Vijftig jaar retail, drie keer ceo en dat ook nog bij De Grote Drie: de Bijenkorf, V&D en HEMA. Jan Kessels (76), medegrondlegger van de Drie Dwaze Dagen en het typische HEMA-design, neemt zijn bewogen carrière onder de loep. “Ik heb meer verleden dan toekomst, dan houd je je daarmee bezig.” Een gesprek over het warenhuislandschap, zijn hoge toppen en diepe dalen en de eenzaamheid, hoog op de apenrots. “Aan het einde van het HEMA-verhaal voelde ik me in de steek gelaten.”

Een kille, regenachtige dag in mei. Het waait stevig, in de vijver achter de witte villa drijven bloesems van de roze magnolia. Hier wonen liefhebbers van schoonheid, dat is wel duidelijk. Jan Kessels, een kwieke zeventiger, geeft een rondleiding. Klassieke muziek op de achtergrond, in elke ruimte beelden en schilderijen van olifanten. “Verzameld tijdens mijn inkoopreizen. Ik vind hun eenvoudige, ronde vormen prachtig.” In de keuken prijkt een wandtegeltje met de Amsterdamse Bijenkorf, om de hoek hangt een ingelijste poster met een schalkse pin-up: ‘Wie zoet is krijgt lekkers, wie stout is krijgt meer’. Een proefballonnetje voor een V&D-campagne, die niet door de katholieke ballotagecommissie kwam. “Men vond het te pikant.”

Het zijn echo’s van een retailcarrière van een halve eeuw, met drie ceo-posities en talloze posities in bestuursraden en commissariaten. Op elke keten heeft ceo Kessels zijn stempel gedrukt, denkt hij, als prediker van een smaakvol assortiment met goed ontworpen producten. “Design is een wezenlijk onderdeel van kwaliteit.”

Vakmanschap
“Mijn vader was kleermaker, opgeleid in Gent. Een nauwkeurige vakman, gewend om met luxe stoffen te werken. Toen hij met mijn moeder trouwde kwam hij bij zijn schoonouders in de zaak, dat was zo afgesproken. Mijn grootvader was ook kleermaker, maar op een ander niveau. Als een boer een nieuwe broek nodig had nam mijn opa zijn maten op, zette hem in een stoel naast de kachel met een borreltje, – mijn grootouders runden ook een café – en twee uur later ging de klant naar huis met een nieuwe broek. En met een stuk in zijn kraag, ja. Vreselijk vond mijn vader dat.” 

Schaarste
“Negen maanden na de bevrijding van Zuid-Nederland ben ik geboren in Lieshout, Brabant. Na de oorlog was er nog steeds van alles op de bon. Juist in die periode van schaarste kregen mijn ouders vijf zoons. Ik kwam in 1945, mijn jongste broer in 1951. Later kwam er nog een zusje. Blind aantellen, noemde men dat: een vrouw werd na een geboorte niet ongesteld omdat ze alweer zwanger was.” 

Maatkleding
“De algemene gedachte was: de oorlog is een onderbreking van het gewone leven. De politieke partijen, de verzuiling, Nederlands-Indië: alles wordt als vanouds. Dat zou ook betekenen dat mannen hun pak weer bij de kleermaker laten maken. Mijn vader was ambitieus. Hij dacht: als we dit nu goed aanpakken zitten wij bovenop die groeigolf. In 1946 opende hij een grote werkplaats waarin gewerkt werd volgens een batch-systeem. Bij elk station werd een deel van een kostuum gemaakt en geperst en aan het einde van de rit had je een maatpak. Er werkten een stuk of vijftien mensen die vijftig pakken per week maakten. Een heel moderne aanpak, een enorme investering.” 

Kaïn & Abel (C&A)
“Intussen nam de welvaart toe, consumenten wilden meer kleding en de mode werd meer casual. Elk half uur reed een bus naar Eindhoven of Helmond waar confectiezaken als C&A zaten. Prutswerk, vond mijn vader die kleding. Hij zag C&A als de grote tegenstander die een pak verkocht voor een kwart van de prijs waarvoor je het kon maken. Kaïn & Abel, noemde hij hen. Maar er was geen houden aan, binnen een paar jaar was het over en uit met de maatkleding.” 

Nageroepen
“Onze kleermakerij werd afgeschaald, alle werknemers kregen ontslag. Kinderen uit het dorp riepen ons na: ‘Jullie gaan failliet!’ Heel vervelend. Maar mijn ouders sloegen zich er doorheen. Ze openden een kledingwinkel en gingen confectie verkopen. Al met al konden we redelijk goed leven. We waren middenstanders, maar iedereen kon studeren. Echte armoede hebben we nooit gekend. Maar de overgangsperiode van de kleermakerij naar de kledingwinkel, ja, die was heel moeilijk.” 

‘De Bijenkorf was de grande dame van Nederland, maar het concept was sleets geworden’

Studie
“Na de HBS wilde ik naar de textielschool. Stoffen en kleding, dat trok me. Ik ging naar Tilburg en leerde over de technische kant van stoffen, het onderhoud, de manieren van weven en breien, een klein beetje bedrijfskunde. Ik deed dat met twee vingers in de neus en stapte over naar Enschede. Daar was een combinatieopleiding van textiel- en bedrijfskunde. Spinnen, weven, breien, verven, appreteren, maar ook marketing en bedrijfskunde kwamen uitgebreid aan bod.”

The sixties
“Rond de tijd dat ik klaar was met mijn studie begon de culturele revolutie in ons land: happenings bij het Lieverdje, flowerpower, hippies, provo’s... Het ging aan mij voorbij, in het voorjaar van 1968 ging ik aan de slag als assistent-inkoper bij de Bijenkorf. Ik was dolgelukkig. Zo’n grote winkel, midden in Amsterdam, met zulke mooie spullen! Beter werd het niet.” 

Rellen bij de Bijenkorf
“April, 1970. De stad was onrustig, elke zaterdagavond waren er relletjes. De Bijenkorf bestond honderd jaar en dat vierden we groots. We hadden klanten uitgenodigd voor een speciale koopavond. Het pand was versierd, er stonden prachtige pergola’s voor de ingang. Al aan het begin van de avond zag de Dam zwart van de mensen. Ze mochten niet meer naar binnen, de winkel was vol. Toen staken relschoppers de winkelversiering in brand. Denk je eens in: een winkel ontruimen met minstens tienduizend klanten erin. Daags erna konden we alles opruimen en inventariseren, er was voor tonnen gestolen. Die totale wanorde, dat was mijn beleving van de zestiger jaren.” 

Strategische heroriëntatie
“In diezelfde periode kreeg het traditionele warenhuis enorme concurrentie van de opkomende speciaalzaken. Ook de Bijenkorf had er last van. De Bijenkorf was de grande dame van de Nederlandse detailhandel, maar het concept was sleets geworden. Er was een soort arrogantie en gemakzucht ontstaan, men stelde te weinig eisen aan zichzelf en aan elkaar. Net op tijd werd de Strategische Heroriëntatie opgezet. Men gingen sturen op harde cijfers en brachten meer discipline in de organisatie aan. De Bijenkorf moest zich omvormen van een breed georiënteerd warenhuis naar een aanbieder van allemaal specialismen onder één dak. Alleen de productgroepen met een grote autonome aantrekkingskracht en voldoende onderscheidend vermogen mochten blijven. Een enorm project, dat zich afspeelde tussen 1976 en 1985. Ik groeide intussen door van assistent-inkoper naar inkoper tot inkoopmanager en uiteindelijk inkoopdirecteur.” 

Ondergang
“Echt gebeurd: een klant vraagt aan een verkoopster waar de schoenenafdeling is. ‘Nou mevrouw’, zegt de verkoopster, ‘ga maar bij de roltrap staan, waarschijnlijk komt hij zo langs.’ Zo was de sfeer in de jaren van Strategische Heroriëntatie. De moeilijkheid van zo’n ingrijpend traject is: als je één afdeling oppakt heb je in feite de hele winkel in je handen. Het was een cruciale fase, want het had tot de ondergang van de Bijenkorf kunnen leiden. Gelukkig bleek het de weg naar succes.”

Rust, ritme, routine
“In die tijd lag het Damrak ook nog eens jarenlang open, klanten moesten via loopplanken de winkel in, vreselijk. Dat de Bijenkorf hier doorheen is gekomen is te danken aan Anton Dreesmann (die sinds 1976 een aandeel van veertig procent in KBB had, red.), de banken en omdat we de Strategische Heroriëntatie afgerond hadden. Toen ik in het directieteam kwam was het adagium dan ook: rust, ritme, routine. We gingen gewoon doen wat er in een winkel gedaan moest worden. Eindelijk.” 

‘We stonden perplex van het succes van de Drie Dwaze Dagen’

Drie Dwaze Dagen
“Economisch gezien was het geen gemakkelijke tijd, Nederland zat in een recessie. En de Bijenkorf had een duur imago. Kortom: we moesten wat doen. In de nazomer van 1983 ging ik naar Parijs om bij Galeries Lafayette inspiratie op te doen. Zij organiseerden al jaren Les Trois Jours of Les 3J: een actie met spectaculaire aanbiedingen. Ik wilde dat vertalen naar de Nederlandse markt en in september 1984 moest dat voor het eerst plaatsvinden. We hadden dus haast. De inkopers moesten nog op pad. We moesten extra budget vrijmaken, maar hoeveel? Met welke leveranciers gingen we afspraken maken? Hoeveel voorraad moesten de vestigingen aanhouden? Geen idee.

Wat wel gelijk duidelijk was: dit wordt géén opruiming. De winkels moesten vol liggen met bijzondere aanbiedingen die speciaal waren ingekocht. Natuurlijk wilden we het verkoopfeest spectaculair introduceren. Een paar dagen voor de start pakten we alles in, van artikelen tot paspoppen en etalages. Het publiek werd nieuwsgierig, de pers pikte het op. En op 27 september 1984 gingen de Drie Dwaze Dagen van start. Het was een enorm succes, we stonden perplex van het effect. Dat de Drie Dwaze Dagen tot het laatst succesvol bleven is mede te danken aan het herkenbare concept. Dat was gebaseerd op mijn Tien Geboden, bijvoorbeeld dat er geen afprijzingen plaatsvonden tijdens de actie en dat uitverkochte producten niet werden vervangen. In 2015 kwam er een einde aan. Jammer, maar ik begrijp het wel vanuit de huidige premiumstrategie. Helaas is er niets voor in de plaats gekomen. De Bijenkorf staat waar het moet staan, maar elke dag een andere Bijenkorf, dat is het niet meer. De winkels zien er prachtig uit, maar ze mogen meer verrassen.”

Ceo van de Bijenkorf
“In 1984 werd ik ceo. Mijn achtergrond in goederen speelde daarin mee, na de omslagperiode was het goed dat er weer winkelmensen in de top kwamen. Ik voelde me vereerd, maar het was ook spannend. De stap van inkoopleider naar de directietafel is wel echt groot. De meeste goede inkopers zijn geen goede leiders en maar weinig leiders kunnen het totaalplaatje in beeld houden terwijl ze de hele dag beslissingen nemen op het detailniveau waar het in retail om gaat. Ik kon dat wel. Maar achteraf had ik het niet moeten doen.” 

‘Achteraf had ik geen ceo moeten worden. Ik was beter op mijn plek aan de inkoopkant’

Valkuilen
“Aan de inkoopkant was ik beter op mijn plek dan als ceo. Ik was vooral van de inhoud en te weinig van de mensen. Ik had anderen naast me nodig die goed konden communiceren, die mensen konden selecteren, een verhaal konden houden. Ik deed het allemaal wel, maar het was niet mijn fort. En al zeker niet mijn hobby. Desondanks lukte het, omdat ik de Bijenkorf door en door kende. En toen werd ik in de zomer van 1988 benaderd door V&D.” 
 

Eind 1987. Anton Dreesmann, onder wiens leiding Vendex een wereldbedrijf is geworden, krijgt een beroerte en trekt zich terug. Zijn beoogd opvolger en goede vriend Arie van der Zwan – intern worden ze een verliefd stel genoemd – duikt diep in de cijfers en treft een verlieslijdende warenhuisketen aan. Hij besluit dat er in ieder geval 1400 arbeidsplaatsen moeten verdwijnen. Als Anton in de zomer van 1988 van dat plan hoort, grijpt hij woedend in vanaf zijn ziekbed. Hij vraagt zelfs in alle openbaarheid om het aftreden van zijn zelfgekozen opvolger. Een waar koningsdrama ontvouwt zich, dat uitvoerig besproken wordt in de media. De ontslagplannen verdwijnen uiteindelijk in de prullenbak en Anton probeert de touwtjes weer in handen te krijgen. Tegen de achtergrond van dat drama wordt Kessels gevraagd voor de ceo-positie bij V&D. 

V&D I
“Ik had er ruim twintig jaar bij de Bijenkorf op zitten, was inmiddels 43 jaar. Ik dacht: ‘Blijf ik zitten of neem ik mijn toekomst ter hand?’ Dat laatste vond ik spannender. Toen ik op de radio hoorde over de enorme heibel tussen Anton en Van der Zwan dacht ik dat die voorlopig van de baan was. Na een paar maanden werd ik toch weer gebeld en was het binnen twee weken rond.” 

Herenakkoord
“Tussen KBB/de Bijenkorf en Vendex/V&D gold een herenakkoord dat ze niet elkaars managers zouden kopen. Toen ik benaderd werd heb ik dan ook open kaart gespeeld. Mijn vertrek leverde alsnog een grote schok op. Arie Maas (destijds directievoorzitter van KBB, red.) deed heel verontwaardigd in de media – allemaal gespeeld. Ik had zelf geen moeite om de banden door te snijden. Als jongen uit het zuiden begreep ik de katholieke cultuur die bij V&D heerste. En voor wat Anton Dreesmann met Vendex tot stand had gebracht kon ik alleen maar respect hebben.” 
 

Wespennest
“De titanenstrijd tussen Anton en Arie was net achter de rug en ik wist dat ik me in een wespennest begaf. Toch wilde ik gaan. Maas waarschuwde me: ‘Houd er rekening mee dat de eerste die zo’n reorganisatie doet, het meestal niet redt. Want mensen gaan in de weerstand en dan komt er een ander die voortbouwt op jouw plannen en het succesvol afrondt.’ Ik dacht dat Van der Zwan degene was die dat had gehad en dat ik degene was die zou slagen. Maar in plaats daarvan kreeg ik alle shit over me heen. Van der Zwan overigens ook, maar hij werd al vier maanden na mijn benoeming de laan uitgestuurd. Daar zat ik dan. Ik kon het gaan doen, maar niet meer met dezelfde steun als eerst.” 

V&D-cultuur
“Waar ik last van had was de houding van de bedrijfstop. Men was opgevoed met een grote nadruk op de handel. Het woord ‘mooi’ kwam je niet tegen, de vraag was of het handel was. Ik werkte veel met Ton Dreesmann, achterneef van Anton. Ton kwam uit de verkoop maar had totaal geen smaak. Zijn adagium was ‘veel en goedkoop’. Daar kun je geen warenhuis op bouwen. ‘Waarom moeten wij lelijke dingen verkopen?!’ vroeg ik hem weleens. Op een dag kwam Joop Steenbergen (oprichter van Kwantum, red.) praten over ons beleid, want daar snapte hij niks van. Joop had een bruin met oranje thermoskan bij zich. Betaalde de klant een rijksdaalder voor. Een thermoskan bij V&D was destijds wit en kostte een tientje. Hij vroeg waar dat prijsverschil vandaan kwam. Ik zei dat dat kwam doordat de combinatie van bruin en oranje al een jaar of vijftien uit de mode was. ‘Maar voor 2,50 willen mijn klanten hem alsnog hebben’, zei hij. ‘Maar mijn klanten niet’, zei ik. Dat was het verschil in positionering tussen V&D en Kwantum.” 

Financiële mensen
“Jan-Michiel Hessels werd benoemd tot president-directeur van Vendex. Hessels is een financiële man. Hij vond: het resultaat is een beginpunt. Je plant een resultaat en dan doe je alles om dat te krijgen. In mijn ogen werkt het andersom in de retail. Je doet wat er gedaan moet worden en als dat klopt, volgt het resultaat vanzelf. Maar als de winkels niet op orde zijn omdat er onvoldoende is geïnvesteerd, dan kun je op je handen gaan lopen maar dan lukt het niet. Nee, wij konden absoluut niet door een deur. Al twee weken na zijn aanstelling dacht ik: ‘Dit gaat niet lang duren voor mij.’

CD
“Ik vertel dit omdat ik het zo tekenend vind. Een Amerikaan die in Amsterdam woont, brengt de kerstdagen bij familie door en krijgt een cd. Eenmaal thuis blijkt dat ding niet te werken. Hij gaat naar de V&D-winkel, doet zijn verhaal en de verkoper ruilt de cd gratis om. Klant is dolblij. Hij schrijft de directie een bedankbriefje voor de goede service. De secretaresse van Jan-Michiel stuurt me het briefje door en hij heeft erop geschreven: ‘Goeie klantenservice, maar slecht voor het resultaat.’ Nu liep het geld er ook uit, maar dan nog. Schrijnend vond ik het, zijn visie op retail en klanten.” 

V&D II
“De V&D-filialen waren lange tijd zelfstandige winkelbedrijven die in de top wat samenwerkten. Alles was gedecentraliseerd. Filialen wisten niet eens wat hun voorraden waren, ‘want dat zat in de regio’. De informatiesystemen waren verouderd en de logistiek moest worden gereorganiseerd. Kortom: een enorme berg achterstallig onderhoud. Eigenlijk had V&D toen al geen kans meer.” 

‘Het sterfproces in retail is traag en daarom hield V&D het nog 25 jaar vol’

La Place
“We gingen centraler en efficiënter werken. Afdelingen saneren, oppervlakten verkleinen en overtollige ruimten verhuren. In Roosendaal stond een V&D met een totaaloppervlakte groter dan de Bijenkorf in Amsterdam. Róósendaal, of all places. Daarnaast investeerden we in nieuwe concepten als La Place. Grondlegger Paul Bringmann was goud waard. Zijn passie voor eten, voor kwaliteit, voor klanten – geweldig.” 

Blunder
“In de winkels probeerden we signalen van verbetering af te geven met de slogan ‘Het wordt steeds leuker bij V&D’. Toen bekend werd dat we gingen saneren, rekende de pers ons daar natuurlijk enorm op af. ‘V&D sluit winkels: het wordt steeds leuker bij V&D!’ Dat soort koppen.” 

Geen vertrouwen
“Zorg dat de verliezen binnen twee jaar gehalveerd zijn, anders draait Vendex de geldkraan dicht.’ Die boodschap gaf Jan-Michiel me na drie jaar. Dat zouden ze nooit gedaan hebben hoor, maar ze wisten ook niet meer wat ze ermee aan moesten. Het vertrouwen in je is weg, zeiden ze ook. Nu, dan vertrek ik. Zo werkt dat in directies. Pijnlijk? Ja en nee. In deze context zag ik het ook niet meer zitten.” 

Verloren zaak
“Ed Hamming volgde mij op, die al voor mijn vertrek door Jan-Michiel was aangesteld als directeur. Mede op basis van advies van McKinsey sneed Hamming flink in de kosten. Op papier zag het er toen wat beter uit, maar de winkels en de omzetten werden niet beter. Zodra Vendex besloot dat de financiën voorop stonden in plaats van de winkels, was het een verloren zaak. Dat ze het nog 25 jaar hebben volgehouden komt alleen doordat de stervensprocessen in retail traag zijn.” 

Verandermanagement
“Wat mij tegenviel: de interne bereidheid om zaken te veranderen. Ja, mensen willen wel verandering maar niet wat ze zelf belangrijk vinden. Daarom moet je eindeloos praten, hen overtuigen van de noodzaak. En dat deel lag mij niet. Of ik wel de juiste man voor de klus was? Voor het concept wel, voor een paar jaar. Nu was Hamming ook geen groot communicator hoor. Maar dat terzijde. ”

HEMA I
“Na V&D was ik twee jaar directeur van Shopping Center Management. Toen werd ik gevraagd als ceo van Praxis, onderdeel van KBB. Dat is weer eens wat anders, dat lijkt me hartstikke leuk, dacht ik. Een paar dagen voordat ik zou starten vroeg KBB-directievoorzitter Theo Henselijn of ik niet naar HEMA wilde. Dat leek me buitengewoon eervol, dus dat deed ik.” 

Cultuurdoorbraak
“HEMA was een zeer verwend bedrijf geworden. Toen ik begon kwam het bedrijf net uit een stevige reorganisatie om die cultuur te doorbreken. Dus dat moeilijke deel van een reorganisatie waar Maas me ooit voor gewaarschuwd had, was achter de rug. Dacht ik.”
 

Jaap Lagerweij
“Jaap en ik kenden elkaar uit onze Bijenkorf-tijd. Ik kon heel goed met hem samenwerken, het klikte. Bovendien kende ik mijn zwakte en Jaap is een groot communicator. Ik vroeg hem mee te gaan naar HEMA. Het leek me een ideale match, samen gingen we dat redden. Voor Jaap was dat niet de meest logische stap – hij ambieerde een ceo-rol – maar hij ging mee. We zagen HEMA als een non-foodsupermarkt. Het doel was: we gaan HEMA zo goed neerzetten dat de consument toch naar ons fietst om zijn kaarsen en panty’s te kopen, ook als hij die op dat moment in de supermarkt kan kopen.” 

HEMA II
“We richtten de processen in op die ambitie. Daarnaast had HEMA een achterhaald informatiesysteem en een archaïsche logistiek. Bovendien mocht het assortiment er wel wat mooier uitzien, meer een eigen gezicht krijgen. Van privatelabel naar premium privatelabel, zo je wilt. Kortom: we waren met van alles tegelijk bezig. Voor de derde keer zat ik in zo’n enorme omwenteling.” 

Klankbord
“Ik wist dat Jaap nog altijd ergens ceo wilde worden. Toen hij in 1997 aan de slag kon als ceo van Praxis, maakte hij de overstap. Ik begreep het, maar ik betreurde zijn vertrek zeer. Toen hij weg was miste ik mijn klankbord.” In de jaren negentig is HEMA met onder meer de Bijenkorf, M&S en Praxis nog onderdeel van KBB. Bestuursvoorzitter Arie Maas keert in 1997 terug in zijn functie nadat hij zich twee jaar eerder had teruggetrokken. Het detailhandelsconcern zit in de problemen: sinds Maas’ pensioen is de winst bijna gehalveerd. Maas komt met een ingrijpend reddingsplan voor de KBB-formules. HEMA had volgens hem te weinig oog voor de prijsagressie van concurrenten en focuste te veel op trendy producten. 

Koppen rollen
“De resultaten van HEMA vielen tegen. En als de resultaten tegenvallen moeten er koppen rollen, zeker bij een beursgenoteerd bedrijf. En toevallig was de mijne aan de beurt. Dat is een risico van het vak, maar daarom word je ook goed betaald. Of mijn gedwongen vertrek ook een wraakactie van Maas was, omdat ik in zijn ogen het herenakkoord tussen Vendex en KBB had verbroken? Nee. Maas en ik hadden groot respect voor elkaar. Maar hij moést iets doen, al was het maar voor de bühne. Al voelde ik me wel tekort gedaan. Ik was natuurlijk teleurgesteld en ik had het eerlijk gezegd niet helemaal verwacht. Achteraf was ik blij, want de fusie met Vendex stond voor de deur.” 

‘De Bijenkorf was mijn eerste liefde maar HEMA was het spannendst’

Ongelukkige timing
“We waren op de goede weg met HEMA maar ik kreeg onvoldoende de tijd. Hadden we de resultaten overeind kunnen houden? Dat had wel gemoeten. Hadden we het anders kunnen aanpakken? Waarschijnlijk wel. Dan hadden we het iets langzamer moeten doen, dan hadden we iets andere maatregelen moeten nemen, dan had Jaap niet weg moeten gaan. Daar heb ik het ontzettend lastig mee gehad. Aan het einde van het verhaal voelde ik me in steek gelaten door de raad van bestuur. Niet door Jaap. Of… nou…nee… Ik begreep hem en zijn ambitie wel. Maar de timing was heel ongelukkig.” 

HEMA & Jumbo
“Gelukkig heeft HEMA nu weer een aandeelhouder die begrijpt waarover retail gaat. Als het even kan moeten winkelbedrijven uit handen van financieel georiënteerde beleggers blijven, dat heb ik wel geleerd. Verbeterpunt: het assortiment mag spannender. Ik vind dat men nu te snel tevreden is. Daarnaast moet HEMA kritisch blijven op de kwaliteit. Je mag bij een valuediscounter als HEMA nooit teleurgesteld zijn in de kwaliteit.” 

Eerste liefde
“Wie van de drie me het meest aan het hart ligt? Ik ben gepokt en gemazeld bij de Bijenkorf, ik ken sommige afdelingsnummers nog uit mijn hoofd. Maar waar de Bijenkorf mijn eerste liefde was, vond ik mijn tijd bij HEMA het spannendst.”

Eenzaam
“Politieke machtsspelletjes en ego’s, ja, die zijn er zeker in de retailtop. En als het niet lekker loopt is het er erg eenzaam. Daarom heb je adviseurs nodig, vertrouwensmensen. Daar kun je tegenaan praten, je mening vormen zonder dat je erop wordt afgerekend als je een advies niet opvolgt. Er is een aantal zogenoemde boardroom counselors, een goede ontwikkeling. Naarmate mijn haren grijzer werden vervulde ik die rol ook vaker.” 

Consultant
“Na HEMA heb ik nooit meer een ceo-rol opgepakt. Ik wilde niet naar een speciaalzakenketen, ik wilde in de breedte blijven en daar was ik overal geweest. Ik ben weleens benaderd door een dienstverlener, maar daar zijn geen spullen. Ik besloot me te richten op consultancy. Al snel had ik leuke projecten, ik heb half Nederland van binnen gezien. Ik verdiende wat minder, maar ik had een prettiger leven.” 

Ceo-materiaal
“Of ik geschikt was als ceo? Ja, mits ik in een goed team zat. Er zijn nu eenmaal geen schapen met vijf poten. Mijn kracht lag in het concept, de goederen en de visie op de toekomst van de winkels. Voor de communicatie, de operatie en de mensen moest ik anderen om me heen hebben. Dus was ik geschikt? Op een aantal aspecten wel, op een aantal aspecten niet. Voor een bepaalde periode wel, maar op langere termijn misschien niet. Had ik bij de Bijenkorf moeten blijven? Nou, dat in ieder geval niet.” 

Warenhuislandschap in NL
“Het is onmogelijk geworden om een groot warenhuis te exploiteren in het V&D-segment. Door e-commerce haal je de benodigde omzet per vierkante meter niet en is er geen markt meer. Bovenin kan de Bijenkorf bestaan. Daarboven is geen plaats, want die consumenten shoppen in de P.C. Hooftstraat. Lager in de markt is plek voor HEMA – mits ze de boel op orde hebben. Maar daartussenin is geen ruimte meer. Je ziet het zelfs in Duitsland, waar de steden groter zijn. Karstadt, Kaufhof – ze verdwijnen. ” 

Nalatenschap
“Als er een winkelier aan de hemelpoort komt, dan slaan ze daar niet steil achterover. Hoeveel retailers herinner jij je nog? Jaap Blokker, Anton Dreesmann. Maar als ik Arthur Isaac of Willem Vroom zeg, dan wordt het al lastiger. Retailers zijn niet zo legendarisch hoor. Ze blijven dus ook niet zo lang in de herinnering. Maar we hebben onze rol in het leven gespeeld, we zijn niet geheel onopgemerkt voorbij gegaan. Aan mij blijft misschien hangen dat ik de Drie Dwaze Dagen heb neergezet. En ik heb nog een foto waarop ik de Bijenkorf in Utrecht open, al weet niemand dat meer. Weet je, als men na mijn dood maar niet slecht over me spreekt. Dat is de hel. Ik kom nog weleens in de Bijenkorf en dan schieten medewerkers me aan: ‘U bent er nog!’ ‘Maar jij ook!’, zeg ik dan. Dat is de hemel: dat je niet vergeten bent.”