Na jaren van omzetdalingen en rode cijfers lijkt Wehkamp de weg omhoog te hebben gevonden. Natuurlijk, corona gaf een zetje in de rug. Maar ook daarna wacht volgens ceo Graham Harris een mooie toekomst.

Wehkamp verraste in 2019 met de aanstelling van Graham Harris als nieuwe ceo. Niet iemand van binnen de organisatie en geen bekende naam op de Nederlandse retailmarkt. Toch is het geen onlogische keuze. De Brit heeft een schat aan ervaring in alle uithoeken van de retailsector. Hij is bekend in warenhuisland (House of Fraser), zat ruim een decennium in de supermarktwereld (Tesco) en heeft ook verstand van vloeren (Carpetright) en elektronica (Maplin).

Het is zeldzaam om een achtergrond te hebben in zowel mode, home als elektronica. Voor Harris zelf reden om de overstap als de juiste te zien. “Wehkamp had alles wat ik in mijn carrière ben tegengekomen.” Bovendien zou de e-commercepartij volgens hem, als je er van buiten af naar kijkt, een van de winnaars moeten zijn in de branche. Een goed IT-platform, goede logistiek: het was er volgens de ervaren retailman allemaal. Desondanks heeft Wehkamp geen gouden periode, maar juist een aantal zware jaren achter de rug, met teruglopende omzet en rode cijfers onderaan de streep. “Probleem was dat Wehkamp een stuk van zijn kern, een aantal basale retailskills, was kwijtgeraakt”, analyseert Harris. “En laat dat nou net mijn ervaring zijn.”

Welke kernkwaliteiten was Wehkamp verloren?
“Wehkamp is in zijn ontwikkeling door een aantal golven van grote investeringen en veranderingen gegaan. Een grote stap was die van de papieren catalogus naar honderd procent e-commerce, rond het begin van het vorige decennium. Dat was een succesvolle stap, maar ook een leidde tot wat verwarring over de purpose van het bedrijf. Wehkamp dacht een tijdje dat het een soort platform was in de hoek van Zalando, Amazon en bol.com. En dat het dus ook moest handelen als een platform: alsmaar assortiment toevoegen totdat je magazijn helemaal vol staat, om maar traffic te genereren. Met het idee: dan komt alles wel goed.”

En waarom komt dat niet goed?
“Omdat je dan je rol in de markt niet goed begrijpt. Onder de platforms op het gebied van mode is Zalando de gedoodverfde winnaar in Europa. Bol.com en Amazon spelen die rol heel sterk op een breder gebied. Voor Wehkamp is het in de eerste plaats zaak een retailer te zijn en niet de bedrijven die ik net noem te imiteren. Dan blijven resultaten uit. Alleen maar assortiment en traffic toevoegen leidt niet tot loyale klanten. En je biedt niks wat ze niet bij iemand anders kunnen krijgen. Je steekt er niet bovenuit."

Wat hebben jullie daaraan gedaan?
“Het was naïef om te denken dat je geld kon verdienen met een fashionfirst-strategie en daarbinnen een hele sterke focus op dameskleding. We hebben de slag gemaakt naar een breder, warenhuisachtig aanbod. De vrouwelijke modeklant blijft het hart van onze business, zeventig procent van onze klanten is vrouw. Maar zij is ook het hart van het gezin en koopt van alles voor haar gezinsleden. Dat gaat van kinderkleding tot meubels en elektronica. Zeker in coronatijd ervoeren we hoe waardevol zo’n breder aanbod is. De mode-omzet is sterk teruggevallen. Als we onze focus niet hadden verlegd hadden we een heel zwaar jaar gehad.”

'Onder mijn leiding zullen we geen fysieke winkel openen'

Met een breed aanbod komt Wehkamp ook meer in het vaarwater van de platforms.
“Daarom voegen we niet eindeloos assortiment toe, zoals de platforms doen. Onze strategie is nu gericht op inspiratie. We cureren en versmallen het aanbod per categorie sterk en zorgen ervoor dat het relevant is voor onze klant. Relevant door sterk datagedreven personalisatie van aanbiedingen, maar ook door het tijdsmoment waarop we producten in het zonnetje zetten. Wat hebben klanten nú nodig? Na kerst wil iedereen fit worden dus pushen we dan sport- en fitnessartikelen. En nu mensen veel thuis zijn hebben ze artikelen nodig op gebied van thuiswerken, maar ook bijvoorbeeld speelgoed voor de kinderen.”

Verwacht u de komende tijd nog meer nieuwe categorieën aan te boren?
“Dat niet, er zit nog veel potentie in de huidige segmenten. We hebben een geweldige periode achter de rug in kinderkleding en ik zie nog veel kansen in wonen en meubels. Daarnaast herstelt dit jaar hopelijk het modesegment, waarin we zoveel verloren. (Wehkamp deelt geen concrete omzetcijfers per segment, red.) Ik ben ervan overtuigd dat dat terugkomt als mensen weer meer naar buiten gaan en socializen.”

Afgelopen zomer greep u ook aan de achterkant in: er ging een distributiecentrum dicht waardoor dertig banen verdwenen. Waarom was die reorganisatie nodig?
“Twee jaar eerder hadden we zwaar geïnvesteerd in ons dc in Zwolle. We hebben daar 110 duizend vierkante meter over meerdere verdiepingen en het is in hoge mate geautomatiseerd. We kunnen daar nog veel meer artikelen verwerken dan we nu doen. De locatie in Maurik (die gesloten werd, red.) was een oud en inefficiënt gebouw. Het was duidelijk slimmer om alles in de locatie in Zwolle onder te brengen. Naast de logistiek hebben we onze fotostudio daarheen verplaatst. Veel praktischer: je pakt een artikel uit de voorraad, fotografeert het en legt het weer terug. Het was een moeilijke, maar noodzakelijke beslissing.”

Een beslissing ook met een staartje. Er braken stakingen uit die twee weken aanhielden. Was u daardoor verrast?
“Verrast en teleurgesteld. We zijn als managementteam altijd in goede dialoog met onze medewerkers over veranderingen en hebben een prima relatie met de ondernemingsraad. Maar teleurstellend genoeg dreef vakbond FNV ons personeel ertoe mee te doen met stakingen. Ik zie dat voornamelijk als een manier van FNV om de eigen agenda te promoten. Dat is treurig. Er waren binnen Wehkamp veel meer mensen die boos waren over de stakingen dan dat er stakers waren.”

Ligt het echt allemaal aan de vakbond of had u het zelf anders kunnen aanpakken?
“Alle mensen zijn vertrokken met een goed sociaal plan, de meesten waren daar blij mee. Mijn grootste les is geweest dat je, als het even kan, met het personeel zelf in overleg moet treden zodat je de vakbond niet nodig hebt. Zij zijn geen goede vertegenwoordiging maar spelen een rol voor zichzelf.”

Wehkamp baart de laatste jaren opzien met interessante samenwerkingen. Sinds 2019 verkoopt HEMA producten via jullie website. Wat is de gedachte daarachter?
“Bijna alle valueretailers hebben moeite met e-commerce. De kosten voor picken, verpakken, verzenden en retouren zijn hoog en al helemaal als je operatie gebaseerd is op een fysiek winkelnetwerk. Voor ons is dit juist waarin we goed zijn en we zagen substantiële overlap tussen onze klantengroep en die van HEMA. We zien trouwens dat er nooit een doos met alleen HEMA-spullen de deur uitgaat. Gemiddeld zitten er zo’n drie, vier producten in een order bij Wehkamp. Bij bestellingen met HEMA-artikelen zijn dat er twee of drie meer. Het is dus een efficiënte manier van verzenden voor HEMA en toegevoegde omzet voor ons.”

Jullie hebben meer logistieke expertise, maar HEMA heeft ook iets wat Wehkamp niet heeft: fysieke locaties. Liggen daar kansen voor jullie?
“Onze hoofdtaak is producten bij klanten krijgen en door onze samenwerking met DHL kunnen we dat niet alleen bij de voordeur doen, maar hebben we ook meer dan drieduizend servicepunten. We horen nooit van klanten dat ze te weinig plekken hebben om hun spullen op te halen, dus de noodzaak om HEMA als afhaalpunt in te zetten zie ik niet. Blijft de vraag of we een fysieke representatie nodig hebben om onze producten te laten zien. Het is een verleidelijk idee, zeker in het woonsegment waar klanten producten graag in het echt willen zien en voelen. Toch denk ik niet dat we onder mijn leiding de stap naar een fysieke winkel zullen maken. Ik zie meer in technologie, die steeds beter wordt. Met 3D-fotografie kan online heel veel, zeker op homegebied. Dat hoeft niet fysiek.”

Na jullie toegenomen focus op woonartikelen suggereerde retailexpert Jos Voss van de Rabobank dat IKEA en Wehkamp wel goed bij elkaar passen. Ziet u wat in zo’n partnership?
“Ik denk niet dat IKEA hulp van welke andere partij dan ook nodig heeft. Het is een sterk bedrijf en ik betwijfel of ze partnerships nodig hebben om verder te komen.”

Maar is het vanuit Wehkamp-oogpunt interessant?
“We hebben een goede woonstrategie zonder zo’n samenwerking. Als we dat zouden doen verliezen we te veel de controle over de propositie. Het IKEA-assortiment zou te dominant zijn en we zouden een IKEA-shop worden. Dat ligt niet in de lijn van onze strategie.”

Worden strategische samenwerkingen belangrijker in de toekomst?

“Dat zijn ze altijd geweest. Wehkamp is een merkenhuis. Privatelabel is maar een klein deel van de business. Waar mogelijk sluiten we partners aan. Via ons alliancemodel verkopen we voor retailpartners als WE Fashion en Shoeby en dat zullen er meer worden. We zien allemaal hoe moeilijk fysieke retailers het nu hebben, dus benaderen we die bedrijven om ze te helpen. We nemen voorraad over uit hun door de lockdown overvolle magazijnen en verkopen die online. We helpen waar we kunnen, want wij kunnen niet zonder sterke partners en ook voor ons is het dus noodzakelijk dat zij de pandemie overleven. We willen geen partners zien omvallen.”

'Geld verdienen met een fashion- first-strategie was een naïeve gedachte'

Jullie omzet over afgelopen jaar laat zich gezien die pandemie wat moeilijk vergelijken, maar in het laatste boekjaar waarover gerapporteerd werd was nog sprake van krimp. Hoe zorgwekkend is dat?
“In mijn eerste jaar waren we niet met groei bezig. Het draaide om herstel en het verbeteren van onze kwaliteiten als retailer. De basis leggen voor een winstgevende toekomst had prioriteit, niet groei.”

Winst was er het vorige boekjaar ook nog niet. Het verlies was weliswaar teruggelopen, maar bedroeg nog altijd 17,8 miljoen euro.
“De winstgevendheid aan de retailkant hebben we al enorm verbeterd in het eerste jaar. Dit jaar zetten we dat door, terwijl de resultaten van onze kredietdienst verder teruglopen. Inmiddels zijn we bottomline winstgevend op groepsniveau en groeien we ook weer snel. De laatste drie maanden hebben we meer nieuwe klanten toegevoegd dan ooit en ook veel slapende klanten opnieuw geactiveerd. Al twee jaar hebben we nu een trend van omzetgroei, margegroei en kostenreductie.”

Over kosten gesproken, hebben jullie al iets gevonden om een van de grootste kostenposten te bestrijden: de retouren?
“Daar bestaat geen zilveren kogel voor. Het is een onlosmakelijk onderdeel van de online markt. Mensen kopen iets wat ze niet zien of aanraken en maken daarbij fouten. Betere fotografie en reviews helpen om de goede beslissing te nemen. En we nudgen klanten een beetje. Als we zien dat iemand twee maten van hetzelfde artikel in zijn mandje doet, popt een melding op met de vraag of dat wel de bedoeling was en herinneren we hem eraan welke maat hij normaalgesproken koopt.”

Zalando is bijna berucht om zijn hoge retourpercentages. Doen jullie het beter?
“Wij hebben natuurlijk een bredere mix van producten, dus het verschilt erg per categorie. Maar op modegebied zal het vergelijkbaar zijn met de concurrenten. Als fysieke retailer schrik je van dat soort percentages, maar voor ons is het niet ongebruikelijk. Dat was in de catalogustijd ook al zo.”

'Voor het terugdringen van retouren bestaat geen zilveren kogel'

Een makkelijke manier om deze kosten te drukken is klanten mee laten betalen door verzend- en retourkosten te rekenen. Ziet u dat gebeuren?
“Het is natuurlijk verleidelijk dat in rekening te brengen en vijf jaar terug deden we dat ook. Maar dan word je weggeconcurreerd op service. Het is moeilijk om aan een klant over te brengen dat je bij ons moet betalen voor wat een ander gratis doet. Ik zie die ontwikkeling niet meer terugdraaien. Ook hier proberen we mensen wel te nudgen: als ze willen dat wij een retour bij hen thuis ophalen rekenen we daar 2,95 euro voor, als ze het zelf naar een DHL-punt brengen is het gratis. Zo helpen we iedereen wat beter nadenken over wat economisch, maar ook voor het milieu beter is. Als Zalando en Amazon hun beleid op dit vlak wijzigen zullen we daar goed naar kijken en mogelijk volgen. We zullen daar niet het voortouw in nemen. Het is te riskant om uit de band te springen.”

Vorig jaar stapte bol.com in fashion en betrad Amazon de Nederlandse markt. Hoe bedreigend zijn die ontwikkelingen?
“Amazon is een enorm sterk bedrijf, maar heeft op modegebied de juiste manier nog niet gevonden. Dat komt door een combinatie van enerzijds een presentatie die klanten niet aanzet tot kopen en anderzijds gebrek aan de juiste partners die op het platform willen. Kijk naar Nike, dat de stekker uit de samenwerking heeft getrokken. Ze hebben geweldige mensen in dienst genomen, maar de modenoot nog niet weten te kraken. Het is geen modebedrijf. Bol.com heeft wel veel modemerken, ik heb geen idee of het een succes is. Wat ik wel weet is dat wij geen enkel effect gezien hebben in onze resultaten.”

Toch betekent het meer concurrentie. Bent u niet bang voor impact op het marktaandeel?
“Het is niets anders dan hoe het altijd voor Wehkamp is geweest. Vroeger hadden we een catalogus met vijftienhonderd pagina’s en concurreerden we ook met iedereen. Het enige wat anders is, is wie die concurrenten zijn. Destijds waren het de fysieke retailers, nu onlineplatforms. Het is niet zo dat we voorheen geen concurrentie hadden en nu opeens wel, dus daar zie ik niet zoveel verschil. En we hebben het altijd goed gedaan tegen de oude concurrenten, dus ik ben overtuigd dat dat ook zal lukken tegen de nieuwe.”

Moet je niets extra’s doen ter bestrijding van die nieuwe rivalen?
“Dat hebben we al gedaan door de afgelopen jaren zwaar in de logistieke operatie te investeren. Ik heb in mijn carrière een breed perspectief op operations opgebouwd en kan echt zeggen: die van Wehkamp is best in class. Mensen vanuit de hele wereld komen hierheen om er een voorbeeld aan te nemen. Daarnaast hebben we een sterk en stabiel IT-platform. Beide kunnen nog beter benut worden en dat biedt veel potentie voor groei. Daarnaast hebben we op personeelsgebied de sterke retailskills aan het bedrijf toegevoegd waarvan ik eerder zei dat we die verloren waren. Dus we hoeven nu niet zo gek veel meer te veranderen. We zien daarnaast de versnelling van off- naar online als gevolg van de pandemie, een tienjaarsontwikkeling die in tien maanden plaatsvindt. Die verandering zal grotendeels blijvend zijn en dat demonstreert de kracht van ons model. En ben ik dan bang voor Amazon? Zolang zij negenduizend pedaalemmers aanbieden, niet echt.”