Als oprichter van een bedrijf begin je vol overtuiging en goede moed aan je missie. Maar als de founder 'zijn kindje' verlaat moet de business verder, met buitenstaanders aan het roer. Welke haken en ogen zitten daar aan?

Verhalen over het succes van merken lezen vaak als jongensboeken. Neem Rituals. Begonnen door Raymond Cloosterman en wat vrienden in een kelder aan de Amsterdamse Herengracht. Zonder veel geld of een panklaar strategisch meerjarenplan, maar met een droom en een visie: een wereldmerk worden. In de beginjaren was Rituals met zijn ene winkel in de Kalverstraat een paar keer dicht bij een faillissement. Opgeven was echter geen optie en de droom werd in de latere jaren alsnog werkelijkheid.

Dat doorzettingsvermogen was er vermoedelijk niet geweest zónder geestelijk vader Cloosterman. Menig kapitein zou in zo’n situatie het zinkende schip verlaten hebben. Maar deze kapitein had de boot zelf gebouwd en zou die koste wat kost zeewaardig houden.

Inmiddels is Rituals een wereldwijd succesnummer en nog altijd staat boegbeeld Cloosterman aan het roer. Aan stoppen lijkt hij nog niet te denken. Sterker nog, de gemaakte winst gebruikt hij vooral om aandelen van externe investeerders te kopen, vertelde hij in RetailTrends. Juist om de zelfstandigheid te waarborgen. 

Maar zo vanzelfsprekend als dat lijkt bij Rituals – na twintig jaar nog altijd de eigenaar aan het hoofd – is dat lang niet altijd. Vaak genoeg houdt een oprichter het na enige tijd voor gezien. 

Snel vertrokken
De Amerikaanse onderzoeker Noam Wasserman van Harvard Business School deed onderzoek naar 212 succesvolle Amerikaanse startups uit de recente geschiedenis. Daaruit bleek dat de helft van de oprichters al binnen drie jaar niet meer als ceo bij de onderneming actief was. In het vierde jaar was dat nog veertig procent. En in het geval van de bedrijven die op zeker moment naar de beurs gingen, werd die stap in minder dan een kwart van de gevallen door de oprichter geleid.

Laten geestelijk vaders – of moeders – hun bedrijf dan zo makkelijk los? Zeker niet, blijkt uit dezelfde studie van Wasserman waarvan de resultaten terugkomen in de publicatie The Founder’s Dilemma. In bijna tachtig procent van de gevallen wordt een oprichter gedwongen zijn bedrijf te verlaten, vaak door een machtige investeerder. Een oprichter moet in zo’n geval controle uit handen geven en een ander soort leiderschap accepteren. Veel eerder dan ze eigenlijk willen staan ze daardoor op straat bij hun eigen onderneming.

Bamigo
Bamigo is zo’n jong merk dat zijn oprichter twee jaar terug zag vertrekken. En inderdaad was een verschil van inzicht over het leiderschap hiervan de oorzaak. De visie van Jeroen Adriaans, die het onderbroekenmerk in 2014, kwam niet langer overeen met die van de betrokken investeerders. “In het begin was het lastig”, blikt hij terug op zijn vertrek. “Je verlaat toch je kindje.”

Het personeel reageerde in eerste instantie ook geschokt op zijn afzwaaien. “Maar ze hebben snel een man met een berg ervaring gevonden die op de ceo-stoel kon zitten (Bart Hoorntje, red.). Hij heeft het op de juiste manier opgepakt.” 

Op de details van het verschil van inzicht gaat hij liever niet in. Duidelijk is dat na het vertrek van Adriaans direct de nodige dingen zijn gewijzigd. Het logo werd aangepast, evenals de commercials. “De nieuwe ceo heeft er meteen zijn eigen identiteit in gestopt en dat maakt het voor mij makkelijker om afstand te nemen.”

Op een afstandje volgt Adriaans Bamigo nog met interesse. Hoewel hij het lastig beoordelen vindt, doet het merk het naar zijn idee goed. “Ze zullen echt wel een aantal dingen doen die ik niet gedaan had. Zo zijn ze voor mijn gevoel veel minder zichtbaar.”

Bij zijn vertrek zei Adriaans dat Bamigo moet ‘leren fietsen zonder zijwielen’. Want dat is wat er gebeurt als een oprichter vertrekt, vindt hij. “Er loopt iemand de deur uit die het van scratch heeft opgebouwd. Daarmee verdwijnt ook een bepaalde zienswijze. Een opvolger heeft toch die eerste drie, vier levensjaren van een bedrijf gemist. Dan moet je een behoorlijke achterstand inhalen om bij te benen en goed te weten wat er leeft.”

Het slechtste wat een nieuwe ceo van buitenaf kan doen is volgens hem dan ook om direct een radicaal andere koers te varen. “Als je dingen wilt veranderen moet je dat in kleine stapjes doen, zodat je het effect goed kunt monitoren en eventueel nog terug kunt. Je ziet te vaak dat het te abrupt gaat, dan loop je serieuze risico’s.”

Geen rancune
Extra pikant is dat Adriaans direct na het verlopen van zijn concurrentiebeding een concurrent in de markt zette: Undiemeister. “Dat voelde in het begin een beetje raar”, geeft hij toe. “Aan de andere kant: binnen de textielmarkt is ruimte genoeg voor meerdere merken. Bamigo hoeft geen last van ons te hebben en andersom.” Van rancune is in ieder geval geen sprake. “Ik gun ze alle geluk van de wereld. De meeste mensen die ik bij Bamigo aannam werken er nog steeds. Dat is volgens mij een goed teken.”
 

'Als je dingen wilt veranderen moet je dat in kleine stapjes doen, zodat je het effect goed kunt monitoren en eventueel nog terug kunt'

Dat laatste geldt niet voor Greetz. Bij het cadeaubedrijf zijn de nodige werknemers opgestapt nadat oprichter Simen Schimmel dit voorjaar afzwaaide, na vijftien jaar leiding te hebben gegeven aan het bedrijf dat hij samen met Johan van Vulpen oprichtte.

Sinds de verkoop aan het Britse Photobox in 2018 is de cultuur ingrijpend veranderd, blikt Schimmel terug. “Alle managementboeken bereiden je daar ook wel op voor. Na een verkoop voelen de founders zich vaak niet meer thuis. Dat gebeurde bij mij ook.”

Oprichters zijn er doorgaans van overtuigd dat alleen zij hun bedrijf naar succes kunnen leiden, blijkt uit de studie van Wasserman. Zij zijn immers degenen met visie en daardoor de reden dat een onderneming überhaupt van de grond komt. Hij huurt de mensen in die die visie moeten verwezenlijken, creëert de cultuur binnen de organisatie en bouwt een emotionele band op met zijn eerste werknemers. Verwijzingen naar de business als ‘mijn kindje’ zijn veelgehoord. Maar met groei komt onvermijdelijk een punt dat financiering van buitenaf nodig is. En daar beginnen doorgaans de problemen.
 

Bitter sweet
Bij Greetz bleek de grootste verandering de manier waarop de eigenaar op afstand leiding gaf en welke waarden daarbij centraal stonden. “Voor ons als oprichters stonden disruptie, innovatie en het bouwen van een merk altijd voorop”, legt Schimmel uit. “Dat deden we met enthousiaste mensen die we overal bij betrokken. Dan is het een groot verschil als een nieuwe eigenaar het belangrijker vindt om van Greetz een cash cow te maken waarbij besluiten topdown genomen worden.”

Schimmel had zich bij de overname gecommitteerd om nog twee jaar aan te blijven en stapte daarna op. “Bitter sweet”, zegt hij over dat besluit. “Maar er gebeurden dingen waardoor het bijna niet meer als mijn bedrijf voelde.”

Daar zit hem meteen de grootste moeilijkheid voor een buitenstaander die de oprichter opvolgt, stelt hij. “Binnen Greetz hadden we in jaren een hele hechte cultuur opgebouwd. Dan word je als buitenstaander door een nieuwe eigenaar neergezet om tegen die cultuur in een radicaal andere koers te varen. Dan moet je sterk in je schoenen staan.” 

'Er gebeurden dingen waardoor het bijna niet meer als mijn bedrijf voelde'

Schimmel heeft daarom bij de overdracht van de leiding veel tijd besteed om die cultuur aan zijn opvolger over te brengen. “Ga je niet te snel, zou je het niet zo aanpakken, begrijp dat de mensen bepaalde zaken gewend zijn”, somt hij op. “Wij hebben bijvoorbeeld altijd het personeel bij de strategie betrokken, dus ga nou niet topdown te werk”, was een van zijn tips. “Want dan kom je van een koude kermis thuis.”

Wie betaalt...
Of de nieuwe ceo (Nickyl Raithatha, red.) geluisterd heeft naar de goede raad? “We hebben goede gesprekken gehad en ik heb hem hoog zitten”, zegt Schimmel. “Maar het zal ook op basis van respect geweest zijn dat hij luisterde. ‘Prima dat je dit zegt’, zal hij gedacht hebben, ‘maar ik heb ook een visie en dat is waarde creëren voor de eigenaren’. En hoewel ik daar niet blij van word, begrijp ik het best. Wie betaalt bepaalt.” 

Dat laatste is een van de grootste dilemma’s voor een oprichter die zijn bedrijf verder wil laten groeien. Enerzijds willen ze groeikapitaal, anderzijds betekent dat controle opgeven. Wasserman omschrijft dat als het dilemma van ‘rich vs. king’. De eerste optie maakt het voor een bedrijf mogelijk om waardevoller te worden, terwijl de oprichter macht inlevert. Bij optie twee blijft hij de beslissingen nemen maar blijft maximale waardecreatie uit.

De ene keuze is niet per se beter dan de andere, betoogt Wasserman. Het gaat er maar net om wat het beste past bij de reden waarom het bedrijf werd gestart. De meeste oprichter-ceo’s willen in eerste instantie zowel geld als macht, maar zien uiteindelijk in dat ze voor een van de twee moeten kiezen.

Greetz maakte in 2018 dus de bewuste keuze voor meer invloed van buitenaf als middel voor groei. Wat Schimmel vooral moeite kostte was vooral de manier waaróp de nieuwe eigenaar zijn leiderschap gebruikt en niet zozeer het feit dát die meer macht wilde, vertelt hij nu.

“De grootste frustratie is dat zo’n Angelsaksische eigenaar niet echt meegaat in hoe Nederlanders in het algemeen zijn, laat staan in hoe Greetz specifiek in elkaar zit en welke cultuur daar heerst. Zij beschouwen het als een vanzelfsprekendheid dat als zij vanuit Engeland iets zeggen, dat bij Greetz wel wordt uitgevoerd. Dat heeft tot veel frictie geleid.” 

De huidige beleidsbepalers binnen het cadeaubedrijf willen niet meewerken aan dit artikel.