Jan Kessels over zijn tijd bij de Bijenkorf, HEMA en V&D

Vijftig jaar retail, drie keer ceo en dat ook nog bij De Grote Drie: de Bijenkorf, V&D en HEMA. Jan Kessels, medegrondlegger van de Drie Dwaze Dagen en het typische HEMA-design, neemt het warenhuislandschap van Nederland onder de loep. 

Vijftig jaar retail, drie keer ceo en dat ook nog bij De Grote Drie: de Bijenkorf, V&D en HEMA. Jan Kessels, medegrondlegger van de Drie Dwaze Dagen en het typische HEMA-design, neemt het warenhuislandschap van Nederland onder de loep. 


Jan Kessels krijgt als zoon van een kleermaker het belang van ontwerp en kwaliteit met de paplepel ingegoten. In het voorjaar van 1968 gaat hij aan de slag als assistent-inkoper bij de Bijenkorf. Een droombaan voor de jonge Brabander. “Ik was dolgelukkig. Zo’n grote winkel, midden in Amsterdam, met zulke mooie spullen! Beter werd het niet.” 


Strategische Heroriëntatie 
“In de jaren ’70 kreeg het traditionele warenhuis enorme concurrentie van de opkomende speciaalzaken. Ook de Bijenkorf had er last van. De Bijenkorf was de grande dame van de Nederlandse detailhandel, maar het concept was sleets geworden. Er was een soort arrogantie en gemakzucht ontstaan, men stelde te weinig eisen aan zichzelf en aan elkaar.


Net op tijd werd de Strategische Heroriëntatie opgezet. We gingen sturen op harde cijfers en brachten meer discipline in de organisatie aan. De Bijenkorf moest zich omvormen van een breed georiënteerd warenhuis naar een aanbieder van allemaal specialismen onder één dak.


Alleen de productgroepen met een grote autonome aantrekkingskracht en voldoende onderscheidend vermogen mochten blijven. Een enorm project, dat zich afspeelde tussen 1976 en 1985. Ik groeide intussen door van assistent-inkoper naar inkoper tot inkoopmanager en uiteindelijk inkoopdirecteur.”


Drie Dwaze Dagen 
“Economisch gezien was het geen gemakkelijke tijd, Nederland zat in een recessie. En de Bijenkorf had een duur imago. Kortom: we moesten wat doen. In de nazomer van 1983 ging ik naar Parijs om bij Galeries Lafayette inspiratie op te doen. Zij organiseerden al jaren Les Trois Jours of Les 3J: een actie met spectaculaire aanbiedingen.


Ik wilde dat vertalen naar de Nederlandse markt en in september 1984 moest dat voor het eerst plaatsvinden. We hadden dus haast. De inkopers moesten nog op pad. We moesten extra budget vrijmaken, maar hoeveel? Met welke leveranciers gingen we afspraken maken? Hoeveel voorraad moesten de vestigingen aanhouden? Geen idee.


Wat wel gelijk duidelijk was: dit wordt géén opruiming. De winkels moesten vol liggen met bijzondere aanbiedingen die speciaal waren ingekocht. Natuurlijk wilden we het verkoopfeest spectaculair introduceren. Een paar dagen voor de start pakten we alles in, van artikelen tot paspoppen en etalages.


Het publiek werd nieuwsgierig, de pers pikte het op. En op 27 september 1984 gingen de Drie Dwaze Dagen van start. Het was een enorm succes, we stonden perplex van het effect. 


Dat de Drie Dwaze Dagen tot het laatst succesvol bleven is mede te danken aan het herkenbare concept. Dat was gebaseerd op mijn Tien Geboden, bijvoorbeeld dat er geen afprijzingen plaatsvonden tijdens de actie en dat uitverkochte producten niet werden vervangen. In 2015 kwam er een einde aan. Jammer, maar ik begrijp het wel vanuit de huidige premiumstrategie. 


Helaas is er niets voor in de plaats gekomen. De Bijenkorf staat waar het moet staan, maar elke dag een andere Bijenkorf, dat is het niet meer. De winkels zien er prachtig uit, maar ze mogen meer verrassen.”


V&D I
“Ik had er ruim twintig jaar bij de Bijenkorf op zitten, was inmiddels 43 jaar. Ik dacht: ‘Blijf ik zitten of neem ik mijn toekomst ter hand?’ Dat laatste vond ik spannender. Toen ik op de radio hoorde over de enorme heibel tussen Anton (Dreesmann, red.) en Van der Zwan dacht ik dat die voorlopig van de baan was. Na een paar maanden werd ik toch weer gebeld en was het binnen twee weken rond.”


Herenakkoord
“Tussen KBB/de Bijenkorf en Vendex/V&D gold een herenakkoord dat ze niet elkaars managers zouden kopen. Toen ik benaderd werd heb ik dan ook open kaart gespeeld. Mijn vertrek leverde alsnog een grote schok op. Arie Maas (destijds directievoorzitter van KBB, red.) deed heel verontwaardigd in de media – allemaal gespeeld. Ik had zelf geen moeite om de banden door te snijden. Als jongen uit het zuiden begreep ik de katholieke cultuur die bij V&D heerste. En voor wat Anton Dreesmann met Vendex tot stand had gebracht kon ik alleen maar respect hebben.”


Wespennest
“De titanenstrijd tussen Anton en Arie was net achter de rug en ik wist dat ik me in een wespennest begaf. Toch wilde ik gaan. Maas waarschuwde me: ‘Houd er rekening mee dat de eerste die zo’n reorganisatie doet, het meestal niet redt. Want mensen gaan in de weerstand en dan komt er een ander die voortbouwt op jouw plannen en het succesvol afrondt.’


Ik dacht dat Van der Zwan degene was die dat had gehad en dat ik degene was die zou slagen. Maar in plaats daarvan kreeg ik alle shit over me heen. Van der Zwan overigens ook, maar hij werd al vier maanden na mijn benoeming de laan uitgestuurd. Daar zat ik dan. Ik kon het gaan doen, maar niet meer met dezelfde steun als eerst.” 


V&D II
“De V&D-filialen waren lange tijd zelfstandige winkelbedrijven die in de top wat samenwerkten. Alles was gedecentraliseerd. Filialen wisten niet eens wat hun voorraden waren, ‘want dat zat in de regio’. De informatiesystemen waren verouderd en de logistiek moest worden gereorganiseerd. Kortom: een enorme berg achterstallig onderhoud. Eigenlijk had V&D toen al geen kans meer.” 


La Place
“We gingen centraler en efficiënter werken. Afdelingen saneren, oppervlakten verkleinen en overtollige ruimten verhuren. In Roosendaal stond een V&D met een totaaloppervlakte groter dan de Bijenkorf in Amsterdam. Róósendaal, of all places. Daarnaast investeerden we in nieuwe concepten als La Place. Grondlegger Paul Bringmann was goud waard. Zijn passie voor eten, voor kwaliteit, voor klanten – geweldig.”


Geen vertrouwen 
“Zorg dat de verliezen binnen twee jaar gehalveerd zijn, anders draait Vendex de geldkraan dicht.’ Die boodschap gaf Jan-Michiel Hessels (president-directeur van Vendex, red.) me na drie jaar. Dat zouden ze nooit gedaan hebben hoor, maar ze wisten ook niet meer wat ze ermee aan moesten. Het vertrouwen in je is weg, zeiden ze ook. Nu, dan vertrek ik. Zo werkt dat in directies. Pijnlijk? Ja en nee. In deze context zag ik het ook niet meer zitten.”


HEMA I
“Na V&D was ik twee jaar directeur van Shopping Center Management. Toen werd ik gevraagd als ceo van Praxis, onderdeel van KBB. Dat is weer eens wat anders, dat lijkt me hartstikke leuk, dacht ik. Een paar dagen voordat ik zou starten vroeg KBB-directievoorzitter Theo Henselijn of ik niet naar HEMA wilde. Dat leek me buitengewoon eervol, dus dat deed ik.” 


Cultuurdoorbaak
“HEMA was een zeer verwend bedrijf geworden. Toen ik begon kwam het bedrijf net uit een stevige reorganisatie om die cultuur te doorbreken. Dus dat moeilijke deel van een reorganisatie waar Maas me ooit voor gewaarschuwd had, was achter de rug. Dacht ik.” 


Jaap Lagerweij
“Jaap en ik kenden elkaar uit onze Bijenkorf-tijd. Ik kon heel goed met hem samenwerken, het klikte. Bovendien kende ik mijn zwakte en Jaap is een groot communicator. Ik vroeg hem mee te gaan naar HEMA. Het leek me een ideale match, samen gingen we dat redden. Voor Jaap was dat niet de meest logische stap – hij ambieerde een ceo-rol – maar hij ging mee. We zagen HEMA als een non-foodsupermarkt. Het doel was: we gaan HEMA zo goed neerzetten dat de consument toch naar HEMA fietst om zijn kaarsen en panty’s te kopen, ook als hij die op dat moment in de supermarkt kan kopen.”


HEMA II
“We richtten de processen in op die ambitie. Daarnaast had HEMA een achterhaald informatiesysteem en een archaïsche logistiek. Bovendien mocht het assortiment er wel wat mooier uitzien, meer een eigen gezicht krijgen. Van private label naar premium private label, zo je wilt. Kortom: we waren met van alles tegelijk bezig. Voor de derde keer zat ik in zo’n enorme omwenteling.”


Klankbord
“Ik wist dat Jaap nog altijd ergens ceo wilde worden. Toen hij in 1997 aan de slag kon als ceo van Praxis, maakte hij de overstap. Ik begreep het wel, maar ik betreurde zijn vertrek zeer. Toen hij weg was miste ik mijn klankbord.”


In de jaren negentig is HEMA met onder meer de Bijenkorf, M&S en Praxis nog onderdeel van KBB. Bestuursvoorzitter Arie Maas keert in 1997 terug in zijn functie nadat hij zich twee jaar eerder had teruggetrokken. Het detailhandelsconcern zit in de problemen: sinds Maas’ pensioen is de winst bijna gehalveerd. Maas komt met een ingrijpend reddingsplan voor de KBB-formules. HEMA had volgens hem te weinig oog voor de prijsagressie van concurrenten en focuste te veel op trendy producten.


Koppen rollen
“De resultaten van HEMA vielen tegen. En als de resultaten tegenvallen moeten er koppen rollen, zeker bij een beursgenoteerd bedrijf. En toevallig was de mijne aan de beurt. Dat is een risico van het vak, maar daarom word je ook goed betaald. Of mijn gedwongen vertrek ook een wraakactie van Maas was, omdat ik in zijn ogen het herenakkoord tussen Vendex en KBB had verbroken? Nee. Maas en ik hadden groot respect voor elkaar. Maar hij moést iets doen, al was het maar voor de bühne. Al voelde ik me wel tekort gedaan. Ik was natuurlijk wel teleurgesteld en ik had het eerlijk gezegd niet helemaal verwacht. Achteraf was ik blij, want de fusie met Vendex stond voor de deur.”


HEMA & Jumbo
“Gelukkig heeft HEMA nu weer een aandeelhouder die begrijpt waarover retail gaat. Als het even kan moeten winkelbedrijven uit handen van financieel georiënteerde beleggers blijven, dat heb ik wel geleerd. Verbeterpunt: het assortiment mag spannender. Ik vind dat men nu te snel tevreden is. Daarnaast moet HEMA kritisch blijven op de kwaliteit. Je mag bij een valuediscounter als HEMA nooit teleurgesteld zijn in de kwaliteit.”


Eerste liefde
“Wie van de drie me het meest aan het hart ligt? Ik ben gepokt en gemazeld bij de Bijenkorf, ik ken sommige afdelingsnummers nog uit mijn hoofd. Maar waar de Bijenkorf mijn eerste liefde was, vond ik mijn tijd bij HEMA het spannendst.”


Dit is een ingekorte versie van het interview met Jan Kessels uit het julinummer van RetailTrends. Lees hier het complete interview, waarin Kessels onder meer terugblikt op het verandermanagement van V&D en de gang van zaken in de boardroom. “Politieke machtsspelletjes en ego’s, ja, die zijn er zeker in de retailtop.”
 

Dit is een premium artikel

Verder lezen?

Word member van RetailTrends

€28,75 Per maand

Log in of word member van RetailTrends en krijg toegang tot alle premium content.

Altijd op de hoogte van de laatste trends in de retailsector.

Schrijf je nu in voor de nieuwsbrieven van RetailTrends.

Je bent toegevoegd aan onze mailinglijst!