Starbucks bestaat vijftig jaar en is met afstand de grootste koffieketen ter wereld. Grote man achter het succes is Howard Schultz, die Amerikanen echte koffie leerde drinken en van zijn Starbucks een iconisch merk maakte.
Howard Schultz werd 67 jaar geleden geboren in Brooklyn, New York. Hij groeide op in een joods gezin in een joodse buurt. Die buurt was Canarsie Bayview: volgestampt met troosteloze sociale huurwoningen. Zijn vader was of vrachtwagenchauffeur of werkloos en was niet voorzien van grote dromen en ambities; hij was samen met zijn echtgenote voornamelijk bezig met de eindjes aan elkaar te knopen.
Howard Schultz was een goede leerling, vooral een harde werker, en was de eerste van de familie die naar de universiteit ging. Na zijn studie ging hij aan het werk, eerst als verkoopmanager voor Xerox, vervolgens als de Amerikaanse vertegenwoordiger van Hammarplast, een Zweeds koffiebedrijf. In die hoedanigheid kwam hij in contact met de Starbucks Coffee Company, een kleine, niet al te succesvolle onderneming in Seattle – maar waar wel mensen werkten met verdomd veel verstand van koffie.
Starbucks bestaat vijftig jaar en is met afstand de grootste koffieketen ter wereld. Grote man achter het succes is Howard Schultz, die Amerikanen echte koffie leerde drinken en van zijn Starbucks een iconisch merk maakte.
Howard Schultz werd 67 jaar geleden geboren in Brooklyn, New York. Hij groeide op in een joods gezin in een joodse buurt. Die buurt was Canarsie Bayview: volgestampt met troosteloze sociale huurwoningen. Zijn vader was of vrachtwagenchauffeur of werkloos en was niet voorzien van grote dromen en ambities; hij was samen met zijn echtgenote voornamelijk bezig met de eindjes aan elkaar te knopen.
Howard Schultz was een goede leerling, vooral een harde werker, en was de eerste van de familie die naar de universiteit ging. Na zijn studie ging hij aan het werk, eerst als verkoopmanager voor Xerox, vervolgens als de Amerikaanse vertegenwoordiger van Hammarplast, een Zweeds koffiebedrijf. In die hoedanigheid kwam hij in contact met de Starbucks Coffee Company, een kleine, niet al te succesvolle onderneming in Seattle – maar waar wel mensen werkten met verdomd veel verstand van koffie.
Echte koffie
In die tijd – begin jaren tachtig – was koffie in de Verenigde Staten nog iets dat bestond uit veel water gemengd met koffiebonen van bedroevende kwaliteit. Resulterend in een bruinig product dat veel weghad van slootwater. Schultz’ interesse in koffie, in échte koffie, was zich langzaam aan het ontwikkelen.
Stap één: hij trad toe tot de directie van de Starbucks Coffee Company. Stap twee: hij reisde af naar Italië, naar Milaan – en daar zag hij het licht. In de talloze bars en barretjes in Milaan zag hij hoe mensen caffè – de espresso – bestelden. Hele kleine kopjes. Die ze leegdronken waarna ze er doorgaans nog een bestelden. Bijna iedereen stond, druk pratend met elkaar. Want, stelde Schultz vast, koffiedrinken ging hier gepaard met gezellige, sociale onderonsjes.
Dit wilde hij ook in de Verenigde Staten. Maar het zou nog enkele jaren duren eer hij echt iets van de grond kreeg. Zijn mededirectieleden van de Starbucks Coffee Company waren niet enthousiast, de benodigde dollars kreeg hij niet bij elkaar en, niet onbelangrijk, hij werd voor het eerst vader – geen moment om je in hachelijke financiële avonturen te storten.
Onderscheiden van de massa
Een paar jaar later was het echter zover. Hij opende in het centrum van Seattle de koffiewinkel Il Giornale, genoemd naar de gelijknamige krant uit Milaan. Het ging goed. Het was ook de juiste tijd. In grote, redelijk vooruitstrevende steden als New York, Boston, San Francisco en Seattle was de yuppie in opkomst. Hardwerkende, carrièregerichte, hoogopgeleide mannen en vrouwen die na gedane arbeid wilden genieten. En zich wilden onderscheiden van de massa. Dat deden ze onder meer door de hamburger en patat te verruilen voor sushi en pasta en door meer en meer dat vertrouwde slootwater te verruilen voor echte koffie. Zij zouden de grote klantenkring van Schultz gaan vormen.
Toen, na enkele jaren, ging het ineens snel. Met geleend geld nam Schultz de Starbucks Coffee Company over en veranderde Il Giornale in de eerste, echte Starbucks (de naam is afgeleid van Starbuck, een romanpersonage uit Moby Dick). Een plek voor goede koffie – voor espresso’s en cappuccino’s – en voor sociale contacten.
Geen franchise
Er werd nog een Starbucks geopend, eveneens in Seattle. En kort daarop nog twee, in Chicago en Vancouver. Intussen had de beginnende retailer Schultz een paar heilige wetten voor zichzelf vastgesteld. Eén: in franchisen zag hij niets. Een Starbucks-zaak moest volledig onder controle staan van het hoofdkantoor in Seattle, dan liepen de waarden van de onderneming zo min mogelijk risico.
Het tweede was dat hij niets zag in panden huren. Een Starbucks-zaak moest eigendom zijn van het hoofdkantoor in Seattle. Want, had een bankier hem uitgelegd, een retailer met onroerend goed overleeft makkelijker in moeilijke tijden. De derde wet is dat klanten je niet alleen afrekenen op de kwaliteit van je koffie en de inrichting van je zaak, maar vooral op de serviceverlening door de medewerkers. Werken bij Starbucks, vond Schultz, moest meer zijn dan zomaar een baantje. Je moest deel willen uitmaken van een missie.
Vier, en die wet stelde hij vast na wat vallen en opstaan: je moet als retailer zoveel mogelijk de keten onder controle krijgen en dat lukt je beter naarmate je die keten verkleint. Kortom, Starbucks ging koffiebonen rechtstreeks van de koffieboeren afnemen, voornamelijk coöperaties in Zuid-Amerika en later Afrika, wat de onderneming onder andere minder afhankelijk maakte – en maakt – van de prijzenfluctuaties op de internationale koffiebonenmarkten. En tot slot de wet der wetten: je moet als onderneming wetten hebben. Om de boel bijeen te houden, om het te voorzien van een hart en ziel en van een missie.
In 1992 ging Starbucks naar de beurs; de onderneming was intussen een icoon geworden. Een retailicoon, maar vooral een icoon voor hipsters, meer in het bijzonder zij die voor hipster willen doorgaan.
Afscheid
En het icoon groeide, almaar, steeds sneller ook. En wat gebeurt er met ondernemingen die almaar groeien? Die hebben wortels en een ziel die gaan verwateren. Die krijgen managers die zich volkomen doodstaren op die groeicijfers, daarbij ernstig gepushed door in de nek hijgende aandeelhouders. Een proces dat in het geval van Starbucks nog werd verergerd doordat Howard Schultz – de belichaming van hart en ziel van de onderneming, de man aan de top met een missie – in 2000 afscheid nam als ceo.
De locatie voor nieuwe vestigingen waren altijd met zorg uitgekozen – zakencentra, yuppieachtige buurten, de betere shopping malls. Na het vertrek van Schultz leek de norm te worden ‘een goede locatie voor een nieuwe Starbucks is een locatie waar nog geen Starbucks is’. In personeel en in opleidingen werd relatief minder geïnvesteerd en de wereld werd veroverd door – kort door de bocht gesteld – land na land, stad na stad, wijk na wijk, vliegveld na vliegveld vol te plempen met filialen.
Een managementbesluit was een besluit waarvan men het sterke vermoeden had dat het de beurskoers goed zou doen. De aandeelhouders waren veruit de belangrijkste stakeholders geworden, op verre afstand gevolgd door de medewerkers en de klanten. Zoals Schultz zelf stelt terugkijkend op die periode: ‘Succes kan niet duurzaam zijn als je groei een doel op zich maakt. En dat gebeurde wel.’
Besparen en investeren
Onder leiding van Schultz werden in 2008 zeshonderd Amerikaanse vestigingen gesloten en twaalfduizend Amerikaanse medewerkers ontslagen. Via efficiëntere logistiek en effectievere inkoopsystemen werd nog eens een half miljard dollar bespaard. Maar Schultz deed nog iets opmerkelijks, tegen de adviezen van aandeelhouders in. Starbucks ging tegelijkertijd weer investeren in medewerkers, in opleidingen, in kwaliteit – en uiteindelijk in zijn klanten.
En hij nam nog een opmerkelijk besluit. Dat elke Starbucks, waar ook ter wereld, bijna precies hetzelfde assortiment verkocht was niet langer heilig. Neem China, ook voor Starbucks de belangrijkste groeimarkt. Waarom een theedrinkende natie lastigvallen met veertig soorten koffie in plaats van een zo gevarieerd mogelijk thee-assortiment?
Starbucks ging zich aanpassen aan nationale en zelfs regionale en lokale smaken. En om minder kwetsbaar te worden werd er vanaf 2008 meer gedifferentieerd. Er kwamen steeds meer gezondheidsdrankjes in de filialen en de koffie van Starbucks kwam ook in de schappen van supermarkten (inclusief tot schrik van menig Starbucksfan de oploskoffie VIA).
Starbucks heeft vandaag de dag ruim 33.000 filialen in 70 landen en heeft bovenal een stevige, stabiele beurspositie. Schultz heeft zijn les geleerd. Groei moet, groei is goed – maar wel in een te behappen tempo en wel op zijn voorwaarden. Dat altijd en immer klanten en medewerkers voorop blijven staan.
In die ruim 33.000 vestigingen is warmte een van de belangrijkste merkwaarden bij het ontwerpen van winkels, verklaarde voormalig vice-president design EMEA Ad de Hond eerder aan RetailTrends. “Wij zijn er voor iedereen, Starbucks is een democratisch merk.” De filialen moeten een rustpunt zijn in de omgeving. “In winkelcentra, die over het algemeen wit, helder en luidruchtig zijn, proberen we donkerder te zijn en passen we de akoestiek aan.” Het aantal winkelformats van de retailer is volgens hem ‘oneindig’, door de vele verschillende verschijningsvormen en typen locaties.
Dit is een greep uit de meest opvallende vestigingen:
De vestiging in Ketchum, Idaho bevat een aparte ontmoetingsruimte die voorheen dienst deed als bankkluis.
In Dubai zit de koffieketen in Ibn Battuta Mall, een decor dat zomaar uit Duizend-en-een Nacht kan komen.
De winkel in Galeries Lafayette, Parijs is met slechts 34 vierkante meter een van de kleinste Starbucks-filialen. Het ontwerp van de winkel, gevestigd op de damesmodeafdeling van het warenhuis, is volledig gebaseerd op de witte Starbucks-mok. In totaal zitten er meer dan zevenduizend kopjes in het bouwwerk van de wanden en bar verwerkt.
Sinds 2014 opent de koffieketen Reserve Roastery’s: locaties met een werkende koffiebranderij, waar de hele dag koffie wordt gemaakt en vers wordt geserveerd in de vestiging zelf, of wordt verzonden naar andere Starbucks-locaties. Alles is erop ingericht dat consumenten koffie leren kennen van boon tot kop.
“We hebben de Roastery ontworpen als de ultieme ervaring van alles wat met koffie te maken heeft en er is niets vergelijkbaars in de wereld”, verklaarde ceo Kevin Johnson eerder. “Het dient als een merkversterker voor Starbucks en een platform voor toekomstige innovatie.” Reserve Roastery heeft vestigingen in Seattle, Chicago, New York, Tokio, Shanghai en Milaan. Uiteindelijk moeten er wereldwijd twintig tot dertig vestigingen komen.
Dit is de locatie in Chicago, die het meest recent zijn deuren opende:
De eer voor de grootste vestiging binnen Europa gaat naar Milaan. In 2018 opende Starbucks hier een Reserve Roastery van maar liefst 7620 vierkante meter.
In Nederland is de Starbucks-locatie in Forum, Rotterdam de grootste. De koffiezaak zit hier in een voormalig bankgebouw en telt twee verdiepingen, waarvan de bovenste volgens Starbucks bedoeld is om 'uit te rusten' en ‘bij te komen van de drukte’.
