Retailers en leveranciers moeten hun traditionele ideeën over de waardeketen laten varen en de handen ineen slaan. Een gezamenlijke aanpak is volgens Constant Berkhout cruciaal om mee te blijven doen in het veranderende consumptielandschap. “De noodzaak voor betere samenwerking is er al even, maar de coronacrisis is een wake-upcall die het belang benadrukt.” 

Constant Berkhout werkt vanuit zijn bedrijf Fusion Strategy & Retail samen met retailers en leveranciers op het gebied van categorymanagement, retailstrategie, data-analytics en shoppermarketing. Daarvoor was hij onder meer werkzaam bij Ahold Delhaize, P&G en PepsiCo. In zijn nieuwe boek The Retail Innovation Toolkit pleit hij voor betere samenwerking tussen retailers en leveranciers, door basisideeën uit categorymanagement te combineren met experiencedesign en productinnovatie. 

Retailers en leveranciers kunnen meer samenwerken, vind je. Waarom? 
“De retailwereld bevindt zich in een enorme disruptie. Dat is niet alleen het gevolg van het groeiende aantal online-aankopen en de digitalisering. Het speelveld verandert ook ingrijpend doordat er meer discounters opkomen en consumenten meer behoefte hebben aan duurzaamheid en transparantie. Bovendien is er een overvloed aan producten, media en data. Dit alles vraagt om een nieuw perspectief op wat shoppen is en misschien zelfs een heruitvinding van de huidige retailmodellen. Daarvoor is niet alleen de visie van bestuurders nodig, maar van alle medewerkers en partners in de waardeketen. Het categorylevel is een ideaal knooppunt waarin retailers en leveranciers kunnen werken om samen vorm te geven geven aan de toekomst van retail.”

Wat levert zo’n gezamenlijke aanpak op?
“Natuurlijk hebben retailers en leveranciers elk hun eigen belang, maar beiden hebben baat bij een duurzame toekomst van de categorieën waarin ze opereren. De oorspronkelijke categorymanagementfilosofie is gericht op de consumptiemomenten, maar nu verschuift de aandacht naar het slingerende pad dat de shopper aflegt nog vóór de consumptie. De shopper gebruikt de retailer de ene keer voor informatie, de andere keer voor de daadwerkelijke aankoop.

Wat het complexer maakt is dat digitalisatie zorgt voor onverwachte, internationale concurrentie. Denk aan ook partijen die vroeger misschien alleen een soort dienstverlener waren in het aankoopproces zoals Google. 

Een gedeelde visie moet niet alleen opleveren dat een shopper blij is met het product zelf, maar ook met de weg ernaar toe. In mijn boek geef ik oefeningen en tools om het pad steviger en plezieriger te maken. Als retailer en leveranciers samen optrekken kan dat geweldige inspiratie opleveren om de huidige uitdagingen aan te pakken.”

Zo’n intensievere samenwerking moet volgens jou niet te lang op zich laten wachten. 
“Shoppers raken snel gewend aan nieuwe services en hun verwachtingen worden hoger zodra een speler de koopervaring verbetert. Inmiddels verwachten ze de beste service en de hoogste kwaliteit voor de laagst mogelijke prijs. Oh ja, en vergeet ook niet om volledig transparant te zijn over je kosten, productieomstandigheden, impact op de planeet en samenwerkingen met je leveranciers. De noodzaak voor betere samenwerking is er al even, maar de coronacrisis is een wake-up call die het belang benadrukt.” 

Welke elementen moeten in die krachtenbundeling terugkomen? 
“Het categorymanagementconcept gaat al vanouds uit van een datagedreven onderbouwing. De hoeveelheid beschikbare data is alleen maar meer geworden. Om daarin niet te verzanden moeten in de samenwerking gebruik worden gemaakt van slimme tools. Maar het gaat niet om data alleen, want die zeggen vooral iets over het verleden. Tweede element is daarom de creativiteit van mensen om een visie op te bouwen. Dat komt los bij storesafari’s maar ook met spellen en oefeningen. Ten slotte wordt het steeds belangrijker dat de persoonlijkheid van de retailer in de categorie tot uitdrukking komt. Kernvraag is hoe je als retailmerk de shopper aantrekt en bindt.” 

Zijn er al retailers en leveranciers die dit goed aanpakken? 
“De Amerikaanse supermarktketen H-E-B en zijn leveranciers hebben zo’n open, constructieve samenwerking. In de eerste plaats moet je weten dat H-E-B niet zegt dat het in levensmiddelen handelt maar vindt dat het in de ‘people business’ opereert. Dat tekent meteen zijn principes. Een van de elementen van het leveranciersprogramma is dat men actief op zoek gaat naar producten van lokale, kleine leveranciers. Op deze wijze versterkt H-E-B de band met zowel de leveranciers als de lokale gemeenschap.”  

De relatie tussen retailers en leveranciers staat door de toenemende concurrentie en de coronacrisis op scherp. Soms lijkt het erop dat ze elkaar niet zien als partner maar meer als een noodzakelijk kwaad om de consument te bereiken. 
“Ik denk dat er altijd berichten zullen blijven over dreigende brieven waarin een retailer vraagt om extra korting, of leveranciers die hun producten te weinig aanpassen aan de specifieke wensen van de retailer. In plaats van te spreken over ‘op scherp zetten’ denk ik dat de samenleving vraagt om meer transparantie en keuzes maken. Denk bijvoorbeeld aan suikerhoudende producten. Dan moeten zowel retailers als leveranciers keuzes maken in wat belangrijk is voor hen en met welke partners ze dat willen doen.”  

Intussen zijn er ook partijen die de retailer overslaan en de consument rechtstreeks bedienen. Wat is jouw kijk daarop?
“Voor mij is de vraag niet zozeer of de ‘middleman’ wordt weggesneden, maar hoe de shopper het beste bediend kan worden in zijn shoppingjourney. Voor elke speler ligt de situatie weer anders. Daar waar bijvoorbeeld Nike meer direct wil leveren, kunnen andere sportmerken juist in de retailers investeren. Mijn suggestie op basis van wat ik heb geleerd uit mijn opdrachten is wel dat je beter niet op één fulfilmentbenadering kunt vertrouwen maar overal moet zijn waar de shopper je merk verwacht. Dan kun je wel eens onverwachte spelers tegenkomen maar dat houdt het spannend.”      

Wat maakt een intensievere samenwerking tussen retailers en leveranciers lastig?
“Het is een beetje inherent aan de cultuur binnen de branche. Retail is detail, elke dag telt. De volumes zijn hoog en de marges vaak klein. Daardoor gaat de aandacht al snel uit naar de alledaagse zaken en is er weinig ruimte om dingen anders aan te pakken. 

Bovendien is categorymanagement behoorlijk complex, alleen al vanwege de omvang van het domein. Ik heb ooit voor een supermarkt de producthiërarchie herschreven. Nu is dat vaak gebaseerd op productkenmerken in plaats van shoppergericht. Ik draaide dat om. Daardoor kwamen de producten te liggen waar de shopper ze verwacht. De citroenen lagen dan bijvoorbeeld niet bij het groenteafdeling maar bij het visschap, omdat consumenten citroenen vaak bij hun zalm kopen. Als je zo’n rigoureuze aanpassing op grote schaal wilt doorvoeren vraagt dat nogal wat van de organisatie. Online is dat een stuk makkelijker te regelen, maar shoppers verwachten nu in de fysieke winkel onbewust hetzelfde niveau van gemak.”

Hoe kunnen de partijen de ruimte voor innovatie vergroten?
“Het helpt als de verantwoordelijkheden om beslissingen voor innovatie te nemen lager in de organisatie liggen. Dat maakt een organisatie wendbaarder. Sneller reageren is belangrijk nu het speelveld steeds onvoorspelbaarder wordt, de concurrentie kan overal vandaan komen. 

Een ander belangrijk punt is het bijstellen van de kpi’s. Die zouden meer gericht moeten zijn op de shopper in plaats van op bijvoorbeeld de omzet per vierkante meter. De eerste vraag die gesteld wordt bij innovatieplannen is nu vaak: ‘wat levert het op?’ Als er gelijk een sluitende businesscase rond een idee moet zijn, belemmert dat de vernieuwing die juist zo nodig is.”