Klantgedrag dat plotseling verandert, apps die ineens vijftien keer zoveel bezoekers aan moeten kunnen. Hoe ondervang je dat technisch? Daniel Gebler, cto van Picnic, weet er alles van.

Sinds de uitbraak van het coronavirus is alles anders, ook bij Picnic. De app-only supermarkt lift uiteraard dankbaar mee op de versnelde shift naar online boodschappen doen. “Wat de marktkenners aan groei voorspelden voor de komende vijf jaar, gebeurde in minder dan één jaar”, aldus Gebler. En probeer klanten dan nog maar eens even goed te bedienen als voorheen. Productbeschikbaarheid werd bij Picnic, evenals bij fysieke supermarkten, wel een issue. “Maar niet in dezelfde mate. Vergeleken met concurrenten hebben we het heel behoorlijk gedaan.”

Een goede technologische achterkant is daar de basis van, zegt Gebler. “Als je ineens vijftien keer zoveel klanten hebt, moet je ook vijftien keer zoveel servercapaciteit hebben”, zegt de cto. Picnic maakt daarvoor gebruik van de cloudtechnologie van AWS. “Daarmee kunnen we flexibel op- en afschalen. Picnic is echt een cloud first-bedrijf.”

Honderdduizend mensen tegelijk
En snel kunnen opschalen is geen overbodige luxe. “Op een gegeven moment hadden we honderdduizend mensen tegelijkertijd in de app. Stel je eens voor dat je dat in een fysieke supermarkt hebt.” Naast de bestaande cloudtechnologie heeft Picnic daarvoor ook een en ander zelf moeten bouwen. Dan ging het met name om AI-tools. “Daarmee kunnen we voorspellen: op dit moment van de dag komen er waarschijnlijk veel klanten, dus moeten we opschalen. Blijken het er toch minder, dan kunnen we ook heel snel weer terug. Dat is een andere manier dan het traditionele, reactieve op- en afschalen. AWS geeft ons hier de capaciteit om de AI-tools uit te zetten.”

Die voorspelmechanismes moesten in het begin van de coronacrisis wel even wennen. Iedere klant bij Picnic heeft een eigen versie van de shop, legt Gebler uit. Welke producten een hoge positie in de ranking krijgen, is gebaseerd op koopgedrag. “Toiletpapier was voorheen maar bij weinig klanten hoog genoteerd. Dat koop je niet frequent. Maar als dat opeens in plaats van twee of drie naar tachtig procent van een bestelling gaat, is zo’n ranking heel anders georganiseerd. We hebben onze datascienemodellen opnieuw moeten trainen op zich aan de nieuwe realiteit aan te passen.”

En dan waren er natuurlijk ook nog verschillen tussen de eerste, tweede en derde coronagolf. De toiletpapierhausse was bijvoorbeeld vrij snel over, maar andere ontwikkelingen lijken blijvend. Vooral ontwikkelingen die Picnic graag ziet. “We hebben een aantal klanten kunnen heractiveren die eerder de app wel eens bekeken, maar niks kochten. Sommigen van hen zijn nu wel vaste klanten.” 

Tien procent online
Bestaande klanten kopen volgens hem vaker en meer. “Zelfs als er straks minder coronamaatregelen zijn verwachten we dat die versnelde shift naar online food doorzet. In China wordt de helft van alle foodomzet al online geboekt én is het de grootste groeicategorie.” Waar het in Nederland heen gaat? “Tien procent is zeker haalbaar. En dan heb je het over vier miljard euro.”

Gebler heeft wel eens gezegd dat Picnic meer een techbedrijf dan een online supermarkt is. Dat roept de vraag op of er een toekomst lonkt waarbij Picnic zijn technologie aan andere partijen levert, in plaats van zelf boodschappen aan consumenten te verkopen. Menig startup begon ooit als retailer, om binnen enkele jaren de shift naar techleverancier te maken.

“We hebben zeker interessante technologie die ooit wellicht verder reikt dan onze eigen scope”, erkent Gebler. “Maar Picnic is begonnen vanuit het geloof dat het spel van online food veel beter gespeeld kan worden. Onze eigen klanten blij maken blijft de eerste prioriteit.”

Misvatting
Het blij maken van klanten is een logische missie voor een retailer, maar lijkt niet per se typisch voor een techbedrijf. “Dat hoor ik wel vaker”, zegt Gebler. “Maar dat is een misvatting, dat gaat prima hand in hand. Een consumentenpropositie en een techbenadering zijn twee kanten van dezelfde medaille.” 

De kunst is om technologie te zien als key driver van alles, zegt hij. Dat is volgens hem niet het geval bij de meeste traditionele retailers, die IT zien als een middel om onderhoud aan de achterkant te verrichten. “Dan is de waarde die je eruit haalt maar beperkt. Je moet technologie de vormende kracht maken achter iedere op klanten gerichte propositie.”