H & M staat voor de grootste uitdaging in zijn bestaan: de fastfashiongigant wil een duurzame onderneming worden. Hoe kan een retailmerk zijn strategie en businessmodel wijzigen terwijl het grootste probleem in zijn eigen ziel zit? Een duik in het herdefiniëren van je missie en purpose – en wat dat betekent voor je geloofwaardigheid.

'Dat mensen van over de hele wereld in staat zijn om zichzelf te uiten via fashion en design, dat zou iets prachtigs moeten zijn. Het probleem is dat het systeem erachter moet veranderen.” Klare taal van Helena Helmersson in een interview met Vogue. Haar benoeming tot ceo van fastfashionketen H&M Group, ruim een jaar geleden, was opvallend en wel om drie redenen. Eén: ze is de eerste vrouwelijke ceo die een fastfashionketen leidt. Twee: ze is de eerste H&M-ceo die geen lid is van de familie Persson. Drie: haar missie is om deze fastfashiongigant een duurzame onderneming te maken.

Een duurzame fastfashionretailer, dat klinkt als een contradictio in terminis. Om met de woorden van onze voormalig hoofdredacteur Hans Verstraaten te spreken: dat is zoiets als de ceo van Shell die bekendmaakt om van Shell een honderd procent milieuvriendelijke multinational te maken.

'Een wereldberoemd merk heeft de schijn bij voorbaat al tegen'

 

Het lijkt inderdaad een mission impossible. H&M groeide uit tot ’s werelds op een na grootste fastfashionconcern dankzij modieuze, goedkoop geproduceerde collecties die elkaar in hoog tempo opvolgen. Is dat businessmodel – zo snel mogelijk collecties lanceren, tegen zo laag mogelijke kosten en met smalle marges – in stand te houden als je een duurzaam bedrijf wilt worden? Kortom: hoe kan een retailmerk zijn strategie en businessmodel wijzigen als het grootste probleem in zijn bloedeigen kern zit?

Onder een vergrootglas
Dat er iets moét veranderen is voor Helmersson hoe dan ook duidelijk. “We moeten ons bedrijf transformeren om te zorgen dat we een succesvolle toekomst hebben, maar ook om een groter doel dienen als bedrijf. Om een duurzame toekomst te bouwen moeten we op zoek naar nieuwe mogelijkheden”, stelt ze in een brief op de website van het merk.

Dat dienen van een groter doel is niet gemakkelijk als je niet vanuit een bepaalde ideologie bent gestart, weet partner en strategisch adiseur Luuk Schils van consultancybureau BOOM. En al helemaal niet als wereldberoemd merk. “Neem Shell dat stappen zet op het gebied van duurzaamheid. Alles wat ze doen ligt onder een vergrootglas en eigenlijk hebben ze de schijn bij voorbaat al tegen.”

Schils begeleidt merken die hun purpose willen (her)definiëren en hun strategie willen aanpassen. Merken worden geboren, groeien en veranderen, is zijn overtuiging. Op een gegeven moment kan een merk irrelevant aanvoelen. “De vraag die dan gesteld wordt is: is het wel of geen tijd om een merk te rebranden?”



Voor de duidelijkheid: met rebranden bedoelt Schils niet het cosmetisch aanpassen van de merkidentiteit. “Rebranden is het ingrijpend veranderen van de identiteit en de essentie van een merk. Technisch gezien is er pas sprake van rebranding als ook de merknaam verandert, maar feitelijk betekent het dat je de huidige positionering vervangt door een nieuwe.” Schils onderscheidt een aantal aanleidingen voor zo’n ingrijpende wijziging. Denk bijvoorbeeld aan reputatieschade, fusies en strategische samenwerkingen of aan internationalisering.

In het geval van H&M Group zal ook een cultuurverandering in de eigen gelederen meespelen. Helmersson: “Toen ik de kans kreeg om ceo te worden had ik al een duidelijke missie voor onze duurzaamheidsinspanningen. Het moet centraal staan in hoe we opereren en ons bedrijf ontwikkelen. Als voormalig hoofd duurzaamheid begrijp ik het belang van milieubescherming, transparantie en de empowerment van mensen om een duurzaam bedrijf te bouwen. Deze zaken liggen me niet alleen aan het hart maar bepalen ook een groot deel van mijn kijk op zakendoen.”

'Je kunt vertellen wat je wilt doen of je kunt vertellen wat je hebt bereikt. Geen van beide is gemakkelijk'

 

Een merk dat zijn essentie wil herdefiniëren of een groter belang wil dienen doet er volgens Schils verstandig aan eerst intern te rade te gaan. “Maak de intrinsieke drijfveren van mensen helder. Wat geeft hen energie, waarom werken ze hier? Aan de gemeenschappelijke kernwaarden kun je vaak al veel afleiden over de purpose.”

Een purpose hoeft overigens niet altijd geënt te zijn op duurzaamheid. Het kan ‘m ook zitten in een gelijke behandeling van mannen en vrouwen of het recht op onderwijs. Belangrijk is dat je hierin dicht bij jezelf blijft. De volgende stap is het koppelen van die purpose aan concrete doelen.

Rabobanks imagodeuk
Schils: “Rabobank profileerde zich een aantal jaar geleden als de bank die het wereldvoedselprobleem zou oplossen. Dat kwam hen op veel kritiek te staan. Als je een thema kiest dat niet bij je past of als je een te grote broek aantrekt, kun je beschuldigingen van purposewashing verwachten. Dan kan je merk een flinke deuk oplopen. In mijn optiek is dat bij Rabobank toen ook gebeurd.”

Wat de bank doet met RaboClub Support – waarbij leden bepalen welke club of vereniging ondersteuning krijgt – past beter, vindt Schils. “Rabobank is een coöperatie met vanouds een sterke lokale aanwezigheid. Hun connectie met de gemeenschap wordt met deze aanpak versterkt.”

Naast authenticiteit is leiderschap belangrijk in de zoektocht naar een nieuwe purpose. Een sterke leider zet een stip op de horizon en inspireert de organisatie, zodat alle betrokkenen aan boord blijven. “Maak dus concreet waar je naartoe wilt en hoe mensen eraan kunnen bijdragen vanuit hun rol”, aldus Schils.

Nespresso
Proofpoints delen, noemt algemeen directeur Daniel Schneider van koffiemerk Nespresso dat. Koffie is na olie de meest verhandelde commodity ter wereld en de mondiale koffie-industrie is miljarden waard. De teelt van dit vloeibare goud kent echter nogal wat nadelen. Denk: ontbossing, vervuiling door het gebruik van bestrijdingsmiddelen en belabberde arbeidsomstandigheden voor een belabberd loon.

Nespresso kwam vorig jaar nog naar voren in een Britse documentaire over slechte arbeidsomstandigheden en kinderarbeid op een koffieplantage in Guatamala. “We werken met 374 boerderijen in de regio Fraijanes in Guatemala en op drie daarvan bleek sprake te zijn van kinderarbeid”, weet Schneider. “Dit soort situaties is erg complex. Er spelen economische, sociale en culturele factoren mee. In sommige culturen is het normaal dat kinderen meewerken, maar voor Nespresso is dat niet normaal. Bovendien kunnen ouders hun kinderen niet altijd op een veilige plek achterlaten onder werktijd.”

'Wie onder druk van de markt zijn kern moet aanpassen is eigenlijk al te laat'

Het koffiemerk zette daarom in samenwerking met een ngo een dagopvang op en heeft zijn controle door middel van onaangekondigde bezoeken opgevoerd. Tijdens de afgelopen oogstperiode is tijdens die controles geen kinderarbeid aangetroffen. “De weg naar verbetering is lang”, erkent de topman. “Daarom is het ook zo belangrijk dat je mensen bewijs zien van de gemaakte vorderingen. Zo blijven ze geloven in die reis.”

Wat Schneider het moeilijkst vindt is niet per se het creëren van bewustzijn binnen het bedrijf, maar onder consumenten. De multinational moet daarbij vechten tegen vooroordelen, al benadrukt hij dat kritische consumenten juist belangrijk zijn voor een merk. “Als die er niet meer zijn dagen merken zichzelf niet meer uit.”

Nespresso lanceerde in 2003 zijn zogenoemde AAA Sustainable Quality Programme dat de pijlers productiviteit, kwaliteit en duurzaamheid omvat. Daaronder vallen onder meer het verbeteren van de sociale omstandigheden van de koffieboeren en de doelstelling dat eind dit jaar alle koffiecapsules voor tachtig procent uit gerecycled materiaal bestaan. De communicatie over dit soort doelen is volgens Schneider verre van eenvoudig. “Je kunt vertellen wat je wilt doen of je kunt vertellen wat je hebt bereikt. Geen van beide is gemakkelijk, om eerlijk te zijn. Het is een permanent proces dat nooit klaar is en veel tijd, investeringen en geloofwaardige communicatie vraagt.”

Geloofwaardigheid
Ook hier geldt: feiten aantonen. “Wat heb je bereikt en geïnvesteerd? Wat zijn de belangrijke zichtbare kpi’s die je kunt delen met de buitenwereld?” Sinds een jaar maakt Nespresso de keten daarom inzichtelijk voor consumenten door middel van blockchaintechnologie. “We weten dat een groeiende groep consumenten transparantie verlangt van een merk. Met deze technologie geven we de mensen achter de koffie een gezicht en maken we het product tastbaar voor de eindgebruiker.”

Recente cijfers van het aantal consumenten dat daadwerkelijk gebruikmaakt van de technologie heeft Schneider niet paraat, maar hij ziet ‘een stijgende interesse ten opzichte van vorig jaar’. “Waarschijnlijk bereikt dit uiteindelijk maar een klein deel van de consumenten – de groep die hier veel waarde aan hecht – maar we bieden de zekerheid dat informatie beschikbaar is als ze iets willen weten. Bovendien gaat het uiteindelijk ook om word-of-mouth en hoe consumenten je merk promoten, gebaseerd op proof points als blockchaintechnologie.”

Brevet van onvermogen
Wat Nespresso hierbij helpt is zijn direct-to-consumer-model. “Die directe lijn naar de consument is een groot voordeel”, is Schneiders overtuiging. “Als je je product bij een ander in een schap zet weet je eigenlijk niet echt wie het uiteindelijk koopt. We kunnen rechtstreeks met onze achterban communiceren via onze boutiques en andere kanalen.”

Dat is volgens hem ook een belangrijk voordeel bij beschuldigingen over purposewashing. “Meestal komen dergelijke geluiden via een bepaald medium. Het komt zelden rechtstreeks bij consumenten vandaan. Wij zijn gemakkelijk bereikbaar als iemand ergens bezorgd of kwaad over is en kunnen daar snel op reageren.”

'Elke sterke retailer weet: de omzet van vandaag is niet de omzet van morgen'
 

Voorkom dat je inspanningen gericht zijn op de korte termijn, is René Repko’s belangrijkste advies bij kritiek op je purpose en beschuldigingen van purposewashing. Vanuit zijn rol als retailmarketeer en lid van het management- en directieteam van onder meer Albert Heijn, HEMA, Rituals en Action kent hij het belang en de kwetsbaarheid van merkkracht maar al te goed. “Zorg dat je een traject uitstippelt en zet kleine stapjes. Claim vooral niet de eindstreep, maar wees open over je vorderingen en de fouten die je onderweg maakt”, adviseert hij.

Dat retailorganisaties purposedriven willen werken en bijvoorbeeld een standpunt innemen in maatschappelijke kwesties is volgens hem ‘een heerlijke ontwikkeling’. “Op het eerste gezicht is het commercieel gezien veel aantrekkelijker om iedereen te vriend te houden, maar dat werkt niet meer. Consumenten verwachten dat een merk zich uitspreekt.”

Als board is het belangrijk om de missie en purpose elke paar jaar tegen het licht te houden. Repko: “De missie en purpose moeten meebewegen met wat de samenleving en consument verlangen en natuurlijk kijk je naar je concurrentieomgeving. Als het goed is zijn je voelsprieten zo gevoelig dat je grote, fundamentele veranderingen ziet aankomen. Wie onder druk van de markt zijn kern moet aanpassen is eigenlijk al te laat. Ik vind dat een brevet van onvermogen.”

McDonald's
Een speler die van tijd tot tijd onder vuur komt te liggen is McDonald’s. Het aantal gevallen van obesitas is volgens de WHO tussen 1975 en 2016 bijna verdrievoudigd en in 2019 waren er wereldwijd meer dan 38 miljoen kinderen onder de vijf jaar met overgewicht. Moet zo’n groot fastfoodconcern niet méér zijn verantwoordelijkheid nemen als het gaat om het aanbieden van gezondere opties?

Een opvallende strategiewijziging vond plaats na het verschijnen van de documentaire Supersize Me in 2004. Documentairemaker Morgan Spurlock onderwierp zichzelf hiervoor aan experiment waarbij hij dertig dagen alleen maar producten van McDonald’s at en dronk. Als een medewerker hem aanbood om het menu te supersizen – waarbij het menu voor een paar cent extra werd vergroot tot vijf keer de aanbevolen hoeveelheid – koos hij voor de grotere variant. Aan het einde van de maand waren zijn cholesterolgehalte en bloedglucosespiegel omhoog geschoten en was hij elf kilo aangekomen. De documentaire deed nogal wat stof opwaaien.

38 miljoen kinderen waren in 2019 te zwaar. Moet een groot concern als McDonald's niet méér zijn verantwoordelijkheid nemen?
 

Hoewel het volgens de keten ‘onderdeel was van meerdere veranderingen die consumenten waarderen’ schrapte McDonald’s niet lang daarna de supersize-variant en werden er meer salades en fruit aan het assortiment toegevoegd. Tien jaar later, in 2014, werd de situatie weer nijpend. De wereldwijde winst kelderde met dertig procent als gevolg van teruglopende verkopen, een vleesschandaal in Azië en de economische crisis in Europa. Bovendien doken nieuwe concepten als burgerbars op terwijl 'de Big Mac de Big Mac bleef', verklaarde woordvoerster Eunice Koekoek eerder aan Trouw. “De veranderende markt vroeg om versnelde vernieuwingen. Die hebben we ingezet met onder meer een nieuwe keukenopstelling waarmee we verser kunnen zijn en meer kunnen variëren. Verser en diverser, dus.”



Daarnaast werd de koffieformule McCafé verder uitgerold, ging de keten ontbijtproducten aanbieden en werd de Salad Bar geïntroduceerd. Ook nu dook kritiek op op de rol van McDonald’s. Toenmalig algemeen directeur Manu Steijaert zei daarover tegen RetailTrends: “Wij vinden dat je bij McDonald’s evenwichtig kunt eten. Meest interessant is misschien wel de vervolgvraag: is het alleen onze verantwoordelijkheid of is het een gedeelde verantwoordelijkheid met de consument? Ik vind dat laatste. (…) Ik wil niet naar een regime waarin wij bepalen wat de consument allemaal nog mag eten. Je kunt zeggen dat dit wel een heel erge businessreflex is. En misschien is dat ook wel zo. Maar het is een maatschappelijk relevante discussie die we met z’n allen moeten voeren.”

Jamin
Ook Maarten Steinkamp, algemeen directeur van Jamin, deelt die mening. Door middel van communicatie over verantwoord genieten en een snoepwijzer met uitleg over allergenen en calorieën probeert de keten zijn klanten te informeren over een evenwichtige levensstijl. “Ons uitgangspunt is: bij ons eet je heel bewust suiker en zolang je niet elke dag bij ons komt kan dat prima. Volgens mij zit het grootste gevaar ‘m in de onbewuste suikers, zoals in frisdrank en houdbare producten.”

De grootste klantengroep van de snoepketen is tussen de dertien en twintig jaar, weet Steinkamp. “Zij zijn niet zo bezig met de vraag of bij ons winkelen wel of niet gezond is. Hun ouders vinden het wel belangrijk.” De keten kreeg dan ook weleens de vraag of er een hoek met ‘gezond snoep’ kon komen, met bijvoorbeeld een lager suikergehalte. Dat gaat niet gebeuren, zegt hij stellig.

'Als je een te grote broek aantrekt kun je beschuldigingen van purposewashing verwachten'

Wel heeft de keten met een kleine honderd vestigingen een suikervrije hoek geïntroduceerd voor klanten met bijvoorbeeld diabetes. Storm loopt dat echter niet, zegt Steinkamp. “Dat is ongeveer één procent van de omzet.”

Over de afweging die hij maakt om wel of niet mee te gaan in een marktontwikkeling of veranderende consumentenbehoefte zegt hij: “Het hangt af van de praktische haalbaarheid en het rekensommetje. Klanten kunnen bij ons bijvoorbeeld losse snoepjes scheppen in een plastic zak. Dat is goed voor een derde van onze omzet. We zijn aan het kijken of we dat in een kartonnen bucket kunnen doen, omdat dat beter is voor het milieu. Maar consumenten willen daar eigenlijk niet extra voor betalen. Betaalbaarheid en haalbaarheid zijn voor ons belangrijke factoren die meespelen bij het maken van een keuze.”

Verslaafd aan de huidige strategie
Om voeling te houden met de markt en consument zijn pilots een onmisbaar middel, vult Repko aan. “Fail fast and learn is het devies. Experimenteer en kijk welke pilot tractie krijgt. Van daaruit ontwikkel je verder.”

Naast die mentaliteit is een blik naar buiten nodig, stelt hij. “Als een retailorganisatie onvoldoende extern georiënteerd is kan men de hypes niet onderscheiden van de fundamentele, ontwrichtende veranderingen. ‘Het waait wel over.’ ‘Dit is een niche.’ Dergelijke uitspraken komen dan voorbij. Daar zit een angst in voor het onbekende.”

Naast die angst is verslaafd zijn aan de huidige strategie een reëel risico, denkt hij. “Zolang de omzetcijfers goed zijn lijkt het vaak alsof de noodzaak tot een fundamentele verandering ontbreekt. Want waarom zou je ergens aan sleutelen dat nog steeds werkt? Met als gevolg dat je in de problemen belandt omdat je gewoon niet goed hebt opgelet. Elke sterke retailer weet: de omzet van vandaag is niet de omzet van morgen. Heb dus oog voor de langere termijn. Dat vraagt om sterk leiderschap van de board.” 

Repko benadrukt daarnaast het belang van fundamentele nieuwsgierigheid naar wat er gebeurt in de markt. Om die houding te verankeren in de boardroom is het goed om van tijd tot tijd nieuwe mensen aan te trekken, zegt hij. “Verandering komt meestal van nieuwe mensen die met een frisse blik kijken naar de status quo. Daarom is het ook goed om spelers aan te trekken die zich al bezighouden met datgene waar jij naartoe wilt. Bijvoorbeeld door startups aan te kopen of een partnership aan te gaan.”

Ook H&M doet dat sinds jaar en dag. De modeketen investeert in onder meer Re:newcell en Infinited Fiber Company, bedrijven die gerecycled materiaal ontwikkelen dat sterk genoeg is om kleding van te maken. Daarnaast werkt H&M samen met bijvoorbeeld de Ellen McArthur Foundation, het WWF en het UN Global Impact ‘om meer oplossingen te vinden om onszelf te transformeren en de best practices te delen met partners en concurrenten’. Ceo Helmersson: “We hebben zelf niet alle antwoorden, maar door op te trekken met pioniers die baanbrekende technologieën ontwikkelen kunnen we innovaties opschalen en de fashionindustrie samen heruitvinden.”

Of dat uiteindelijk gaat lukken, moet de tijd leren.