De relatie tussen merk en retailer kan onder druk komen als het merk zelf gaat verkopen. In de fietsensector is een model gevonden dat niet het conflict zoekt, maar de samenwerking. Dit kunnen andere sectoren hiervan leren.
Samenwerking in de keten tussen merk en retailer is belangrijk om de klant optimaal te bedienen en samen goede resultaten te halen. Zo'n aanpak bestaat uit diverse facetten. In dit eerste deel van een drieluik over die ketensamenwerking staat centraal hoe een merk dichter bij de klant kan komen (verticale integratie), zonder te concurreren met de eigen dealers.
Merken willen dichter bij de klant komen om zelf aan het merkimago te bouwen, bijvoorbeeld via merkwinkels, en om directer toegang te krijgen tot klanten en klantdata. Zodra het merk ook zelf gaat verkopen (via winkels of online) kan deze verticale integratiestrategie leiden tot conflicten met retailers die het merk ook verkopen. Het merk wordt immers een concurrent. Een bekend voorbeeld is
De relatie tussen merk en retailer kan onder druk komen als het merk zelf gaat verkopen. In de fietsensector is een model gevonden dat niet het conflict zoekt, maar de samenwerking. Dit kunnen andere sectoren hiervan leren.
Samenwerking in de keten tussen merk en retailer is belangrijk om de klant optimaal te bedienen en samen goede resultaten te halen. Zo'n aanpak bestaat uit diverse facetten. In dit eerste deel van een drieluik over die ketensamenwerking staat centraal hoe een merk dichter bij de klant kan komen (verticale integratie), zonder te concurreren met de eigen dealers.
Merken willen dichter bij de klant komen om zelf aan het merkimago te bouwen, bijvoorbeeld via merkwinkels, en om directer toegang te krijgen tot klanten en klantdata. Zodra het merk ook zelf gaat verkopen (via winkels of online) kan deze verticale integratiestrategie leiden tot conflicten met retailers die het merk ook verkopen. Het merk wordt immers een concurrent. Een bekend voorbeeld is Nike, dat de afgelopen jaren meerdere keren in de clinch lag met retailpartners vanwege de eigen d2c-ambities
Win-winmodel voor merk en retailer
Het kan ook anders. Gazelle heeft bijvoorbeeld gekozen voor een ander samenwerkingsmodel. De klant kan naar 1 van de 5 regionale experiencecenters gaan, waar alle modellen van Gazelle beschikbaar zijn om te zien en uit te proberen.
Er wordt in deze centra níet verkocht. Daarvoor wordt de klant verwezen naar de voor hem dichtstbijzijnde dealer van Gazelle: de fietsenwinkel. Het experiencecenter is daarmee geen concurrent, maar genereert juist leads voor de retailer.
De kern van een goede samenwerking is dat zowel het merk als de retailer in hun kracht worden gezet om samen een maximale toegevoegde waarde voor de klant te realiseren, zegt Herman Bramer. ''Het merk kan een breed aanbod neerzetten in een experiencecenter en daar een bepaalde merkbeleving omheen bouwen. Op die manier kan de klant zich goed oriënteren'', stelt de ceo van Dynamo Retail Group (onder andere Bike Totaal).
Service is heel belangrijk in fietsen, zowel in de aankoopfase waarbij de fiets goed wordt afgesteld op de klant, als daarna om de fiets steeds goed te laten rijden. Bramer: ''Fietsen worden steeds complexer waardoor de klant niet meer zelf kan en wil sleutelen. De service moet lokaal zijn want de klant wil niet te ver naar een dealer gaan. Hier ligt de kracht van de lokale fietsenwinkel.''
Volgens Bramer is daarom D2C-verkoop in fietsen lastig. ''Lokale service is een onmisbare schakel. De combinatie van merkbeleving en service is essentieel.''
Ceo Herman Bramer van Dynamo Retail Group ziet de kracht van lokale service. ''De klant wil niet te ver naar een dealer gaan.'' Beeld: Sander Nagel
Toepasbaar in automotive?
Is het voorbeeld van Gazelle ook in andere sectoren toepasbaar? De verkoop van auto’s lijkt een voor de hand liggende kandidaat. Naast verschillen - denk aan grotere bedragen, meer merken, types en uitvoeringen, het belang van de zakelijke leasemarkt - zijn er immers overeenkomsten met fietsen: het merk biedt beleving en de dealer service.
Lokale service is belangrijk voor de klant. Bovendien is veel winst in werkkapitaal te halen. De showmodellen staan in de experiencecenters van de merken en de dealers hoeven minder of geen voorraden aan te houden.
Hans Groenhuijsen, adviseur en interim-manager in de automotive sector, onderkent de mogelijke voordelen van een dergelijk model, maar ziet ook knelpunten. ''Bij auto’s wil de klant niet zozeer het totale aanbod van een bepaald merk zien. Hij heeft bepaalde kenmerken van een auto in zijn hoofd, bijvoorbeeld prijsklasse, type of grootte, en is benieuwd naar het aanbod van de verschillende merken op dit gebied. Daarom is het makkelijker om verschillende autodealers te bezoeken die vaak ook bij elkaar liggen op een bedrijventerrein.''
Merken en dealers hebben deels gemeenschappelijke belangen, maar er zijn volgens Groenhuijsen ook gevoeligheden in de relatie die het lastig maken om een degelijk samenwerkingsmodel op te zetten. ''In de automotive sector is er spanning tussen merken en importeurs enerzijds en dealers anderzijds. De dealers zullen een model met experiencecenters wellicht wantrouwen en zien als een eerste stap op weg naar degradatie tot een servicepunt van een merk.''
Tot slot zal volgens Groenhuijsen de dealer de klantrelatie in alle fasen van de klantreis volledig onder controle willen houden, vanaf de oriëntatiefase tot en met het onderhoud.
Stappenplan voor ketensamenwerking
Het 'Gazelle-model' kan dus een interessante vorm zijn van samenwerking tussen merk en retailer. Het zet beide partijen in hun kracht, waarbij het merk dichter bij de klant komt zonder de transactiefunctie over te nemen.
Het is echter niet overal toepasbaar. Er moet voldaan worden aan een aantal voorwaarden. Om dit systematisch te inventariseren en aan te pakken kunnen merken en retailers samen een aantal stappen doorlopen (zie figuur).
Aanpak samenwerkingsmodel
Bron: JV Insights
De eerste stap is een analyse van de marktsituatie. Belangrijke aspecten daarbij zijn:
Is het merk voldoende sterk om de consument te verleiden tot een trip naar een experiencecenter als onderdeel van zijn klantreis?
Gaat het om een product waarbij het testen, beleven en ervaren voldoende toegevoegde waarde heeft voor de klant? Is er sprake van relatief complexe keuzes voor de klant waardoor testen en advies krijgen waarde heeft? Als de klant snel en eenvoudig een keuze kan maken, heeft een aparte reis naar een experiencecenter weinig zin.
Is het retail- en servicenetwerk voldoende sterk en dicht bij de klant, zodat de klant lokaal kan kopen en kan gebruikmaken van service die dichtbij is? Op die manier is een experiencecenter een voorportaal van een lokaal distributie- en servicenetwerk. Dan vullen ze elkaar goed aan en zijn ze in combinatie aantrekkelijk voor de klant.
Vervolgens maken merk en retailers afspraken over het samenwerkingsmodel en de rolverdeling daarbij. Daarbij is onderling vertrouwen essentieel en moeten de spelregels niet tijdens de wedstrijd worden veranderd. Als bijvoorbeeld afgesproken wordt dat de verkoop uitsluitend via dealers plaatsvindt, moet het merk niet ineens gaan beginnen met onlineverkoop of met eigen winkels.
Belangrijk daarbij is ook dat het merk niet denkt vanuit zijn eigen positie in de keten, maar vanuit de gehele keten. Dus niet: hoeveel omzet kan ik voor mijzelf halen met experiencecenters, online of eigen winkels? Maar wel: hoeveel extra verkoop genereren mijn experiencecenters voor de keten als geheel?
Het delen van informatie is onderdeel van het succes. Dat zorgt voor het gericht opvolgen van leads en voor betere resultaten. Op basis van de gemaakte afspraken kan het model worden getest, geïmplementeerd en geëvalueerd, oftewel: plan, do, check, act.
