met het bouwen van heritage-merken én lokale relevantie kan toevoegen. Het laatste wat je wilt, is dat je als Nederlands merk in andere landen actief bent zonder ruimte voor lokale aanpassingen. Daarnaast brengt zij veel ervaring mee in productontwikkeling, waarbij het product altijd in dienst staat van de merkpropositie.

'Hoewel het bedrijf kleiner is, voelt de verantwoordelijkheid groter dan bij Nespresso'


Voor mij is haar grootste toegevoegde waarde dat ze merkconsistentie over alle touchpoints kan uitbouwen. Bij Burberry, L'Occitane en Montblanc zie je die consistente merkidentiteit overal terug. Dat is ook wat wij nastreven. Of je Marie-Stella-Maris nu tegenkomt in een hotel, restaurant, sportclub, bij Douglas of de Bijenkorf, aan boord van een KLM-vlucht, in onze boutiques of op onze webshop: overal moet dezelfde merkbeleving voelbaar zijn.

Met de komst van Bobby Faas (voorheen Gerry Weber, Michael Kors, Mango, red.) als senior retail director versterken we de organisatie verder. Met de komst van deze nieuwe mensen kunnen de collega's ook doorgroeien. Naar een nieuwe cfo/coo wordt nog gezocht."

Met boutiques in Groningen en Mall of the Netherlands hebben jullie onlangs het Nederlandse winkelbestand verder uitgebreid. Zit Nederland daarmee langzaam vol?

"We zijn dit jaar gestart met 16 boutiques in Nederland en 2 in België. Daarnaast hebben we 2 bestaande winkels, in Utrecht en Maastricht, verplaatst en uitgebreid naar een nieuw concept. Dat zijn geen extra winkels in de telling, maar voor de consument wel volledig nieuwe boutiques.

Onlangs openden we onze negentiende boutique in Nederland, in Groningen. Daarna volgden Mall of the Netherlands als nummer 20 en Brugge als nummer 21. Daarnaast lopen er nog een aantal trajecten waarvan we hopen dat die dit jaar rondkomen.

Voor ons is het belangrijkste niet om zo veel mogelijk winkels te openen, maar om het merk goed te verankeren. We willen op de juiste plekken zitten, met de juiste kwaliteit, het juiste team en de juiste locatie. Je kunt altijd veel boutiques openen, maar de beste locaties vinden kost tijd. Daar investeren we bewust in."

Wanneer is de Benelux voor Marie-Stella-Maris 'af' en verschuift de focus naar de rest van Europa?

"Er staan nog een aantal steden en locaties op onze wensenlijst. Welke dat zijn, kan ik nog niet zeggen. We scouten altijd meerdere steden tegelijk, omdat de kwaliteit van de locatie belangrijker is dan het aantal boutiques.

We verwachten ook in 2026 en 2027 nog meerdere locaties in de Benelux te openen. Een aantal geven doen we niet, omdat we willen voorkomen dat het nummer leidend gaat zijn. Tot en met 2027 ligt daar onze maximale focus: onze merkbekendheid en aanwezigheid verder consolideren. Dat gaat niet alleen over boutiques, maar over alle touchpoints waar consumenten ons merk kunnen ervaren: hotels, restaurants, onze hospitalitypartners, retailers als Douglas en de Bijenkorf en sterke lokale partners.

Tegelijkertijd verkennen we al andere Europese markten. We zien via onze online verkoop dat er in landen als Scandinavië, Duitsland en Zuid-Europa al een natuurlijke vraag naar Marie-Stella-Maris is, terwijl we daar zelf nog niet actief gestart zijn. Ook hebben we er al hospitalitypartners en voeren we gesprekken met mogelijke wholesalepartners en vastgoedeigenaren. We hebben nog geen nieuwe landen vastgepind, maar werken de verschillende routes wel verder uit."

Het merk introduceert regelmatig nieuwe producten. Hoe bepalen jullie welke producten wel en niet bij Marie-Stella-Maris passen en komen er nieuwe productcategorieën bij tijdens deze groeifase?

"Niet direct. We kijken vooral binnen de propositie die we als merk willen neerzetten. De belangrijkste reden waarom klanten voor Marie-Stella-Maris kiezen en terugkomen, is de kwaliteit van de geur in onze producten. We brengen de kwaliteit van nicheparfum naar alledaagse producten. Daarmee willen we dagelijkse routines naar een hoger niveau tillen.

Vanuit die gedachte kijken we naar nieuwe categorieën. Daarbij draait het niet alleen om geur, maar ook om textuur, hoe een product aanvoelt en de totale beleving. We voegen alleen producten toe die passen bij die merkpropositie."

Hoe bewaak je het DNA van Marie-Stella-Maris tijdens deze groei en zorg je ervoor dat de premiumpositie niet verwatert?

"Goede vraag. Dat is voor mij de essentie van het merk en ook een belangrijke reden waarom Alessandra Elia aan boord is gekomen. Het begint met het verankeren van waar je als merk voor staat: onze sociale missie en de kwaliteit van onze producten. De kwaliteit van onze fragrances moet altijd onderscheidend en verrassend zijn. Daar zijn we heel streng in, anders komt een product ook niet op de markt. Onze sociale missie hoort daar net zo goed bij als de kwaliteit van onze producten.

Ik denk dat het bewaken van een merk verder gaat dan een brandbook. Het gaat vooral om de keuzes die je maakt, en misschien nog wel meer om de keuzes die je níét maakt. Groei mag nooit ten koste gaan van de kwaliteit van het merk en onze positionering. Dat betekent ook dat we soms nee zeggen tegen partnerships, producten of campagnes die niet passen bij onze propositie. Maar ook waar ben je beschikbaar en welke producten bied je aan als merk? Dat zijn de 2 grootste bouwstenen om je positionering goed te bewaken. Ik zal ons niet in elke stad in Nederland zien, maar ook niet in ieder restaurant en hotel.

Je kunt heel makkelijk in 2 jaar tijd keihard groeien, maar je wil wel die consistente merkbeleving voor je consument hebben en onderdeel van de lifestyle zijn. Juist die keuzes helpen om het merk-DNA steeds verder te verankeren."

Dus je hebt de afgelopen tijd al vaak 'nee' gezegd? 

"Ja, absoluut. Juist in een fase waarin je hard groeit, is het verrijkend om veel van dat soort discussies te voeren. Er komen nieuwe boutiques, producten en mensen bij. Dan moet je heel duidelijk zijn over waar je als merk wel en niet voor staat. Dat is ook een belangrijke les die ik bij Nespresso heb geleerd: juist in zo'n groeifase moet je je merkfundament en merkconsistentie stevig neerzetten."

'Ik push in sollicitatiegesprekken naar het extreme toe'

Ik zie dat je uit de Nespresso-beker met rietje drinkt, die viral is gegaan op de socials. Wat nam je, behalve die beker, mee naar Marie-Stella-Maris?

"Het was een van de laatste projecten waarbij ik betrokken was. Het mooie is dat zo'n succes laat zien dat merkbouwen tegenwoordig veel verder gaat dan alleen het product. Het draait om de consistentie van alle touchpoints.

Dat is ook de belangrijkste les die ik meeneem. Bij Nespresso was ik verantwoordelijk voor een land, terwijl zaken als productontwikkeling en internationale campagnes vanuit het hoofdkantoor kwamen. Zo'n Clooney-shoot doe je niet lokaal, dat doet het hoofdkantoor. Vanuit daar ging ik kijken hoe ik dat lokaal zo goed mogelijk kon neerzetten en het maximale eruit te halen.

Bij Marie-Stella-Maris is mijn rol als ceo juist veel breder. Hoewel het bedrijf kleiner is, voelt de verantwoordelijkheid groter. Ik heb geleerd hoe kleiner eigenlijk heel veel groter kan voelen. Je bent betrokken bij vrijwel alle onderdelen van de organisatie en bouwt samen met het team aan de volgende fase van het merk.

Ik begon in 2008 bij Nespresso en ondanks dat ik daar 17 jaar heb gezeten, hebben we ook nog heel veel gebouwd en neergezet. Veel van wat ik bij daar heb geleerd over merkconsistentie en merkbouwen neem ik mee. Tegelijkertijd stelt de functie mij in staat om weer hele nieuwe dingen te leren, doordat we de organisatie echt samen aan het opbouwen zijn. Veel functies zijn nieuw en hebben geen blauwdruk. Juist dat samen bouwen maakt deze fase zo bijzonder."

Hoe zorg je er dan als ceo voor dat mensen snel hun weg vinden in deze nieuwe functies? 

"Dat begint al bij de sollicitatiegesprekken. Ik ben daarin extreem duidelijk over wat mensen kunnen verwachten. Je kunt een uur een sollicitatiegesprek met iemand hebben, maar iemand kent zichzelf veel beter. Ik push dat ook graag naar het extreme toe in die gesprekken om te kijken of ze daar ongemakkelijk van worden of het vervelend vinden. We zoeken mensen die energie krijgen van een omgeving waarin nog niet alles is uitgestippeld. Er is vaak geen goed of fout antwoord; ik ben vooral benieuwd hoe iemand denkt en met onzekerheid omgaat.

Als iemand eenmaal begint, werken we in het begin heel nauw samen. We begeleiden nieuwe collega's intensief, maar geven ze ook snel de ruimte om hun rol zelf vorm te geven binnen de strategie. Dat past niet bij iedereen. Sommige mensen hebben juist behoefte aan veel structuur. Tegelijkertijd besteden we ook veel tijd om successen te vieren met elkaar."

Je nodigde onlangs een aantal collega's bij je thuis in de woonkamer uit. Dat past bij de aandacht die je lijkt te hebben voor de mens achter de functie. Is dat altijd al jouw manier van leidinggeven geweest?

"Niet vanaf het begin. Toen ik jong leiding gaf, was ik vooral bezig met mezelf en mijn eigen ontwikkeling. De jaren die ik in Amerika werkte zijn daarin het meest vormend geweest. Tijdens covid, Black Lives Matter en alle politieke onrust heb ik gezien hoe belangrijk het is om echt oog voor elkaar te hebben. Je hoeft niet alles van elkaar te weten, maar wel oprechte aandacht te hebben voor hoe iemand erbij zit.

Ik geloof heel sterk dat je aandacht moet hebben voor de mens achter de functie. Op het werk kijken we vaak vooral naar iemands rol en verantwoordelijkheden, terwijl iedereen ook gewoon een mens is, met een eigen verhaal. Door elkaar ook in zulke settingen te zien, bouw je meer verbinding met elkaar op. Die persoonlijke vertrouwensbasis helpt uiteindelijk ook op de werkvloer. Je kunt elkaar makkelijker aanspreken, pittige gesprekken voeren en samen moeilijke beslissingen nemen. Dat zijn elementen die ik graag in het bedrijf neerzet."

Zijn er ook dingen waarvan je ontdekte dat ze bij een kleiner merk anders werken dan bij een grote organisatie als Nespresso?

"Ja. Bij Nespresso was de richting van het merk al veel sterker verankerd. Daardoor konden mensen sneller naar de uitvoering. Bij Marie-Stella-Maris merkte ik in het begin dat ik soms te snel naar de volgende stap wilde. Dan bleek dat we het allemaal eens waren over wát we gingen doen, maar niet per se over waarom of hoe dat paste binnen het grotere geheel.

Daarom heb ik veel tijd gestoken in onze 'North Star': een duidelijke langetermijnrichting die ervoor zorgt dat alle kortetermijnacties daaraan bijdragen. In een groeiende organisatie moet je daar bewust tijd voor maken. Even extra checken of iedereen hetzelfde bedoelt, voorkomt dat teams verschillende kanten op bewegen."

Kun je daar een concreet voorbeeld van geven?

"Bij de ontwikkeling van een nieuw product kun je bijvoorbeeld verschillende prioriteiten hebben. Is geur altijd het belangrijkste? Of moet een product vooral volledig refillable en recyclebaar zijn? Of draait het juist om de textuur en werking? Het gaat uiteindelijk om de juiste combinatie van elementen die past bij Marie-Stella-Maris. Door daar vooraf goed over af te stemmen, blijft de uitvoering dicht bij de strategie en voorkom je dat je werk opnieuw moet doen."

Het merk is begonnen vanuit een sociale missie: toegang tot schoon water en hygiëne voor iedereen. Jullie willen de komende jaren flink groeien. Kies je dan voor maximale groei of maximale missie-impact?

"Die 2 zijn voor ons juist met elkaar verbonden. Hoe succesvoller we als bedrijf zijn, hoe meer impact we kunnen maken met onze foundation, omdat iedere aankoop bijdraagt daaraan. Daarom kiezen we heel bewust voor mooie producten waar mensen graag voor terugkomen.

We willen de foundation de komende jaren nog nadrukkelijker onderdeel maken van het merk, bijvoorbeeld met speciale productlanceringen. Maar altijd vanuit hetzelfde uitgangspunt: de consument moet er óók blij van worden. Dan versterken impact en commercie elkaar."

Is concurrent Rituals een schoolvoorbeeld voor Marie-Stella-Maris?

"Ik kijk er zeker naar als inspiratie. Ik heb extreem veel respect voor Rituals en voor wat Raymond Cloosterman heeft opgebouwd. Maar zo kijk ik ook naar heel veel andere Nederlandse retailers, binnen en buiten onze categorie. Uiteindelijk volgen we toch onze eigen route."

Sta je nog steeds over 5 jaar aan het roer van Marie-Stella-Maris en waar hoop je dan met trots op terug te kijken?

"Dat sowieso. Ik ben niet echt een hopper; ik heb 17 jaar bij Nespresso gewerkt. Ik houd van de lange termijn en om ergens echt onderdeel van zijn. Ik hoop dat dat ook mijn route bij Marie-Stella-Maris wordt en dat ik trots kan zijn op het team dat we nu bouwen én op de keuzes die we vandaag maken.

Als we over 5 jaar kunnen zeggen dat we bewust niet voor de snelste groei hebben gekozen, maar wel voor de juiste groei, dan hebben we het goed gedaan. Juist door vast te houden aan onze merkidentiteit kun je uiteindelijk veel duurzamer groeien."