De digitale transformatie, vind maar eens een retailmerk dat zich daar niet mee bezighoudt. Ondanks een enthousiast begin, flinke investeringen, slimme modellen en kostbare consultancytrajecten blijven echte resultaten vaak uit. Maar liefst tachtig tot negentig procent van de organisaties die in een veranderproces zitten, worstelt met het slagen ervan, stelt Menno Lanting. “Ik vraag me dan direct af: maar waarom valt het zo tegen? Dat vind ik veel leuker om te onderzoeken dan de succesfactoren.”
Lanting is expert op het gebied van de impact van digitalisering op innovatie, organisaties en leiderschap. In zijn nieuwe boek Uit het digitale transformatiemoeras beschrijft hij de vijf meest voorkomende faalfactoren die een echte transformatie in de weg zitten én hoe organisaties die kunnen vermijden. Voor RetailTrends deelt hij een aantal opvallende inzichten.
1. Focus níet op de klant
“Veel bedrijven staren zich blind op wat ze de klant bieden, terwijl het ecosysteem eromheen minstens zo belangrijk is. Welke waarde voeg je toe voor medewerkers en...
De digitale transformatie, vind maar eens een retailmerk dat zich daar niet mee bezighoudt. Ondanks een enthousiast begin, flinke investeringen, slimme modellen en kostbare consultancytrajecten blijven echte resultaten vaak uit. Maar liefst tachtig tot negentig procent van de organisaties die in een veranderproces zitten, worstelt met het slagen ervan, stelt Menno Lanting. “Ik vraag me dan direct af: maar waarom valt het zo tegen? Dat vind ik veel leuker om te onderzoeken dan de succesfactoren.”
Lanting is expert op het gebied van de impact van digitalisering op innovatie, organisaties en leiderschap. In zijn nieuwe boek Uit het digitale transformatiemoeras beschrijft hij de vijf meest voorkomende faalfactoren die een echte transformatie in de weg zitten én hoe organisaties die kunnen vermijden. Voor RetailTrends deelt hij een aantal opvallende inzichten.
1. Focus níet op de klant
“Veel bedrijven staren zich blind op wat ze de klant bieden, terwijl het ecosysteem eromheen minstens zo belangrijk is. Welke waarde voeg je toe voor medewerkers en leveranciers? Kijk naar Philips. Dit bedrijf veranderde van een fabrikant van gloeilampen en tv’s naar een health partner en bewijst zijn waarde in het speelveld. Hoe? Door de data die zijn medische apparatuur verzamelt, te delen met ziekenhuizen, overheden en startups uit de medische wereld. Met dat perspectief trekt Philips zijn definitie van wie de klant is veel breder dan alleen de eindgebruiker.”
2. Doorbreek de dominante logica
“Elke organisatie heeft zijn eigen dominante logica: de interpretatie van waarom men succesvol is en is geworden. Dat is op zichzelf nuttig, want het helpt om een gezamenlijke visie en strategie te creëren. Het nadeel is dat zo’n zelfgecreëerd filter tot tunnelvisie kan leiden, zeker nu de wereld een stuk minder overzichtelijk is geworden door de digitalisering.
Voor bestuurders is het daarom belangrijk om geen kopieën van zichzelf aan te stellen in de boardroom, maar juist mensen met een frisse blik. Een raad van inspiratie, bestaand uit mensen van buiten de eigen club en het liefst de eigen branche, kan helpen. De echte disruptors komen namelijk vaak van buiten de branche. Kijk maar naar Uber en Airbnb die de mobiliteits- en hotelwereld opschudden. Laat deze andersdenkenden een paar keer per jaar hun visie delen op wat je doet en wat je zou moeten doen. Kortom: organiseer tegenspraak.”
3. Alles draait om timing
“Nike was er heel vroeg bij als het gaat om digitalisering, maar je hoeft niet met alles de eerste te zijn. Het is prima om anderen te laten experimenteren met nieuwe initiatieven en er zelf in te stappen als de kinderziektes eruit zijn.
Houd intussen wel oog voor wat er gebeurt in de markt. Rond het millennium was ik in Nederland partner van Dress Smart, een van de eerste aanbieders van onlinefashion. Er waren maar weinig mensen met een internetverbinding die zich ook nog comfortabel voelden met geld overmaken via een pc. (Lacht) Als we tien bestellingen per dag hadden, kregen we champagne van het hoofdkantoor. Enfin, in 2001 ging het bedrijf ten onder nadat de internetzeepbel klapte. Blijf scherp op nieuwe kansen en zorg voor de juiste timing, bedoel ik maar te zeggen.”
4. Ga een laag dieper
“Een opvallende faalfactor is wat ik ‘Penny wise, pound foolish’ noem. Veel organisaties willen iets doen met technologie om de technologie zelf en niet omdat het waarde toevoegt. De echte innovators doen juist allemaal hetzelfde: ze passen technologie toe om een onderliggend probleem op te lossen.
Ik vind Coolblue hiervan een mooi voorbeeld. Coolblue verkoopt geen producten, maar gemak. Ik kan er een wasmachine kopen, die zij ook nog eens naar boven sjouwen, installeren en mijn oude apparaat meenemen. De technologie achter de organisatie is nog niet eens het meest ingewikkeld, iedereen kan een webshop bouwen. De echte winnaars zijn degenen die net een stapje verder gaan en de klantverwachtingen overtreffen.”
5. Stap uit de waan van de dag
“Veel bedrijven komen pas in beweging als er een crisis is. Ik onderscheid vier stadia binnen digitalisering: reparatie, optimalisatie, innovatie en transformatie. De coronacrisis laat zien dat veel retailers nog in het stadium van digitale reparatie zitten. E-commerce is niet nieuw, maar toch zijn er spelers die nu pas een webshop optuigden. Daardoor konden andere partijen zich richten op de optimalisatie van hun platform en hun voorsprong verder uitbouwen.
Stel jezelf daarom regelmatig de vraag: wat als we onze eigen toekomstige concurrent zouden vormgeven? Wat zou die anders doen? Welk probleem zou die oplossen? En: wat doen de succesvolle jongens en wat kunnen wij daarvan overnemen? Natuurlijk is de waan van de dag heel sterk, maar ik wens organisaties toe dat ze structureel tijd vrijmaken om over dit soort vragen na te denken, al is het maar één middag per kwartaal.”
