Veel aanbieders hebben meerdere kanalen die ze gebruiken om producten en diensten naar de markt te brengen. Pricing managers moeten hierbij kiezen tussen gelijke prijzen of toch prijsverschillen op basis van een andere bereidheid tot betalen. We spraken erover met Tijs Rotmans, managing partner van The Pricing Company.

De opkomst van online shoppen gaf consumenten een belangrijk voordeel: prijstransparantie. Producten en prijzen werden immers eenvoudiger te vergelijken. Inmiddels blijkt echter dat er in het online kanaal ook prijsdifferentiatie plaatsvindt. Van ingelogde Amazon Prime-leden die een hogere prijs betalen – want ze zijn toch al aan boord – tot een hoger bedrag moeten afrekenen omdat je in een welgestelder deel van een land woont of search discrimination omdat een zoekmachine jouw persona hoger waardeert. En ook tegen elkaar opbiedende algoritmes op bijvoorbeeld marktplaatsen kunnen de prijs opdrijven, vult Rotmans aan. “Verder is het in een online omgeving, praktisch gezien, makkelijker om de prijs negen keer per dag aan te passen dan in een winkel met fysieke prijskaartjes.” 

Kanaal als onderdeel van de dienst 
De prijs van een product varieert daarmee dus al en dat werpt de vraag op wat je hier offline mee doet: trek je het online beleid door of zie je het als een andere markt en reken je een andere prijs? Wat hierbij meespeelt is dat in de praktijk de verschillende kanalen vaak door elkaar lopen.

Het verkoop- en afleverkanaal kan verschillen. Bij Starbucks in de Verenigde Staten kun je bijvoorbeeld op vier manieren bestellen (via de app, de website, in de winkel of via Uber Eats), weet Rotmans. En op vier manieren afhalen/ ontvangen (curb side, in de winkel, via de drive thru of Uber Eats). “In alles zit pricing verwerkt. Van meerkosten en loyalty-voordelen tot de mogelijkheid voor kortingsacties in de winkel.”

Seamless samenwerken 
Een blauwdruk voor pricing is er niet, maar voorbeelden geven wel houvast. Rotmans haalt bijvoorbeeld Coolblue aan, waar een klant twee keer wat kleins online bestelt maar voor een laptop toch even de winkel inloopt. In zo’n geval is het volgens hem logisch om de off- en online prijzen gelijk te houden. “Bij seamsless channel integration is het lastiger differentiëren. De customer journey verloopt namelijk over beide kanalen.”

“Bij seamsless channel integration is het lastiger differentiëren. De customer journey verloopt namelijk over beide kanalen.”

Anders is het als de fysieke winkel een heel andere functie en/of doelgroep heeft. Denk aan een drogisterijfiliaal in een klein dorp met veel ouderen en een website van de keten die een jong publiek moet bereiken in heel Nederland. Dan is het volgens Romans niet vreemd om online lagere prijzen te hanteren en voor het kleinere assortiment in de winkel – waar mensen spullen snel nodig hebben en advies krijgen – een hoger prijsniveau. “In die situatie zijn het vooral twee los van elkaar staande distributiekanalen met andere eindgebruikersmarkten of doelgroepen.”

Kick-back naar filialen 
Volgens de managing director mag binnen dit alles de in populariteit toenemende direct to consumer-verkoop extra aandacht krijgen. Doordat producenten per definitie een lagere prijs kunnen bieden, liggen kanaalconflicten op de loer. Deze zijn te voorkomen door de eigen afgegeven adviesprijzen te volgen, meent Rotmans. En afspraken te maken over een kick-back of andersoortige vergoeding naar winkels – mede door hun functie als pick up point, pasmogelijkheid of servicepunt. En bovenal het aanboren van nieuwe segmenten als primaire doelstelling hanteren. Via welk kanaal is secundair.

Ook het werken met distributiepartners betekent opletten, voegt Rotmans toe. Het is fabrikanten namelijk verboden om verkoopprijzen op te leggen aan onafhankelijke distributeurs.

Zoals gezegd is er dus niet één winnende strategie, maar lijkt één ding wel duidelijk: vergeet de clicks en bricks-indeling. Channel pricing start met je distributiestrategie.

Tijs Rotmans, Managing Partner bij The Pricing Company