Volwassen? Nee, dat is Suitsupply niet. Gelukkig maar, vindt oprichter en ceo Fokke de Jong. Dan zouden voor de herenmodeketen geen grote groeispurten in het verschiet liggen. “Dat moment ligt nog ver voor ons.” Over expansie, de touwtjes in handen hebben én ondeugende marketing.

Lichtelijk vermoeid van alle media-aandacht, maar enthousiast neemt hij plaats op een fauteuil in een van de ruimtes van zijn nieuwste flagshipstore. En ding is duidelijk: Suitsupply-oprichter Fokke de Jong heeft weer alle ruimte om de vleugels verder uit te slaan. In 2015 kocht De Jong minderheidsaandeelhouders Marcel Boekhoorn, Ben Kolff en Jeroen Schothorst uit. Sindsdien heeft hij het weer alleen met zijn management voor het zeggen. “De strategie van onze minderheidsaandeelhouders was meer op liquiditeit gericht, terwijl wij op groei wilden sturen”, zegt de ceo en grootaandeelhouder van Suitsupply daarover tijdens het interview met RetailTrends, dat plaatsvindt in zijn net geopende winkel in Hongkong. “Op het moment dat dat een beperking begon te worden, zijn we uit elkaar gegaan.”

Na vestigingen in Shanghai en Beijing betekent de winkelopening in Hongkong van vorig jaar november dat Suitsupply Azië langzaam vorm begint te krijgen. Inmiddels telt de mannenmodeketen 72 vestigingen. “In alle landen waar we zitten – behalve Nederland misschien – geldt: de hoeveelheid groei die voor ons ligt is nog vele malen groter dan de groei die we tot nu toe hebben laten zien.” Die ambitie uit zich in de gekozen locatie van de vestiging: omringd door wolkenkrabbers zoals die van zakenbank HSBC, op een steenworp afstand van een van de grootste Apple Stores van Azië, nabij de pier van zakendistrict Central, vlak bij het drukste metrostation van de voormalige Britse kroonkolonie. De locatie van de winkel had niet veel beter gekund. Hongkong Central is de plek waar het gebeurt.

Tegenover ons zit een tevreden ondernemer die merkt dat hij zich niet meer overal met alle details bezig hoeft te houden. “Ik kwam gisteravond aan in Hongkong en de winkel zag er fantastisch uit. We hebben inmiddels goede teams in alle landen”, zegt De Jong, met rode taxi’s, trams en voetgangers als achtergronddecor voor zijn ruim vijfhonderd vierkante meter tellende winkel. Het is slechts een korte tussenstop voor de rasondernemer die veel op reis is. Daags erna vliegt hij naar Kaapstad voor een reclameshoot. “Je moet de leuke dingen wel een beetje blijven 
doen”, lacht hij. 

In Amerika groeit het aantal vestigingen hard en ook in Azië breidt Suitsupply uit. Hoe verloopt het expansieproces? 
“In de Verenigde Staten beschikken we over ruim twintig winkels. In de komende maanden openen er weer tien. Daarmee groeien we harder dan voorheen. Dat kost veel minder moeite en energie. Het is lastiger om van één naar drie winkels te gaan dan van drie naar tien. Van tien naar twintig winkels groeien wordt ook weer een stuk gemakkelijker.”

Jullie presentie is redelijk verspreid over de wereld. Hoe kiest u de markten voor Suitsupply? Staat u voor de wereldkaart en zegt u: ‘In Afrika hebben we nog geen vlaggetje’?
“Mensen vragen weleens waarom we niet eerst Europa veroveren of eerst verder uitbreiden in Duitsland. Onze strategie is altijd geweest om op meerdere plekken tegelijk zaadjes te planten en teams te bouwen. Op een gegeven moment worden die teams autonomer, kunnen ze meer aan en kan de groei in een land versnellen. We kijken naar alle markten waar we zaken kunnen doen, maar vooral ook waar we langdurig kunnen groeien. Als je kijkt naar Afrika, is mijn conclusie dat we onze energie op dit moment op andere plekken beter kunnen besteden. (In 2015 sloot Suitsupply na een jaar zijn enige winkel in Afrika, red.) Er is een markt die ik waanzinnig interessant vind en waar ik graag heen zou gaan: Japan. Daar hebben we nog geen foothold, maar het kan een belangrijke markt zijn binnen ons verdere groeipad. Maar ik heb geen haast.”

Terug naar China. Er zijn retailers die hier binnen de kortste keren enkele honderden winkels uit de grond stampen. Met minder winkels is er te weinig zichtbaarheid, redeneren zij. Suitsupply heeft hier – inclusief Hongkong – maar drie winkels.  
“Wij krijgen dezelfde opmerking weleens over Amerika. Ook twintig winkels is voor een Amerikaans bedrijf gewoon heel klein. De meeste ketens zijn veel groter. Wij kiezen er juist voor om niet in één keer pats-boem honderd winkels uit de grond te laten verrijzen, omdat de executie in die winkel zelf zo enorm belangrijk is. Onze groei is heel gecontroleerd en organisch. We zijn niet merchandisedriven. We zijn geen retailer die simpelweg goederen op de juiste stapeltjes wil leggen. We zijn een servicegericht bedrijf: we zorgen dat mensen de juiste maten krijgen, spelden op de juiste plek gezet worden, dat er een juiste ratio is van contact met de klant. Dat is lastiger om op een goede manier op te bouwen. Feit is wel: voor alle landen waar we zitten – behalve Nederland misschien   – geldt dat de hoeveelheid groei die voor ons ligt nog vele malen groter is dan de groei die we tot nu toe hebben laten zien.”

Is de meeste rek in Nederland er inmiddels uit?
“Als markt is Nederland nog niet verzadigd, misschien wel als het gaat om het aantal locaties. Kijk, we groeien nog steeds in Nederland. Dat geldt ook voor de winkels, alleen gaat dat meer via andere kanalen. Het is met name het samenspel van online en offline dat leidt tot extra groei. We kijken nu vooral naar het uitbreiden en verbouwen van winkels, onder meer in Rotterdam en Den Haag. We zijn bezig met een rebranding, we zoeken naar een nieuw podium waar ons assortiment nog beter tot zijn recht komt.”

In Nederland is die groei deels bewerkstelligd door de manier waarop Suitsupply naar buiten treedt: met ondeugende reclames, uitingen die veel reuring veroorzaken. Is reuring de manier om een land als China te veroveren?  
“In Nederland vonden we dat leuk om te doen, maar het is niet de belangrijkste drijfveer van onze naamsbekendheid.  Doel was vooral om nieuwe energie, een nieuw elan en nieuwe sexyness te geven aan een wereld die erg stoffig was. Daar helpt marketing natuurlijk bij. Maar je kunt niet altijd overal zomaar billboards ophangen. Afgezet tegen ons marktaandeel zou dat veel te duur worden. Het gaat voor 99 procent om onze orderplaats die social media kunnen versterken. Zeker op een continent als Azië. Veel meer nog dan andere delen in de wereld wordt deze regio gedreven door social media als het gaat om nieuwsgaring en het vergaren van informatie. Daarvoor zijn dat soort kanalen veel essentiëler.” 
 

Toen de andere focus van onze aandeelhouders een beperking werd, gingen we uiteen

Een klant die zijn nieuw aangemeten pak op WeChat Moments deelt met een linkje naar jullie shop bijvoorbeeld. 
“Dat is een van de manieren. Er zijn veel meer methoden, maar dat is waar het begint. Zo hebben we net een shop geopend op WeChat, maar hebben we ook een kanaal voor onze vacatures. Verder hebben we een app waarmee klanten kunnen videochatten met onze servicemedewerkers of een personalshopper in huis halen.”

           

Waar ligt voor Suitsupply het ideale evenwicht tussen online en offline? 
“Wij hebben de kanalen nooit als twee opzichzelfstaande zaken gezien. Vanaf het begin af aan is ons bedrijf erop gericht om die twee elementen naast elkaar te laten bestaan. Daarmee waren we onze tijd destijds vooruit. Het overgrote deel van onze medewerkers is nu bezig met online. Daar komt zo’n dertig procent van onze omzet vandaan en dat cijfer groeit in verhouding het snelst. Dat is niet alleen omzetgroei, we kunnen online ook gemakkelijker geld verdienen. Het gemiddelde orderbedrag bij ons ligt in vergelijking met andere retailers hoger. We hebben daarom marges om te investeren in service. Denk aan videochatten, een personalshopper, kleding een paar keer heen en weer sturen. Alles om ervoor te zorgen dat de klant het product houdt.”

In China wordt veel geëxperimenteerd in het retaillandschap, bijvoorbeeld met virtual of augmented reality. Is dat iets voor Suitsupply?
“Als ik kijk naar de inzet van VR-technologie: dat vind ik voor onze winkels geen meerwaarde. Iemand die bij ons komt, wil door ons persoonlijk geholpen worden. Als klant wil ik niet direct in een virtuele wereld stappen. Dat neemt niet weg dat we die klant door ondersteuning van technologie beter kunnen helpen. Iemand die een bepaald jasje leuk vindt, maken we het gemakkelijker om bijpassende producten te vinden. Door profiling kan een klant er bijvoorbeeld voor kiezen dat wij eens in de zoveel tijd een box sturen met kledingstukken waarvan wij denken dat die goed bij hem passen. Online en offline kan elkaar op die manier alleen maar versterken.”
 

Proberen jullie zo graantje mee te pikken van de personalshopping-markt? 
“Het gaat hier om persoonlijke stylisten die op basis van een persoonlijk profiel suggesties geven. Momenteel hebben we een team in Nederland en een team in Amerika. Het allerbelangrijkst bij deze service is dat we ondersteuning moeten bieden. We moeten het erg gemakkelijk maken om producten weer terug te sturen naar de winkel. Het laatste wat je wilt is dat het gedoe wordt.”

China levert meer winst dan ik had verwacht

Net als in Beijing en Shanghai zit de winkel in Hongkong op een van de meest begeerde – dure – plekjes van de stad. Is dat nodig om mensen kennis te laten maken met Suitsupply? 
“Ik denk niet dat je het toplocaties kunt noemen. Hongkong is een vreemde eend in de bijt. Hier kiezen we ervoor om in het hart van de stad te zitten. Tegelijkertijd kiezen we er ook voor dat klanten naar ons op zoek moeten. Ze moeten de moeite nemen om via de kleine entree op de begane grond op de tweede verdieping te komen. In retailland is dat onorthodox. We hebben de plek, maar wel tegen een kostenplaatje dat het mogelijk maakt om winst te maken. Als je een goede offline presentie hebt gaat je online traffic wel omhoog. Maar je moet het niet zien als een marketingtool. Deze winkel is bedoeld om standalone geld te verdienen. Het werkt wat mij betreft eerder andersom. Als online goed loopt, versterkt dat offline.”

Snappen medewerkers buiten Nederland wat van hen verwacht wordt? 
“Dat denk ik wel. Ook in Azië zie ik inmiddels dat zich een bedrijfscultuur ontwikkelt. De onderneming is geankerd. Mensen zijn uitgebreid ingewerkt; we krijgen al maar betere medewerkers. Als die basis er staat, wordt het eigenlijk gemakkelijker. In China zijn we een kleine twee jaar geleden begonnen en zien we ook een bepaalde basis ontstaan. Nog niet zo snel als in Amerika, maar die kant gaat het wel op. Datzelfde geldt voor Europa. Om op je vraag over de expansie terug te komen: er lijkt een acceleratie in te zitten.”
 

Die groei moet een bepaalde druk op de organisatie leggen.  
“Als je Europa, de Verenigde Staten en Azië bij elkaar optelt heb je het over best een aantal winkels. Maar die leggen geen overmatige druk op de organisatie. Ter illustratie: we verdienen gewoon geld in China. Er wordt winst gedraaid. En meer dan ik verwacht had.”

Hoe komt dat?
“We zijn begonnen met een kleine testwinkel. Dan weet je dat het een goede businesscase is. Toen volgde een grotere winkel in Shanghai. Je maakt altijd een inschatting en misschien zijn we daar wel wat conservatief in geweest. Mannen in China proberen zich in toenemende mate te onderscheiden op kledinggebied en zijn misschien wat extravaganter dan in Europa.”

De groei die voor ons ligt is veel groter dan we tot nu toe lieten zien

In Nederland staat Suitsupply bekend als een merk dat kleding op maat levert tegen een betaalbare prijs. Wat voor merk willen jullie zijn in Azië? 
“Hier is het bereikbare luxe. Hoe zou je het zelf zien?”
           
Als een buitenlands merk met een – voor Aziatische begrippen – vernieuwend concept. De kleermaker in een nieuw jasje voor de hogere middenklasse, of iets daarboven. De prijzen liggen hier immers hoger dan in Nederland.
“Zo werkt het niet meer. In Hongkong staat uberluxury onder druk. Mensen worden hier meer educated. Die zijn niet meer voor de gek te houden met een aardig product met een goed logo voor een hoge prijs. Bij luxe gaat het over producten waar een ziel in zit en aandacht aan is besteed. Waarbij je voelt dat het om een kwalitatief hoogwaardig product gaat. Dat is de essentie van luxe en dat krijgen ze hier voor een goede prijs. Ons merk staat in het buitenland iets hoger gepositioneerd dan in Nederland. We zijn een specialist die zich toelegt op alles dat met tailoring te maken heeft: van hetgeen je in het weekend draagt, tot de pakken. Fashionable tailoring, met een grote coolfactor. Meer dan alleen een pak wil je uiteindelijk een look verkopen. Daar moeten we goede ondersteuning voor bieden, iets dat door alle prijslagen heen gaat.”

Is het te simpel om de klant te definiëren op basis van zijn inkomensklasse? 
“Als het zo zou werken, dan zouden luxemerken hier nog steeds waanzinnig business doen. En dat is niet zo.”

In januari viert Suitsupply zijn zeventiende verjaardag. Is de keten bijna volwassen? 
“Gelukkig niet. De definitie van volwassenheid geeft aan dat de meeste groei achter je ligt en je geen grote groeispurten meer verwacht. Dat moment ligt nog ver voor ons. We hebben in Nederland 25 winkels op zeventien miljoen inwoners. Dat zijn er meer dan in Amerika dat bijna twintig keer zoveel inwoners telt. We zijn volwassen in de manier waarop ons fundament staat. We weten waar we ons op moeten richten om de groei coherent te houden. Maar voor het moment kun je ons – zeker buiten Nederland – beter beschouwen als een retailer die zich nog in de kinderfase bevindt.”

Waar voorziet u dit jaar de groei? 
“In eerste instantie in onze onlinebusiness. Die zal de grootste groei laten zien. Amerika, Europa en ook Azië zullen we verder zien accelereren. Ik verwacht in Azië minimaal drie of vier nieuwe winkels te kunnen openen. De vestiging in Hangzhou gaat komend jaar open.  Shenzhen, Chongqing; alle grote agglomeraties behoren tot de mogelijkheden. Misschien openen we een tweede winkel in Shanghai. We kijken naar plekken waar we zaken kunnen doen, waar we geld kunnen verdienen.”

Is dat gemakkelijker nu u zelf weer de touwtjes in handen hebt? 
“Het grote verschil is dat ik met het management de enige ben die de agenda kan bepalen. Voor wat betreft de toekomst van Suitsupply zitten de belangen van het management en mij meer op één lijn. De strategie van onze minderheidsaandeelhouders richtte zich meer op liquiditeit, wij wilden ons kunnen focussen op groei. Op het moment dat het een beperking begon te worden, zijn we uit elkaar gegaan.”
 

Wat is het grotere doel dat u nastreeft? Zo snel mogelijk groeien en uiteindelijk naar de beurs? 
 “Een eventuele exit-strategie is niet in steen gebeiteld. Dat is het fijne en ook het grote verschil met hoe de situatie tot voor kort was. De dynamiek van groei – inclusief de problemen die daarbij komen kijken – maakt ondernemen interessant. Tja, een beursgang. Het zou alleen een overweging zijn als we opeens veel extra geld nodig hebben om fors te investeren in uitbreiding. Met het groeiperspectief dat we nu voor ons zien, kunnen we dat echter prima uit onze eigen cashflow financieren. Buiten dat: ik heb mijn geld liever in mijn eigen onderneming zitten. Dat rendeert beter dan dat ik nu ergens anders rendement moet gaan zoeken.”