Je kunt het zo gek niet noemen of je kunt er tegenwoordig een abonnement op nemen. En er komen nog steeds nieuwe aanbieders bij. Maar hoeveel abonnementen kan een consument aan? Zit er nog groei in het model of is de rek eruit? Boldking (scheermesjes) en Bloomon (bloemen) bewandelen inmiddels ook andere wegen.

Een wildgroei aan abonnementsvormen op producten en diensten. Daarvan zou je zeker kunnen spreken, zegt medeoprichter en ceo Bart Troost van bloemenbezorger Bloomon. “Maar bij ons is een abonnement geen doel op zich. Ik geloof heel erg in abonnementsmodellen waar het past bij het product of de dienst. Daar waar het een probleem oplost voor klanten.” Hij gelooft bijvoorbeeld niet in een abonnement op toiletpapier. “Dat neem je gewoon met de rest van je boodschappen mee. Dat lost niet echt een probleem op.”

Medeoprichter en ceo Rochdi Darrazi van scheermerk Boldking beaamt dat. “Als je geen probleem oplost, dan zullen klanten er niet voor openstaan. Mensen zijn niet abonnementsmoe, maar ze moeten de waarde en het gemak ervan inzien.” En ze moeten het abonnement flexibel kunnen instellen. “Als je geforceerd wordt in een bepaalde frequentie en die past je niet, dan wordt het als heel erg irritant ervaren. Het vereist nogal wat verfijning om dat goed te krijgen.”
 

Bloomon begon in 2014 als abonnementsdienst. De focus lag de eerste jaren duidelijk op één groep: mensen die bijna altijd bloemen in huis hebben staan. Van het type ‘als er geen bloemen zijn, dan is het niet gezellig’. Troost: “Voor hen is een abonnement heel logisch.” Maar er zijn natuurlijk ook mensen die zo af en toe een bloemetje willen kopen, voor zichzelf of als cadeautje voor een ander. “Ze gingen onze flexibele abonnement op een andere manier gebruiken. Ze zetten af en toe het abonnement aan.”

'Het vereist nogal wat verfijning om de frequentie van producten goed te krijgen'

Daar moest iets op worden bedacht, zagen ze in bij Bloomon. “We focusten altijd op drie pijlers: versheid, design en een goede bezorging. Het is dan beter om er een goede propositie voor te bouwen.” Bloomon begon daarom in 2019 naast de abonnementen enkele boeketten los te verkopen, zogenoemde cadeaubossen. Dat bleek een schot in de roos. Reden voor een koerswijziging. Sinds afgelopen oktober wordt het gehele assortiment los aangeboden. “Het is niet zo dat het niet lukte met de abonnementen”, zegt Troost. “Maar we zagen gewoon een kans om nog harder te groeien. Daar ben je natuurlijk ook ondernemer voor.”

En daar hoort voor Boldking ook de stap naar de fysieke retail bij. Een proef in enkele Etos-filialen pakte zo goed uit dat sinds juni vorig jaar de mesjes van het merk in 440 Etos-winkels liggen. Na twee maanden was bijna een van de tien mannenscheermesjes die Etos verkoopt afkomstig van Boldking. Volgens Darrazi was het vanaf het begin de bedoeling om de stap van online naar offline te maken. Hij wijst erop dat negentig procent van de scheermesjes in fysieke winkels wordt verkocht. “Dus als je zoveel mogelijk mannen wilt bereiken, dan is een combinatie van die kanalen een must.”

Maar als nieuwkomer meteen naar de winkel gaan was volgens Darrazi onbegonnen werk. Niemand kent je en de opstartkosten zijn gigantisch. Wat ook meespeelt: online kun je direct klantcontact opbouwen. “Waardoor je ongelooflijk veel data en inzichten krijgt hoe je het product kunt verbeteren. Het is dan ook niet zonder reden dat we ons pas na zes jaar comfortabel voelen om de stap te maken.”

De bloemen van Bloomon waren al te vinden in pop-upwinkels van de warenhuizen van Hudson's Bay. Ook werden ze eind 2019 vier weken lang verkocht bij Albert Heijn. Belangrijk voor de naamsbekendheid, zegt ceo Troost. “Een groot deel van onze marketing is onlinemarketing, maar zo bereik je niet iedereen.” Bloomon zal dit soort samenwerkingen blijven zoeken, maar er zijn nu geen concrete plannen. “Het is niet een onderdeel van onze strategie om hier een groot deel van de omzet uit te halen.”

Niet de heilige graal
Dat Bloomon en Boldking ook andere wegen bewandelen is voor senior econoom Marten van Garderen van ING geen verrassing. “Het bewijst dat het abonnementsmodel niet de heilige graal is. Dat dit hét model van de toekomst is, zoals je weleens hoort, valt nog maar te bezien. Het is niet zomaar gezegd dat een consument een product elke maand wil hebben. Hij maakt ook het rekensommetje. Het gemak en het nut dat hij eraan ontleent, moet net iets meer zijn dan wat hij ervoor betaalt.”

Uit een breed Europees onderzoek van het ING Economisch Bureau bleek in 2018 dat Nederlanders relatief vaak een abonnement hebben op kabel-tv, muziek- en videodiensten en op de sportschool, maar relatief weinig op consumptiegoederen. Zeventig procent van de Nederlanders ziet niet in wat er aantrekkelijk aan is. Hoewel we drie jaar verder zijn schat Van Garderen in dat het beeld nu niet heel anders zal zijn. “Ik denk niet dat het een enorme vlucht zal nemen. Het blijft hard werken om dit soort businessmodellen van de grond te krijgen en te laten werken. Je moet goed nadenken over de toegevoegde waarde voor de consument en of het uiteindelijk uit kan.”

'Het abonnementsmodel is niet de heilige graal. De consument kan rekenen'

Swapfiets (bekend van de blauwe voorband) is een mooi voorbeeld van een dienst waarbij gemak en service hand in hand gaan, vindt Van Garderen. “Ik begrijp heel goed dat dit voor consumenten goed werkt.” Ook zijn collega Henk Hofstede van ABN Amro komt spontaan met het fietsabonnement op de proppen. “De gemiddelde student kan best wel een fiets kopen, maar die wil het gezeik niet met bandenplakken en noem het allemaal maar op. Dus die student zegt: ik heb er wel zes biertjes per maand voor over om daarvan af te zijn”, aldus de sector banker retail.

Geschikt voor specifieke doelgroep
Hofstede ziet veel potentie in het abonnementsmodel op zich. “Maar dan voor een specifieke doelgroep. Het is niet voor elke consument en voor elke situatie van toegevoegde waarde.” Als voorbeeld noemt hij het huren van een bankstel. “Als je een steady gezinsleven hebt dan doe je met een bankstel van enige kwaliteit toch al snel vijf à zes jaar en hopelijk langer. Met een abonnement heb je dat na een paar jaar al wel afbetaald, maar is de bank niet van jezelf. Voor veel consumenten is het dan niet interessant. Maar voor iemand die als expat twee of drie jaar in Amsterdam zit bijvoorbeeld wel. Dan wil je flexibiliteit.” En het biedt volgens Hofstede sommige consumenten de mogelijkheid om duurdere producten te gebruiken die anders onbereikbaar waren.

Dat Bloomon en Boldking niet alleen op abonnementen mikken, vindt Hofstede verstandig. “Als je alleen maar het abonnement aanbiedt mis je een hele hoop omzet. En schaal is in retail nog steeds heel erg van belang. Dus als je met een goed product vanuit een abonnementsstructuur en met een goede naam en faam uiteindelijk ook de incidentele consument weet te bereiken, wellicht is die dan ook wel bereid om het abonnement te nemen.” 

Vooral een combinatie met oog voor de ontwikkeling van bezit naar gebruik spreekt Hofstede aan. Het product-as-a-service-model zorgt ervoor dat grondstoffen worden bespaard. De spullen die ingenomen worden, kunnen – als ze goed zijn – hergebruikt worden. “Neem bijvoorbeeld de koptelefoons van Gerrard Street (een Rotterdamse startup en RetailRookie in 2018, red.). Mooie koptelefoons die je voor een bepaald bedrag per maand huurt en die je kunt upgraden, waardoor ze heel lang meegaan en van topkwaliteit zijn. Maar als je er zat van bent, lever je ze in. Ze worden schoongemaakt en geprepareerd waarna iemand anders ze weer kan gebruiken.”

'Vooral de combinatie van een abonnement met product-as-a-service is interessant'

Hofstede ziet zeker in de toekomst veel kansen voor dit model, omdat grondstoffen de komende decennia duurder zullen worden. “We gaan met elkaar steeds meer produceren en consumeren. Er komt een moment dat door wetgeving en door schaarste gerecyclede grondstoffen goedkoper worden dan nieuwe. Dan wordt dit model heel interessant. Als producent en retailer houd je dan grip op die grondstoffen, want jij blijft eigenaar van het product.”

Winst is een keuze
Bloomon en Boldking maken nog geen winst. Maar winst is een keuze, zeggen ze in koor. Troost van Bloomon: “We kiezen er nu voor om te investeren in groei, in marketing en innovatie. Als we dat niet doen, zouden we dit jaar of volgend jaar winst kunnen maken. Op een gegeven moment kom je op het punt dat je kunt investeren én winst kunt maken, maar dat zal nog wel een paar jaar duren.”

Ceo Bart Troost van Bloomon

Het nettoverlies van Bloomon steeg van 4,1 miljoen in 2018 naar ruim 4,3 miljoen euro in 2019. Maar inmiddels wordt er break-even gedraaid. Troost: “Eigenlijk in de tweede helft van 2019 al, maar dat zie je niet als je naar de totaalcijfers over dat jaar kijkt.” Door de coronacrisis zijn de verkopen flink gestegen, zeker in de eerste maanden. “Mensen konden elkaar niet bezoeken en vonden het leuk om elkaar een bloemetje te sturen. Maar mensen met een abonnement zijn ook meer thuis en laten vaker en regelmatiger bloemen komen.”

Darrazi van Boldking deelt geen financiële cijfers. De scheermarkt kent maar twee grote partijen: Gillette en Wilkinson. Als derde partij wil hij ze niet wijzer maken dan ze al zijn. “In de basis is onze business winstgevend, maar omdat er wordt geïnvesteerd zijn we dat nu niet.” Ook Boldking doet in de coronacrisis goede zaken. Er is sprake van een tweecijferige groei. “We hebben een vrij robuust model”, zegt Darrazi. “Klanten weten ons goed te vinden. Het is de combinatie van een goed product, gemak en goede prijs. In het begin dacht ik wel: wat zal corona voor ons betekenen? Maar het heeft geen grote businessimpact gehad.”

Naar het buitenland
Boldking, dat online in elf landen actief is en ruim 650 duizend klanten heeft, haalde november 2019 tien miljoen aan groeigeld op. Dit jaar komt er een nieuwe investeringsronde aan. Darrazi verwacht die in de eerste helft van het jaar, misschien nog in het eerste kwartaal. Het geld zal onder meer worden gebruikt voor uitbreiding naar fysieke winkels in andere landen. “Dan moet je denken aan Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk.”

Bloomon is online actief in vijf landen: Nederland, België, Duitsland, Denemarken en het Verenigd Koninkrijk. Het bedrijf trok zich in 2019 terug uit Frankrijk. “Vooral wat de logistiek betreft, was het daar heel moeilijk”, zegt Troost. Er zou veel moeten worden geïnvesteerd om het in Frankrijk goed op poten te zetten. Maar omdat Bloomon zich juist in die fase focuste op break-even draaien was dat niet het goede moment. “Zo'n nieuwe markt ontwikkelen is ontzettend kapitaalintensief. We hebben dat op pauze gezet.” 

Bloomon ziet zichzelf als een online bloemist waar je voor alles op het gebied van bloemen terecht moet kunnen. Er gaat de komende jaren nog veel tijd zitten in het perfectioneren van die propositie, zegt Troost. Zo wordt het productassortiment verbreed en komen er meer leveropties. Ook aan de website valt nog veel te verbeteren. “In de komende twee à drie jaar moet dat allemaal worden geoptimaliseerd, zodat je mensen die een abonnement willen én mensen die los willen bestellen een goede experience hebben. Ik vind het mooi zoals we het nu hebben staan – ik ben er trots op – maar het kan nog veel beter.”