Volgend jaar is het vijftig jaar geleden dat Kijkshop werd opgericht. Begin 2018 viel het doek voor de eens zo populaire formule. Hans Corbijn werkte 36 jaar lang bij Kijkshop, in diverse functies, en schreef een boek over de opkomst en ondergang van het vitrineconcept. 
 

Op RetailTrends is hoofdstuk 7 te lezen, met vandaag het eerste deel daarvan. Het is 2007 en Kijkshop, eigendom van Retail Network en onder directie van Steve Evers, staat in de etalage. Er breekt een enerverende periode aan onder de Zweeds-Libanese zakenman Ayad Al Saffar. 

Ayad Al Saffar: ‘Alles moet weg!’

De adelaar is gevlogen
Tijdens een training in een hotel, in de buurt van Zaltbommel, kwamen we steeds een paar kopstukken van Kijkshop tegen, onder wie Evers, en ook wat Engelssprekende heren. Onze verkoopleider deed er wat geheimzinnig over en was nerveus. We wachtten af. Uiteindelijk kwam er witte rook: de KIN Group uit Zweden zou Kijkshop eind mei 2007 overnemen. De wie? De Kin Group (Klockgrossisten I Norden) was het vehikel van Ayad Al Saffar. Het verhaal ging dat Al Saffar (geboren in Syrië), meermaals ondernemer van het jaar in Zweden, als negentienjarige jonge man, samen met zijn broer uit Libanon gevlucht was voor de oorlog. Met een tas vol horloges belandde hij in Zweden. Daar kwamen ze in de vluchtelingenopvang terecht. Later werkte hij als bosarbeider en bessenplukker.

Na enige tijd beproefde hij zijn geluk op markten en, na de nodige groei, nam hij in 2002 de oude Zweedse juweliersketen Ur & Penn over. Verder begon hij een groothandel in horloges. Hij had, in 2006, de sprong buiten Zweden gemaakt en juwelier Lucardi van Retail Network overgenomen. Zijn faam was hem al vooruitgesneld: hij stuntte met prijzen, initieerde schreeuwerige campagnes en introduceerde zijn eigen merken als Regal en Champion. De wat bedaagde medewerkers van Lucardi waren helemaal overrompeld. Niets was meer hetzelfde, iedereen sprong overal bij en de omzet steeg met tientallen procenten. En deze club ging Kijkshop overnemen! 

'Een gladde buitenlandse meneer'
Evers vloog uit en de 43-jarige Al Saffar kwam met tromgeroffel de organisatie binnen. Daar waar de meeste collega’s Engels met een Nederlands accent spraken, sprak hij Engels met een Scandinavisch/Libanees accent en dus was communiceren in het begin best lastig. Al Saffar kwam op mij over als een wat gladde buitenlandse meneer, die waarschijnlijk behoorlijk in de slappe was zat. Een echte entrepreneur. Sommige collega’s vonden hem charmant en hoffelijk, in zijn dure pakken en met zijn opzichtige horloges. Anderen vonden de zacht sprekende en vaak wat afwezige Zweed wat raadselachtiger.
 

Wat waren zijn plannen? In het personeelsblad van juli 2007 lichtte hij een tipje van de sluier op en stelde zich voor aan de Kijkshoppers. Hij heette ons warm welkom in de KIN Group familie en vertelde wat over zíjn familie en zijn veroveringen tot dan toe. De nadruk lag op het familiegevoel: samen veranderingen in gang zetten. Hij somde een aantal speerpunten op: facelift van de huidige winkels, lancering Pilot Store, nadruk op eigen assortiment, nieuwe marketingstrategie, nieuwe productcategorieën toevoegen, lancering House of Scandinavia-concept en van een postorderformat (Argos). Hij legde ook zeer de nadruk op ondernemerschap: ‘hoe zou je handelen als het je eigen winkel was’ werd de norm. In latere gesprekken geeft Al Saffar aan dat het zijn wens was om de grootste retailer van West Europa te worden.
 

Ogen dicht
Zelf had ik de eer om hem een middag mee in de auto te hebben, op bezoek bij een paar filialen. Hij zat dan met de ogen dicht naast je, tot hij opeens een vraag stelde. We bezochten filialen waar hij toezeggingen deed over verbouwingen, die niet altijd waar te maken bleken. Hij had duidelijke en eenvoudige ideeën over assortiment en prijzen. Grote partijen tegen scherpe prijzen inkopen, was zijn plan. Ik vergeet nooit dat hij heel slim met mensen om kon gaan. Aangekomen in Zwijndrecht zag hij tegenover onze Kijkshop een Lucardi. Natuurlijk liep hij naar binnen. Hij herkende de dame achter de kassa, noemde haar voornaam en omhelsde haar. De dame in kwestie straalde! Zelf vond ik ons middagje best spannend en inspirerend. Dat liet ik hem later in een mailtje weten. Waarop hij reageerde met “together we can move mountains”.
 

De Pilot Store. Tijdens zijn eerste kennismaking met collega’s was ik op vakantie en dat vond ik jammer. Er hing iets spectaculairs in de lucht en daar wilde ik bij zijn. Ayad (zijn achternaam was niet meer nodig, iedereen sprak over Ayad) had zijn plannen toegelicht en velen waren in verwondering of zelfs verbijstering naar huis gegaan. Wat zou er gaan gebeuren? Had hij echt gezegd dat de huidige winkels Oost Europese dinosauriërs waren, compleet achterhaald en ouderwets? Ja, dat had hij, meermaals zelfs en we fronsten onze wenkbrauwen.
 

Weg met de vitrine!
Terug van vakantie bleek opeens mijn meest talentvolle filiaalmanager overgeplaatst naar Utrecht, alwaar hij de Pilot Store zou gaan runnen. De Pilot Store: een gewone Kijkshop in Utrecht Overvecht zou omgebouwd worden naar een grote, lichte en ruime winkel. Daar stonden geen vitrines meer, mensen konden er producten vastpakken. Er zou een speciale shop voor lederwaren, horloges en sieraden verrijzen. De pioniersgeest kwam weer bovendrijven. Op 1 augustus opende de Pilot Store met veel tamtam en landelijke publiciteit. Dit zou het einde zijn van de oude winkels. Als deze shop goed draaide, zouden alle (op dat moment) 102 andere filialen ook omgebouwd moeten worden. Weg met de vitrine! Het hele concept op de schop: rommelen met het DNA van het vitrineconcept.

Dus stonden er op 1 augustus bezoekers in de rij voor spectaculaire openingsaanbiedingen en na afloop was iedereen tevreden en de winkel veranderd in een puinhoop. In de maanden erna bleek hoe het bij Kijkshop ook al weer zat: creatief en vol ideeën, maar toch snel afgeleid door wat natuurlijk ook nog moest gebeuren. Wat Utrecht betrof: er moesten steeds weer aanpassingen op het ‘gewone’ bedacht worden ter ondersteuning van deze ‘uitzondering op de regel’. Verder konden we natuurlijk wel rommelen met het DNA van een winkelconcept, maar hadden we ook nog te maken met de mensen die de nieuwe versie vorm moesten geven. Kortom: de ‘dozenschuivers’ van weleer moesten nu etaleren, mensen aanspreken en adviseren, bijverkoop aanzwengelen, etc. Al snel verslapte de aandacht en werd er gemopperd over achterblijvende resultaten, hoge derving en bezetting. Ondertussen gebeurde er ook iets spectaculairs in de andere filialen …

‘Alles moet weg!’
In navolging van Ur & Penn en Lucardi startte Ayad met zijn nietsontziende ‘Alles moet weg!-campagnes’. Alle filialen werden bedolven onder schreeuwende banners, folders, flyers, kaarten, plafondborden, etalageposters en koofstroken in fel geel, rood en zwart om de vele afgeprijsde artikelen te benadrukken. In iedere vitrine moesten meerdere artikelen sterk afgeprijsd worden en voorzien van een schreeuwende bodykaart achter het vitrinekaartje. Als dan de folder uitkwam stonden we schrap om de klanten te kunnen ontvangen. Velen hadden een gering vertrouwen in deze lawaaierige markttaferelen en hadden het idee dat het weinig zou opleveren. Vanaf dat moment was het echter alle hens aan dek! In veel filialen zakte men al door de hoeven bij het uitbrengen van het giga pakket aan materialen. Urenbudgetten (tot dan toe altijd heel strak) liet men los. Als echte ondernemers werden partners en vrienden binnengetrokken om te helpen. De beer was los.

Tijdens een managementmeeting had Ayad doodleuk gezegd dat hij een verdubbeling van de omzet verwachtte. Daar gniffelden we om: 200%?! Maar hij kreeg gelijk. Er waren inderdaad weken waarin een campagne startte en we (landelijk) de 200% aantikten. Het was natuurlijk verbijsterend voor veel oudgedienden om te ontdekken dat die ouwe toko met dat versleten tapijt er nog toe deed. In de loop van de jaren zouden er nog veel meer campagnes volgen, maar deze eerste bleef iedereen natuurlijk bij. “Tot 75% korting” en “nr. 1 in prepaid” of “f#ck! de voornemens”, “Summersale”, “Megasale” en wat te denken van “onderstaande prijzen zijn correct”. Kortom: we bleven in the picture. Voor onze voorjaars- en najaarscampagne (Summersale en Wintersale) kozen we zorgvuldig de weken rondom de ‘Dolle dagen’ van Bijenkorf en het ‘Prijzencircus’ van V&D. En ja: die eerste jaren keek de concurrentie zich de ogen uit. Dit was on-Nederlands.

Facelift
Ayad hield in ieder geval van doorpakken. Direct na de opening van de Pilot Store startten we met de facelift van de overige filialen. Ayads plan was om onder meer goudvitrines weg te halen, de overige recht te zetten en zo overzicht en ruimte te creëren. De grote, open middenruimte die zou ontstaan bezetten we met een fors aantal pallets en draadmanden. Deze zouden gevuld worden met scherp geprijsde artikelen, waarbij hij er naar streefde om klanten sneller tot aankoop te verleiden, meer stuks en een hoger bonbedrag te creëren. We moesten een heleboel spots richten op deze artikelen en een grote pinwall waarop goedkope bijous gepresenteerd zouden worden. Kortom: tegen zo laag mogelijke kosten een totaal andere winkel creëren. Zo vond er najaar 2007 een giga operatie plaats waarbij de coördinatoren de regiomanagers ondersteunden.

Kijkshop was Kijkshop: binnen drie dagen was zo’n filiaal omgebouwd. Het kon gebeuren dat we op maandagmorgen begonnen met het leeghalen van vitrines. Artikelen werden herschikt volgens plan en pallets, bakken, pinwalls, verlichting, inpaktafel, inloopmat en etalages (van overgebleven klokkenwanden gemaakt) geplaatst. Daarna konden we herinrichten en schoonmaken. Rond donderdag gingen de deuren weer open. Een metamorfose tegen gereduceerde kosten dus: een echte facelift. En natuurlijk een hoera voor de oude, degelijk geconstrueerde Varwijkvitrines, die niet kapot te krijgen waren. Je kon ze over het oude tapijt alle kanten opschuiven.

In voorjaar 2008 volgde het tweede deel van de filialen en zo ontstond er een winkel naar de wensen van Ayad. Als dan hier weer een ‘Alles moet weg!-campagne’ overheen ging, was succes verzekerd. Persoonlijk vond ik het prachtig om deze vernieuwing te helpen doorvoeren. Maar ook hier waren er voor- en tegenstanders. Want ja, mensen konden nu gewoon artikelen vastpakken, het werd snel rommelig en diefstal lag op de loer. Verder moesten we natuurlijk steeds aanvullen, de winkel goed laten ‘smoelen’ en dat vergde weer andere kwaliteiten. 
 

Resultaten
Natuurlijk ging het om de resultaten. Die stonden al langer onder druk. Zeker de laatste jaren onder het Vendex/KBB-bewind was er sprake van “stabilisatie van het resultaat”. Ik las daarin dat het resultaat behoorlijk lager was, maar dat men, gezien de plannen, hoopte op een beter resultaat in het volgende boekjaar. De resultaten tijdens de Retail Network-periode waren ook niet geweldig. Al langere tijd hing de molensteen van het moeten renoveren (faceliften!) van de filialen boven de markt. Evers had zich gefocust op “voorbereiden op de digitale toekomst” en de komst van de KIN Group had nieuwe verwachtingen gewekt. In die eerste jaren van het millennium was Kijkshop door de ondergrens gezakt en werd er verlies geleden. Zo toonden de boeken over 2005 een negatief eindresultaat van 8,5 miljoen euro! 

Ayad liet duidelijk merken dat hij nog steeds die jonge man met dat tasje horloges op de markt was. Hij had niet echt veel op met investeren, personeelsbeleid, e-commerce, e.d. Hij wilde met hard werken en schreeuwen snel resultaat en marktaandeel pakken. Vooral horloges en sieraden bleven ‘zijn ding’ en al snel pompte hij de filialen vol met honderden soorten horloges van zijn eigen merken. Die vitrines waren zo vol dat hele series achter de schermen bleven liggen vanwege ruimtegebrek. Na het faceliften van een filiaal waren de veranderingen meteen merkbaar: meer bezoekers, meer kopers, lagere aankoopbedragen en een hoger margepercentage.

De verschillen tussen facelift en niet-facelift waren groot. Zo ook tussen (stads)filialen met veel allochtone klanten en filialen op het platteland. Veel allochtone bezoekers waren gecharmeerd van het marktgevoel dat er was ontstaan op het grote binnenplein. Andere bezoekers vonden de winkels rommelig en onoverzichtelijk. Ook merkte je goed de verschillen tussen filiaalteams. Daar waar men de bakken en pallets goed wist te vullen, regelmatig rouleerde en de zaken anders neerzette, boekte men resultaat. Uiteindelijk waren we na een jaar faceliften enigszins gewend aan de manier van werken.

Besthome
Al snel na zijn komst ontvouwde Ayad ook zijn plannen om onder een eigen merk te gaan werken. Hij wilde veel verkochte consumptiegoederen zoals strijkijzers, tandenborstels en stofzuigers in het Verre Oosten laten produceren. Inkopers werden op reis gestuurd, artikelen getest en gekozen, namen gekozen, verpakkingen en gebruiksaanwijzingen ontworpen. Vervolgens sloot men de deal en was het hier wachten op containers vol met artikelen. Natuurlijk bleek dat zelf importeren een vak was. Bij een gesloten deal moest er betaald worden en pas daarna begon de productie. Na het verpakken en naar de haven vervoeren duurde het nog weken voordat het schip met de containers in de Rotterdamse haven aankwam.

Men huurde extra ruimte om containers, vol met bijvoorbeeld stofzuigers, friteuses, gereedschap en ovens, leeg te ruimen en op te kunnen bergen. De magazijnen van de filialen werden volgestouwd met stapels Besthome-artikelen. Al snel hadden we ‘hardlopers’ tegen scherpe prijzen te pakken. Natuurlijk was er ook een keerzijde aan het zelf importeren. Niet alleen moest alles vooraf gefinancierd worden, ook zaten er bloopers tussen en waren de aantallen (containers vol!) soms veel te hoog. Zo bleven we tot in lengte van jaren met dezelfde artikelen zitten. Ook liep het stuk op de service: die was er niet. Vrijwel ieder artikel met een (klein) defect moest omgeruild worden en dat bleek een kostbare zaak. In de loop van de jaren is Besthome dan ook afgebouwd. 

De grootste
We waren al jaren de grootste sieraden- en horlogeverkopers. Dat maakte ons trots. Later had Kijkshop ook hoge aandelen in bijvoorbeeld bloeddrukmeters, weegschalen en föhns. Erg groot werd het aandeel in mobiele telefoons. Vanaf het moment dat het kon (1997) verkochten we mobiele telefoons als aanvulling op vaste telefonie.

Tot 1984 had de PTT nog een monopolie op de verkoop van (goedgekeurde) telefoons. Als ondeugend jongetje was Kijkshop in die markt gedoken. Winkels mochten toen wel telefoons verkopen, maar de consument mocht die niet gebruiken. Dat gaf publiciteit en controles, want de almachtige PTT was natuurlijk bang voor zijn monopoliepositie. Al zeiden zij dat het ging om de kwaliteit (storingen veroorzaakt door die inferieure toestellen). Dit alles was natuurlijk een opmaat naar mobiele telefonie. Die eerste jaren was het vaak complete chaos. Aangezien ‘landelijke dekking’ voor het GSM-netwerk nog niet geregeld was en de klant geen idee had wat hij kocht, leverde deze artikelgroep erg veel problemen op. Leg aan een klant, die net een dure mobiel heeft gekocht, maar eens uit dat de dekking in zijn dorp niet jouw probleem is. Geleidelijk verbeterden de kwaliteit van het netwerk, de toestellen én de kennis van de klant (en het personeel) zodanig dat er een lucratieve handel overbleef.

Prepaid
Abonnementenverkoop was te hoog gegrepen voor onze zeer kleine bezettingen, al probeerde men het soms toch. Prepaid was ons ding. Consumenten kochten een prepaidtoestel met een beltegoed. Voor dat beltegoed kwamen ze vaak weer terug, dus dat leverde extra verkoop op. In deze handel was Kijkshop in de jaren na de millenniumwissel erg groot. De omzet in prepaidtelefonie bedroeg in sommige filialen soms wel meer dan 30% van de gehele omzet. Het nadeel was, dat als die handel afnam, je dat meteen zag in de cijfers. Daarnaast waren de marges op prepaid lager dan op andere categorieën. Kijkshop kon absoluut niet zonder en zou vele jaren marktleider in prepaid zijn.

Overigens trok prepaid ook louche partijen aan: mensen die op zoek waren naar goedkope mobieltjes. Ze verbruikten (of verkochten) het bijgeleverde tegoed en haalden de simlock van het toestel. Zo hadden ze dan een zeer voordelige telefoon, die vaak naar het buitenland verdween. Natuurlijk verboden de leveranciers dit soort handel (je mocht maximaal twee toestellen per klant kopen), maar de druk van de handelaren was groot. Vaak wisten ze precies wanneer de levering kwam en stuurden dan allerlei vriendjes, om de beurt, naar de balie om een telefoon te kopen. Dat gaf een lastige situatie, want het ging hier wel om omzet en niet iedere medewerker was opgewassen tegen de (lichte) vorm van druk of agressie die ze soms meemaakten. 
 

Binnenkort op RetailTrends het tweede deel van hoofdstuk 7

Kijkshop (paperback, 120 pagina’s) ligt nu in de boekhandel en is online verkrijgbaar voor € 17,95 of te bestellen via hanscorbijn@gmail.com (€ 17,95 + € 4,05 verzendkosten).