Na een jarenlange retailcarrière maken we met Paul Havinga (ex-Albert Heijn, BCC, HEMA) de balans op. Welke lessen leerde hij? Enkele belangrijke inzichten gevat in vier quotes.

‘Voor sommige dingen, zeker als ze nieuw zijn, moet je je goed voorbereiden’

Zijn eerste belangrijke levensles leert Havinga al ver voordat hij voet in de retail heeft gezet. Na zijn middelbare school wil hij naar Nyenrode Business Universiteit. “Dat varkentje was ik wel even, dacht ik.” Dat blijkt tegen te vallen. Voor Nyenrode geldt een strenge selectietest waarvan de beste 150 kandidaten worden toegelaten. Er zijn zevenhonderd aanmeldingen en Havinga belandt in de middenmoot. “Voor sommige dingen, zeker als ze nieuw zijn, moet je je goed voorbereiden”, blikt hij terug. “Dat had ik niet gedaan.”

Hij gaat dan maar eerst een jaar in Groningen studeren en herpakt zich vervolgens alsnog. Bij poging twee is hij niet nummer 350, maar nummer acht van de zevenhonderd. “Daar heb ik wel altijd enige scepsis ten opzichte van selectietesten aan overgehouden. Ik ben in één jaar tijd toch niet opeens zo’n stuk slimmer geworden?”

‘Intern onderhandelen is veel lastiger dan onderhandelen met derden’

In zijn periode bij AH to go, begin deze eeuw, loopt Havinga regelmatig tegen muren aan. Het nieuwe gemaksconcept is dan nog een kleine, vreemde eend in de efficiënte Ahold-machine. “Dat kleine beetje omzet van AH to go hielp echt niemand aan zijn bonus”, blikt hij ietwat cynisch terug. Het enthousiasme van collega’s in bijvoorbeeld de supplychain om hem aan de gewenste producten te helpen is dan ook niet altijd even groot.

“Ik moest vechten voor mijn plekje. Maar daar leer je ook van. Als je vier keer bij iemand binnenloopt en vier keer weggestuurd wordt, moet je de vijfde keer toch weer met een glimlach naar binnen gaan.” Hij leert hier dat intern onderhandelen lastiger is dan onderhandelen met partijen van buiten. “Alle onderhandelingen die ik met derden moest doen waren relatief een eitje vergeleken met die intern. Daar moet je ook lol in hebben.”

‘Relatief kleine maatregelen kunnen symbolisch van grote waarde zijn’

Bij BCC, waar Havinga van 2011 tot 2014 ceo is, is veel lapwerk nodig. Dat besef is er als hij aantreedt nog niet binnen de elektronicaketen. “Mijn voorganger verkeerde in complete staat van ontkenning van de situatie. Hij was meegegroeid met de organisatie, had gouden tijden gekend. Het hele idee dat BCC niet meer succesvol was ging er niet in. Ook binnen de organisatie leefde het idee: die goede tijden komen wel weer terug.”

Havinga ziet dan ook geen andere optie dan een schok teweegbrengen. Hij roept de top honderd belangrijkste mensen bijeen op het hoofdkantoor. In plaats van een traditionele presentatie af te steken, laat hij een scène uit de film Titanic zien. Terwijl de boot onderweg is naar de zeebodem, speelt het orkest aan boord nog een tijdje door. 'Jullie zijn dit orkest', zegt Havinga tegen zijn toehoorders. “Dat hielp wel.”

Direct daarna grijpt Havinga in. Er volgen drie grote ontslagrondes en er wordt stevig in de kosten gesneden, iets wat bij BCC nog niet eerder was gedaan. Naast die grote, ingrijpende maatregelen leert Havinga dat ook kleine dingen van belangrijke symbolische waarde kunnen zijn. Hij herinnert zich zijn eerste diner met het zeskoppige directieteam. “Van tevoren had ik al eens gehoord dat daar altijd de duurste wijnen werden besteld. Toen de ober onze bestelling kwam opnemen vroeg ik of ik even mocht kijken wat er besteld was. Vervolgens zei ik tegen de ober: dat doen we niet, we nemen de huiswijn.”

Zijn collega’s reageren met oorverdovende stilte, maar voor Havinga was zijn actie zo logisch als wat. “Op andermans kosten iets verschrikkelijk duurs kopen, dat gaat er bij mij niet in. Zeker niet gezien de situatie waarin we zaten. Dat kan ik niet uitleggen.”

‘Werken bij bedrijven die in de shit zitten is helemaal niet leuk’

Na drie jaar BCC werkt Havinga nog een ongeveer even lange periode in een directiepositie bij HEMA. Daarna begint hij een eigen bedrijf waarin hij klussen voor verschillende retailers aanpakt. Een behoorlijke omslag, maar niet zonder reden. “Na AH to go heb ik alleen nog gewerkt voor bedrijven die in diepe shit zaten. Daar was ik ook wel goed in, om die weer aan de praat te krijgen. Maar mijn vrouw zei op een gegeven moment: dat is toch helemaal niet leuk? En ik dacht: nee, dat is ook zo. Het is veel leuker om een business op te bouwen.”

Inmiddels is Havinga ceo van Orchard en Fasten, twee bedrijven die vallen onder Innovative Beauty Group (IBG). Orchard ontwikkelt nieuwe beautyconcepten voor merken en retailers. Fasten maakt innovatieve verpakkingen voor diezelfde industrie. Nog altijd staat hij dus met één been in de retailsector, alleen aan de andere kant van de tafel. Dat heeft zo zijn voordelen. “Je spreekt de taal van de retailer. Je weet wat de uitdagingen en de kansen zijn, kent het jargon. En als je een gesprek aangaat kun je van tevoren bedenken wat de argumenten zijn. Ik heb een rugzak van dertig jaar ervaringen in de retail. En steeds vaker pak ik er iets uit.”

Beluister hier het hele gesprek met Paul Havinga.