Het rommelt al tijden bij warenhuisconcern Galeria Karstadt Kaufhof. Veel Duitse winkels worden gesloten en de Belgische Inno-keten mogelijk verkocht. Het Duitse bedrijf is verre van de eerste warenhuisketen die in de problemen komt. Hoe kunnen warenhuizen weer toekomstbestendig worden?

De Belgische warenhuisketen Inno had afgelopen oktober eindelijk weer eens goed nieuws te melden. Na enkele verliesjaren werd er weer een winst van zo’n 10 miljoen euro in de boeken geschreven. En dit boekjaar verwacht Inno een omzetstijging van 295 naar 314 miljoen euro. Over vijf jaar moet dat 350 miljoen zijn.

Het is een belangrijke opsteker voor moederconcern Galeria Karstadt Kaufhof. Want in Duitsland gaat het nog altijd niet goed. De afgelopen twee jaar werden al zo’n 40 van de 170 warenhuizen gesloten. Van de overblijvende 130 gaan er mogelijk nog eens 90 weg. Voor hulp werd tijdens de coronacrisis al bij de overheid aangeklopt en het managementteam werd ingekrompen. Nu zint het bedrijf op de verkoop van het winstgevende Inno om zichzelf weer wat lucht te verschaffen. 

Al sinds de jaren tachtig staat de warenhuisbranche bijna overal zwaar onder druk door de opkomende discountmarkt. In ons eigen land is op het gebied van traditionele warenhuisketens (grote panden in meerdere stadscentra, roltrappen, alles te koop wat je kunt bedenken) alleen de Bijenkorf over. Over de grens zijn Galeries Lafayette, El Corte Inglés, Selfridges en Macy’s namen die nog overeind staan, zij het soms na forse reorganisaties en sluitingsrondes.

Buiten de malls

Macy’s is zo’n keten die door perioden van grootschalige sluitingen is gegaan. Het Amerikaanse warenhuisicoon – de flagshipstore in New York is nog altijd het grootste warenhuis ter wereld – sloot sinds 2016 liefst 170 vestigingen. En nog steeds gaan er winkels dicht, vertelde ceo Jeffrey Gennette tijdens NRF Retail’s Big Show in New York. Maar niet heel veel meer. “Qua sluitingen zitten we in de laatste fase.” De afgelopen twee jaar kwamen er netto zelfs winkels bij, omdat Macy’s op andere plekken kleinere winkelformats opent. “In de afgelopen twee jaar daalden we enorm in vierkante meters, omdat de winkels die we buiten de malls openen veel kleiner zijn dan die in de malls.”

Gennette gebruikt de begrippen on-mall en off-mall. Die twee termen hebben in het Nederlands geen equivalent. Warenhuizen zitten in Nederland meestal in de winkelstraat en niet in een groot overdekt winkelcentrum. Ook is de rol van winkelcentra in Nederland niet zo groot als die van de malls in de VS. Daar kan Macy’s over meepraten. “Tweeënhalf jaar geleden zaten we alleen in de malls”, zegt Gennette. “Maar vijftig procent van de business in onze productcategorieën speelt zich daarbuiten af.”

Het creëren van een toekomstbestendige warenhuisbusiness zit voor Macy’s dus grotendeels in het sterker worden buiten die malls. Helemaal weg uit de grote winkelcentra, die volgens sommige marktkenners ten dode zijn opgeschreven, lijkt hem geen optie. “We blijven in A- en B-malls zitten en investeren om die winkels moderner te maken.” Ook kijkt hij naar nieuwe, moderne winkelcentra waar kleinere winkels goed passen. “Drie- of vierduizend vierkante meter, waar we een deel van het Macy’s-aanbod hebben, kan genoeg zijn.” Een traditioneel warenhuis is zeker vijf keer zo groot.

Niet innovatief

Is het warenhuis van de toekomst dan vooral meer van hetzelfde, maar kleiner? Nieuwkomers in de markt willen het begrip een compleet nieuwe lading geven. Een voorbeeld daarvan is het eveneens Amerikaanse Neighborhood Goods. Begonnen in Texas heeft het concept inmiddels ook vestigingen in Californië en New York. Maar is het een warenhuis? Qua omvang is dat niet het eerste waar je aan denkt. De grootste vestiging is de originele in Texas, met zo’n 1.300 vierkante meter. De winkel in het New Yorkse winkelcentrum Chelsea Market meet slechts 700 vierkante meter. Dus nee, daar vind je inderdaad niet meerdere verdiepingen, laat staan een roltrap.

Het model van Neighborhood Goods werkt als volgt. Merken betalen de retailer om in de winkel te liggen en geven de producten in consignatie. Verder pakt een Neighborhood Goods een deel van de omzet. Elke locatie heeft andere producten, merken en inrichting. De formule wil daarmee vooral goed inspelen op de lokale behoeften. “Innovatief zijn we niet per se”, zegt oprichter en ceo Matt Alexander. “Eigenlijk doen we wat retailers honderd jaar geleden ook al deden. Toen ging je naar een lokale winkel die je vertrouwde en die voldeed aan je lokale wensen.”

Geen merken maar mensen

Technologische gimmicks zijn aan Alexander niet besteed. “Retail is in wezen een traditionele ervaring, en hoewel technologie goed is, moet de basis blijven wat voor jou en je klanten werkt. Hoeveel slimme spiegels je ook hebt, dat doet er niets aan af of je iets unieks te bieden hebt. De producten moeten relevant zijn. Relevantie is onze valuta.”

Neighborhood Goods lijkt aan te slaan: de formule groeit – binnenkort volgt een vijfde vestiging – en ziet volgens Alexander veel terugkerende klanten. De ‘menselijke’ benadering is daarbij volgens hem een essentieel ingrediënt. “Ik heb altijd geloofd dat mensen fundamenteel niet zoveel geven om merken, maar wel om mensen. Dat is wat identiteit geeft. Daarom nemen we onszelf niet al te serieus en proberen we vooral de stem van de mensen in de winkels en achter de schermen te versterken.”

In het februarinummer van RetailTrends verschijnt een groot verhaal over de toekomst van warenhuizen. Naast Macy’s en Neighborhood Goods delen daarin ook Neiman Marcus en Harrods hun inzichten. Het februarinummer verschijnt op vrijdag 17 februari. Nog geen member, kijk dan hier voor meer informatie.