Tijdens NRF Retail’s Big Show in New York komen jaarlijks de groten der aarde op retailgebied bij elkaar. RetailTrends was erbij op uitnodiging van SAP en ontdekte wat de toppers in de boardroom van Walmart, Best Buy, Target, Lowe’s, Nordstrom en Ralph Lauren bezighoudt. In drie delen belichten we de kansen en uitdagingen waar zij mee te maken hebben. Vandaag deel 2: diversiteit en de nieuwe rol van stenen winkels.

Uitdaging: vorm een divers bedrijf waar men voor wil werken

Net als in Nederland kampen retailers in de Verenigde Staten met forse personeelstekorten. Het aantal mensen dat met zijn retailjob stopt bereikt recordaantallen. En het werven van vers talent wordt steeds lastiger. De nieuwe generatie professionals is kritischer dan ooit bij de vraag waar wel of niet aan de slag te gaan.

Target-baas Brian Cornell kan er goed over meepraten met liefst 350 duizend man personeel onder zich. “De laatste jaren is, meer dan ooit tevoren, het belang van cultuur duidelijk geworden”, stelt hij. ‘Duizenden sessies’ heeft hij er met zijn team aan gewijd. Waar cultuur volgens hem om draait: “Empathisch zijn en begrijpen waar iedereen mee te maken heeft, zowel persoonlijk als professioneel.”

Investeren in persoonlijke groei en ontwikkeling is een centraal onderdeel van Targets personeelsbeleid. “Als ik in sessies zit met het team weet ik niet eens meer of iemand op de afdeling logistiek, finance of HR werkt”, zegt Cornell. “De focus ligt volledig op samen winnen als team. Die samenwerking is van kritiek belang.” Ook die instelling is wat hem betreft onderdeel van de cultuur bij een bedrijf. “Die cultuur is belangrijk bij het aantrekken en behouden van talent en wordt een belangrijke usp.”

Bedrijf zijn is niet genoeg

Ook elektronicaketen Best Buy zag nooit eerder zoveel mensen kiezen voor een verandering in hun carrière. Volgens ceo Corie Barry zijn daar, zeker in tijden van de pandemie, talloze redenen voor. “Dat gaat van bezorgdheid om de gezondheid, meer tijd willen om voor de kinderen te zorgen tot gewoon de grote hoeveel opties voor werk die er bestaan.”

Daarnaast verwacht personeel steeds meer van een werkgever, merkt Barry. Alleen een bedrijf zijn is niet meer genoeg. “Werknemers willen verbonden zijn met iets groters dan het historische concept van de retailer: spullen verkopen.” Zij steekt daarom veel energie in de transformatie van een traditioneel bedrijf naar een community. “Mensen willen iets kunnen betekenen voor de wereld en daarbij hun eigen purpose verbinden aan onze focus als bedrijf.”

Best Buy heeft niet de illusie dat al deze uitdagingen binnen een tijdbestek van maanden tot in perfectie kunnen worden opgelost. In plaats daarvan ligt alle focus op flexibiliteit, waardoor alle werknemers binnen het bedrijfsmodel passen. “En als de omgeving verandert, passen we het model aan”, zegt Barry. “Er is geen perfect antwoord. Degenen die constant de veranderende omstandigheden weten te omarmen zullen succesvol zijn. Ik wil dat mijn kinderen straks ook bij Best Buy willen werken. Klanten hebben natuurlijk veel prioriteit, maar dat kan alleen met een betrokken werknemersbestand.”

Transparant

Terwijl het al moeilijk genoeg is om überhaupt voldoende personeel te vinden, worden de maatschappelijke eisen aan met name de bovenkant van het bedrijf steeds hoger. Diversiteit en inclusie zijn het stadium van nice-to-have al lang voorbij. Walmart timmert naar eigen zeggen al goed aan de weg. “56 procent van de mensen die we nieuw aannemen is van kleur”, zegt ceo Furner. “44 procent van de promoties naar het managementteam gaat naar een vrouw en 39 procent naar iemand van kleur. Daar moeten we transparant over zijn.”

Als het gaat om diversiteit aan de absolute top van Amerikaanse retailreuzen valt er nog veel te winnen. Bij ketens als Walmart, Kroger, The Home Depot en Target staan nog altijd grijze, witte mannen aan het roer. Walgreens, volgens de NRF ‘s lands nummer vijf in omzet, is de grootste met een vrouw aan de top. Zij heeft bovendien niet-westerse roots en is daarmee een van de slechts twee gekleurde vrouwelijke ceo’s bij de bedrijven van de Fortune 500.

'Mijn kinderen moeten straks ook bij Best Buy willen werken'

Als het gaat om de top tien grootste retailers, is Marvin Ellison van woonwinkelketen Lowe’s de enige andere niet-witte ceo. In zijn managementteam zitten nog drie vicepresidents van kleur, onder wie twee vrouwelijke. “Daar ben ik trots op”, zegt Ellison. Zijn beste tip om zo’n divers managementteam te krijgen: diversiteit trekt diversiteit aan. “Een aantal van de beste talenten die ik bij Lowe’s heb aangenomen, is bij ons terechtgekomen omdat ik een diverse persoon op een leidinggevende plek heb gezet die een enorm netwerk van talenten heeft.”

Ellison zelf weet als geen ander hoe het is om van onderaf op te klimmen. Eerder in zijn retailcarrière laadde hij vrachtwagens in, veegde hij de winkelvloer schoon en ving hij winkeldieven. Zorgen dat iedereen zich op zijn plek voelt is dan ook een vanzelfsprekend speerpunt voor hem. In het afgelopen jaar nam hij bijna honderdduizend nieuwe mensen aan en investeerde Lowe’s een miljard dollar in bonussen voor winkelpersoneel. “Wat wij als bedrijf moeten doen is heel simpel”, zegt Ellison. “Zorg dragen voor onze medewerkers en de best mogelijke werkgever zijn.”

Kans: omarm de nieuwe rol van stenen winkels

Ja, ook in de Verenigde Staten is het adagium: de fysieke winkel zal niet verdwijnen, alleen veranderen. Zonder uitzondering lijken de grote spelers in de markt het vertrouwen in stenen fier overeind te houden. Target ziet het ultieme bewijs in de reactie van de consument nadat de lockdowns achter de rug waren. “Allemaal kwamen ze weer terug om fysiek te winkelen en te genieten van wat retail te bieden heeft”, aldus Cornell. “Ondanks de pandemie geeft de consument aan dat fysieke retail nog steeds een belangrijk onderdeel van zijn leven is. Dat geeft mij een enorm optimisme richting de toekomst.”

Target heeft miljarden euro’s geïnvesteerd in het vernieuwen van zijn winkels. Ook duikt de retailer – goed voor net geen tweeduizend vestigingen – op nieuwe plekken op. “In stadscentra, op universiteitscampussen en in nieuwe steden waar Target nooit gezeten heeft”, somt de ceo op. Steeds vaker krijgen die winkels ook de functie van logistieke hub. En voor het in Amerika populaire curbside pick-up: met de auto voorrijden tot aan de winkel en daar wachten tot een medewerker je pakketje komt brengen. In de toekomst zal een zekere balans ontstaan, voorspelt Cornell. “We houden nog steeds van winkels en kiezen tegelijkertijd vaker voor het gemak van ontvangen op de deurmat. Het wordt niet of/of, maar en/en.”

Corie Barry van Best Buy sluit zich daarbij aan. Zij ziet bij haar keten dat gemak zeker niet betekent dat de klant alles vanuit de leunstoel wil doen. “Veertig procent van onze online bestellingen wordt in de winkel opgehaald. En dat terwijl we het overgrote deel van wat we verkopen gratis de volgende dag kunnen bezorgen.” Wat Barry maar wil zeggen: de klant bepaalt zijn eigen definitie van convenience. “Binnen elektronica is dat vaak de wens om naar de winkel te gaan en het product op te halen, met de zekerheid dat je het echt hebt.”

Digitaal comfort

Ook Barry ziet dat de verwachtingen en functie van fysieke winkels veranderd zijn. De pandemie heeft daar een grote rol in gespeeld. “Ik wist pas dat het écht veranderd was toen mijn vader plotseling gebruikmaakte van curbside pick-up”, zegt zij. “Hij voelde plotseling een digitaal comfort dat hij voorheen nooit had. Daar hoef je geen digital native meer voor te zijn.” Tegelijkertijd betekent dat dat de verwachtingen van winkels almaar hoger worden. “Daar moet de ervaring echt geweldig zijn.”

Dat twee traditionele retailmastodonten vol vertrouwen naar fysieke winkels kijken, zou je nog als een vorm van zelfbehoud kunnen zien. Maar ook Ralph Lauren, dat volop bezig is met digitale initiatieven, keert het fysieke landschap niet de rug toe. Alleen het afgelopen jaar al heeft het merk – corona of niet – wereldwijd tachtig nieuwe winkels geopend. “We geloven nog steeds in de rol van winkels”, zegt ceo Patrice Louvet. De consument wil daar nog steeds graag naar toe, ziet hij. Dat werd volgens hem duidelijk tijdens de verplichte sluiting in coronatijd, the big digital experiment, zoals hij het noemt. En een niet-geslaagd experiment wat hem betreft. “Dat was geen duurzame situatie. Zodra de winkels weer open waren zag je mensen er massaal naartoe gaan.”

Een omnichannel shoppingtrip bij Ralph Lauren loopt volgens hem langs tal van kanalen. “Je begint misschien op Instagram, gaat dan naar een winkel om het product vervolgens te kopen via onze website. Of bij een wholesalepartner. We willen daar zijn waar de consument ons verwacht, op een manier die consistent is met het merkbeeld dat we willen neerzetten.” Ook warenhuizen, vaak als symbool gezien voor de ineenstorting van fysieke retail, kunnen nog op het vertrouwen van Ralph Lauren rekenen. “Binnen het totale ecosysteem spelen warenhuizen zeker een rol”, zegt Louvet. Wel wordt het merk steeds kritischer op de keuze van deze partners. “We zijn gestopt met warenhuizen in het middensegment. De focus ligt op het hogere, ook online.”