Tropenjaren, zo kun je de drie ceo-jaren van Audrey van Ham bij Christine le Duc wel noemen. In dit exclusieve interview met RetailTrends blikt ze terug en deelt ze haar visie op de veranderende erotiekbranche.

Onder haar leiding koos de erotiekketen bijvoorbeeld nadrukkelijk voor een vrouwvriendelijke benadering om ‘de pleasurekant van erotiek te normaliseren’. Tegelijkertijd sloot ze driekwart van de winkels. “Als we dat niet hadden gedaan, was er nu helemaal geen Christine le Duc meer geweest.” 

Moeder
“Mijn moeder was een douane-agent aan de grens tussen Nederland en België. Ze maakte de papieren in orde voor bedrijven die goederen over de grens brachten. Ze had het bedrijf overgenomen van haar vader. Niet echt gangbaar in die tijd, en zeker niet in deze sector. Dat het misschien weleens moeilijk was om als vrouw in een mannenwereld te werken, heb ik nooit aan haar gemerkt. Ze had verstand van zaken, ze ging gewoon volledig voor haar business en dat was dat.”
 

Uithoek
“Ik groeide op in Hulst, Zeeuws-Vlaanderen. Een warm ondernemersgezin, met een vader, een moeder en een oudere broer. Mijn vader was eerst schipper op de grote vaart en zette al snel met mijn moeder een transportbedrijf op – naast de werkzaamheden als expediteur. Mijn ouders waren altijd aan het werk, maar ook altijd thuis om samen te eten. Er was reuring en gezelligheid, een mooie combinatie.”
 

Via oma naar Pabo 

“Mijn oma kwam regelmatig over de vloer en was altijd erg betrokken bij ons gezin. Pabo was een van de grootste werkgevers van de regio, het was vrij normaal om daar aan de slag te gaan. Ze wist dat fashion mij aansprak en toen ze zag dat Pabo een inkoper zocht, zei ze: ‘Dit is iets voor jou!’ Lingerie onder het privatelabel was erg belangrijk voor een erotiekspeler als Pabo. Ik ging met mijn collega's voor inspiratie op inkooptrips naar Londen en Parijs, reisde vervolgens naar China of Turkije om de collecties te laten maken. Ik trok de wijde wereld in, het was een avontuur. Ik ontdekte dat ik afwisseling nodig heb, een 9-tot-5-baan is niks voor mij. Verschrikkelijk.”  
 

Zwarte tijd
“Ik groeide door van inkoper naar buying manager en werd in 2011 director categorymanagement bij de overkoepelende organisatie Beate Uhse. Het destijds beursgenoteerde bedrijf zat middenin een flinke reorganisatie. We moesten van een catalogusorganisatie naar een onlinebedrijf bewegen. Er gingen winkels dicht, we moesten afscheid nemen van mensen die al heel lang voor ons werkten. Een zwarte tijd.”
 

De liefde
“Te midden van al het reorganisatiegeweld kwam ik samen te werken met Erwin (Cok, lid van de aandeelhoudersfamilie achter Beate Uhse, red.) We hadden elkaar al eens ontmoet tijdens een leverancierstrip en het klikte, maar nu sprong de vonk over. Apart, hoe zo’n heftige periode je ook kan samenbinden. We zijn nu tien jaar samen. Erwin heeft een zoon en dochter uit een eerder huwelijk, samen hebben we een dochter van zeven jaar.”  
 

Wespennest
“Ik begon in 2011 vrij naïef aan mijn directierol, maar gaandeweg ontdekte ik dat ik me in een wespennest had begeven. In 2015 startte wederom een grote reorganisatie. Beate Uhse moest nu echt transformeren van een catalogusbedrijf naar een omnichannelspeler. Daarnaast veranderde de organisatiestructuur in een matrixstructuur. Ik was overall verantwoordelijk voor alle inkopen, van zowel de groothandel, als de fysieke retail en online.


In de boardroom werd flink aan stoelpoten gezaagd, je kon elk moment een spreekwoordelijk mes in je rug krijgen. Het reorganisatietraject was op zichzelf al erg ingewikkeld en stressvol en het werkt niet mee als je je dan ook nog staande moet houden in een onveilige werksfeer. Ik kreeg daar echt een knauw van, maar ik heb lang geprobeerd om ermee te dealen – achteraf gezien te lang.” 
 

Territoriumdrift
“De directie in de matrixorganisatie bestond uit acht mensen, op mij na allemaal mannen. Op een gegeven moment ging het niet meer over hoe we het bedrijf vooruit konden helpen maar hoe iedereen zijn eigen eilandje het best kon verdedigen.

We stonden lijnrecht tegenover elkaar, niemand wilde de ander tegemoet komen of samenwerken aan het gezamenlijke doel. ik vraag me nog steeds af of het zover gekomen zou zijn als er meer vrouwen in het directieteam hadden gezeten.”
 

Vertrek
“Privatelabel lingerie was zoals gezegd erg belangrijk voor Pabo, we waren de grootste verkoper van sexy lingerie van Europa. Mijn overtuiging was – en is – dat het bedrijf lingerie nodig had om de vrouwelijke doelgroep goed te bereiken, mits de category vanuit de vrouw benaderd werd. Van de ene op de andere dag werd besloten om te stoppen met lingerie. ‘Dan moeten jullie zonder mij verder’, zei ik. Ik stapte op.”
 

Burn-out
“Mijn besluit om weg te gaan bij Pabo was een van de moeilijkste dingen die ik ooit gedaan heb. Niet veel later stond ik bij de bakker, maar ik wist niet meer wat ik er moest halen. Ik had zolang geprobeerd om mijn overtuigingen te verdedigen, ik was helemaal op.

In die periode werd ook onze dochter geboren, dus er kwamen twee grote levensveranderingen samen. Gelukkig waren Erwin en mijn ouders een goed vangnet. Ik lastte een rustperiode in om onder begeleiding van een therapeut te reflecteren op wat er allemaal gebeurd was en om mijn talenten te herontdekken. Ik zat behoorlijk diep in die burn-out, dacht dat ik helemaal niks kon.” 
 

Acceptatie
“Deze periode leerde me: ik kan niet doorgaan als ik niet in geloof in de goede afloop. In mijn overtuiging was mijn visie goed voor de toekomst van het bedrijf, dus ik kon simpelweg niet geloven dat anderen dat niet zo zagen.

Nu weet ik: accepteer het als iets niet gaat zoals je wilt en verleg je focus. Als je je energie blijft stoppen in negativiteit of in dingen die niet gaan veranderen, kom je er nooit los van en vreet het je op. Niet meer afwachten of doormodderen – het heeft geen zin om dingen te forceren die niet te forceren zijn.” 
 

Fashion
“Al vrij snel richtte ik een fashionlabel op onder de naam Capsule Antwerp. In Italië en België werden capsulecollecties geproduceerd die we snel konden uitleveren. In een half jaar tijd waren veertig boutiques in België aangesloten, na twee jaar was het label winstgevend. Ik stond voor de keuze: gaan we investeren om een vergrotingsslag te maken en een bedrijf uit de grond te stampen? Toen kwam de vraag of ik ceo wilde worden van Christine le Duc.” 
 

Christine le Duc
“Ik twijfelde of ik de ceo-rol wilde oppakken, ik had de ellende van Pabo nog in mijn achterhoofd. ‘Ik wil het eerst even aan kijken’, zei ik. Maar het begon te kriebelen: het merk bestond in 2018 vijftig jaar en was daarmee het oudste erotiekmerk van Nederland.

Daarnaast was het weer in handen van Nederlandse investeerders, (waaronder partner Erwin Cok, red.) Een van de belangrijkste dingen voor Christine le Duc is het merk en de manier waarop dat geladen wordt. Hoe kun je dat beter laden dan met een ceo die weet hoe de doelgroep in elkaar zit en hoe de business werkt? Ik besloot de stap te nemen.”
 

Ceo-rol 
“Er stond een team van mensen met veel ervaring in de erotiekbranche en we bespraken uitvoerig hoe we het merk wilden neerzetten. Eigenlijk stuurden we het bedrijf samen aan, er was geen klassieke hiërarchie met een ceo aan het hoofd en mensen eronder. Wel vond ik het leuk om een voortrekkersrol te hebben en de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Iedereen was bezig met zijn eigen deelgebied, maar het Christine le Duc-merk was wat het team uiteindelijk bond.” 
 

Christine le Duc I
“Een van de belangrijkste actiepunten was het opnieuw opbouwen van het merk. Speelde er vroeger in de media iets over erotiek, dan werden wij gebeld om onze visie te geven. De laatste jaren ging de telefoon niet meer over. De basiswaarden en het verhaal van Christine le Duc ebden weg. Zo zonde.”

Taboes
“De pleasurekant van erotiek normaliseren en werken vanuit de vrouw, dat waren de uitgangspunten. De meerwaarde van Christine le Duc ten opzichte van de concurrentie zit ‘m erin dat we plezier brengen in het leven van vrouwen, die dat meenemen naar hun partners.

Ieder mens maakt een seksuele reis door, je ontwikkelt je daarin, krijgt andere behoeften of wensen. We wilden het hele verhaal van erotiek vertellen. Daar hoort meer bij dan alleen een technische uitleg over hoe een vibrator werkt. Ook de psychologie en beleving hebben daarbij een plek.

Er wordt altijd nog een beetje lacherig gedaan over erotiek. De pleasurekant is onderbelicht en ook nog steeds een beetje taboe. Dat komt mede doordat er te weinig vrouwelijke leiders en ondernemers in deze branche zitten én de manier waarop seksuele voorlichting wordt gegeven op scholen. Dat laatste gaat nog altijd vooral over het voorkomen van zwangerschappen en soa’s, niet over hoe je plezier kunt hebben.” 
 

Talkshow
“Een sleutelmoment van de afgelopen jaren was toen ik aan tafel zat bij de talkshow Laat op één. Aanleiding van het vijftigjarig jubileum van Christine le Duc en ik mocht vertellen over vijf decennia erotiek in Nederland. Dat een erotiekmerk welkom was aan deze tafel was een mijlpaal. Ik had nog nooit live tv gedaan, heel spannend. Maar ik wilde ons verhaal goed vertellen, dus ik greep de kans aan. En het ging goed, we kregen ontzettend veel reacties – het merk stond ineens weer op de kaart.”
 

Christine le Duc II
“We namen verschillende stappen: er kwam weer een eigen lijn van toys en lingerie, de winkels kregen een upgrade en de website vernieuwd en we stonden voor corona op events als de Huishoudbeurs.

Tijdens de lockdown lanceerden we Club le Duc: een onlineplatform waarop we allerlei onderwerpen bespreken en onder meer seksuologen en jonge – vaak vrouwelijke – ondernemers uit de erotiekbranche een podium geven.

Daarnaast kunnen we onszelf hiermee beter presenteren aan de consument. Het is als erotiekbedrijf ontzettend lastig om onlinemarketing goed in te zetten. Een voorbeeld: Google en Facebook zijn strenger voor productafbeeldingen van lingerie bij een erotiekspeler dan bij een lingerieketen als Hunkemöller. Club le Duc en de andere initiatieven hebben ons eindelijk uit de taboehoek gehaald.” 
 

Winkelsluitingen
“Toen ik begon hadden we 21 winkels in Nederland, nu nog vijf. Zoveel winkels sluiten, het was een keihard besluit. Stenen winkels zijn een onderdeel van het merk, er werkten gouden dames met hart voor de zaak.

Maar we moesten naar een betere mix tussen de verkoopkanalen en een ander kostenpatroon. In zo’n situatie moet de ratio overheersen over de emotie. Er wordt weleens gezegd: ‘Christine le Duc heeft nog maar vijf winkels.’ Maar als we deze stap niet hadden genomen, was er nu wellicht helemaal geen Christine le Duc meer geweest.

Het succes van een retailbedrijf is inherent aan het aantal winkels dat het heeft, dat wordt nog weleens vergeten in retailland. Het gaat om de totale mix van verkoopkanalen en hoe je de business klaarmaakt voor de toekomst.”

Overname
“Onze aanpak werkte. De procentuele omzet steeg elk jaar en de totaalomzet is in de afgelopen drie jaar ruim verdubbeld – vooral door de stijgende verkoop van lingerie.

Afgelopen voorjaar kregen we een telefoontje of we eens wilden praten over een overname. Christine le Duc had een financiële injectie nodig om verder te kunnen groeien, eigenlijk kwam deze deal als geroepen. In een paar maanden tijd was alles dan ook rond. Christine le Duc is er in goede handen, EQOM Group heeft de financiële middelen en de infrastructuur om het bedrijf verder te laten groeien.”

Afscheid
“Ik zou aanblijven als ceo, maar ik heb toch besloten om afstand te nemen. Het voelde niet goed om terug te gaan naar een grote bedrijfsomgeving, waarin zoveel verschillende belangen en perspectieven meewegen. Ik was gewend om met een klein team snel te schakelen, het bedrijf te runnen op de wijze die wij het beste vonden. Ik wil mijn eigenheid en autonomie niet verliezen.

Nogmaals: voor Christine le Duc is de overname goed, maar mijn rol in deze context werkt niet voor mij. Dat is de duidelijke les van mijn directietijd bij Beate Uhse en de burn-out. Er ging een alarmbel af: dit is niet mijn richting.” 

Erotiekmarkt
“De erotiekmarkt focust veel op prijs en breekt zichzelf daarmee af. Christine le Duc is nu onderdeel van een bedrijf dat voor kort een concurrent was. Bovendien heeft EQOM Group een mannelijke ceo, met nogal mannelijke ambities als werelddominantie bereiken.

Ik hoop dat de vrouwelijke waarden van Christine le Duc in die context goed vertegenwoordigd blijven. Een vibrator is een vibrator. Er zijn duizenden soorten, maar hoeveel wil je er als consument nu eigenlijk hebben? Daarom moet je dat complete verhaal van de erotiek blijven vertellen, beginnend bij lingerie. En daarin is die vrouwelijke aanpak erg belangrijk.”

Rolmodel
“Als eerste vrouwelijke ceo bij een merk in een branche waarin van oudsher veel mannen werken, weet ik wat het is om voor mijn visie te vechten. Er moet meer aandacht komen voor vrouwelijke rolmodellen zodat de drempel voor vrouwen lager wordt om bijvoorbeeld een leidinggevende positie op te pakken. Daarom zijn we met ons raceteam ambassadeur van Lead your future: een platform dat jonge vrouwelijke talenten verbindt aan bedrijfssectoren waarin zij ondervertegenwoordigd zijn. 

Mijn moeder leerde me onafhankelijk zijn, voor mezelf te zorgen en de dingen doen waar ik blij van word. Dat hoop ik ook mijn dochter te leren: vind je passie en volg die – dan heb je een ontzettend mooi leven.” 



Dit interview met Audrey van Ham is een ingekorte versie van een interview dat in het januarinummer van RetailTrends verschijnt. Members ontvangen het magazine automatisch. Nog geen member? Klik hier.