Vrijwel zijn gehele carrière is Peter Paul Kleinbussink al actief in de tuinbranche. Hij begon bij Intratuin en daar is hij vandaag de dag ook directeur, maar tussendoor maakte hij verschillende uitstapjes. "Deze tak van sport verveelt nooit."


Intratuin I

“Toen mijn diensttijd erop zat ging ik als assortimentsmanager aan de slag bij Covatuin, waar onder meer Intratuin onder viel. De tuinbranche sprak me als winkelierszoon erg aan omdat er veel zelfstandig ondernemers in actief zijn die al hun creativiteit en bezieling in hun concept steken. Ik leerde hier veel ‘in de diepte’. Ik wist alles over de producten, formules, enzovoort. Maar na elf jaar wilde ik weleens verder kijken.”

Consultancy

“Ik maakte kennis met Herman Loykens, toen directeureigenaar van Retail Management Center. Hij had behoefte aan consultants die de retailpraktijk uit eigen ervaring kenden. ‘Kom bij mij werken’, zei hij. ‘Dan kom je bij veel retailbedrijven en ga je wat meer de breedte in.’ Ik wilde mijn kennis en vaardigheden inderdaad wel verbreden en zo werd ik consultant. Al snel merkte ik echter dat ik geen echte consultant ben. Je komt binnen, stelt wat vragen, maakt een analyse en schrijft een plan dat iemand anders vervolgens kan uitvoeren. En op dat moment vond ik het pas echt leuk worden.”

V&D

“Als consultant liep ik rond bij V&D dat een winkelconcept wilde ontwikkelen rondom reizen. Ik presenteerde het plan en toen kwam de vraag of ik het wilde gaan uitrollen. Dat leek me natuurlijk geweldig. Zo werd ik manager nieuwe concepten en mocht ik van alles optuigen om het warenhuis verder te ontwikkelen. Een prachtige tijd, ontzettend dynamisch.”

“Tot er een nieuwe directie kwam. Hun visie was: HEMA is groot geworden met privatelabel, V&D moet ook privatelabels gaan verkopen. Alle andere merken en concepten moesten eruit. Zo kon ik weer afbreken wat we net aan het opbouwen waren. Erg frustrerend en niet slim. Als je een strategie hebt moet je die doorzetten. Natuurlijk kun je eraan sleutelen als dat nodig is, maar er is niets zo funest voor een winkelformule als elke drie jaar een nieuwe strategie opzetten en die vervolgens niet goed uitrollen. Dan snapt de klant er helemaal niks meer van. In mijn ogen is deze wispelturigheid een van de oorzaken dat V&D uit het straatbeeld verdwenen is.”
 

Life & Garden

“Een oud-collega vertelde me over Europatuin. De keten was failliet, maar er was een financier gevonden voor een doorstart. ‘Er gaan zeventien winkels mee, de inkopers gaan mee. Ik heb alleen nog geen retailconcept’, zei hij. ‘Wil je helpen?’ Ik zat nog bij V&D maar schreef in de avonduren mee aan het businessplan. Samen presenteerden we het aan de investeerder en de ondernemers. Life & Garden was geboren en ik werd gevraagd voor een directiefunctie. En zo verruilde ik een baan in loondienst voor deze job. Ik vond het een aanvaardbaar risico, het ondernemersbloed in mij sprak.”

“Het is belangrijk dat je een unieke positie in de markt hebt waarmee je je onderscheidt van de rest. Europatuin was in mijn ogen een kopie van Intratuin geworden. Intratuin was toen een grote regionale speler en Life & Garden positioneerde zich daarom als lokale speler. We richtten ons daarnaast nadrukkelijk op vrouwelijke consumenten. Vanuit die uitgangspunten gingen we aan de slag.”

“Op de gevels stond nog Europatuin maar die naam was uit het faillissement verkocht aan een andere partij. Die gaf ons twee weken voor de ombouwoperatie, anders stapte men naar de rechtbank. We moesten de naam en het logo nog bedenken en uiteindelijk hebben we in veertien dagen tijd het basisconcept neergezet. Op vrijdagavond kwamen spandoeken met de nieuwe naam binnen die snel over de oude borden gehangen werden. En inderdaad, op zaterdagochtend deed de Europatuin-eigenaar een controlerondje. Hij kon met de staart tussen de benen vertrekken. Het is zó belangrijk om de juiste mensen te hebben, weten wat je wilt en er vervolgens voor te gaan. Niet te lang ouwehoeren, huppakee, starten. Uiteindelijk brachten we het tot 25 winkels.”

Ranzijn Tuin & Dier I 

“Vijf jaar later stapte ik over naar Ranzijn Tuin & Dier. Dat was ik helemaal niet van plan, weet je dat? Ik was in gesprek met Vomar-oprichter Cees Zwanenburg die de formule een paar jaar eerder had gekocht. Ik vond het allemaal nogal stoffig en wilde kijken of ik Ranzijn bij Life & Garden kon trekken. Ranzijn kon gebruikmaken van onze inkoopkracht en vernieuwende aanpak en Life & Garden kreeg zo een sterkere basis, was mijn gedachtegang. De gesprekken met Cees verliepen gelijk goed maar hij draaide het op een gegeven moment om. ‘Nee, je hebt me verkeerd begrepen’, zei hij. ‘Ik wil dat jij bij mij komt werken.’”


“Nadat ik een tijdje had nagedacht over zijn voorstel leek het me steeds interessanter om vanuit een coöperatief samenwerkingsverband directeur te worden van een lijnorganisatie, en van het stoffige Ranzijn weer een strakke formule te maken. Het moeilijkst vond ik om de mensen van het eerste uur, waarmee ik had gevochten om Life & Garden van de grond te krijgen, te vertellen dat ik wegging. Mensen maken het verschil en dan moet je halverwege de rit zeggen dat je vertrekt. Die gesprekken heb ik met een brok in mijn keel gevoerd.”

“Een van mijn opdrachten was Ranzijn klaar maken voor het toenmalige tijdperk. Dan moet je eerst terug naar je roots, vind ik. Ik ging praten met Jan Ranzijn die het bedrijf in de jaren tachtig en negentig groot heeft gemaakt. Wat waren zijn succespunten? En hoe vertalen we die naar onze tijd? De belangrijkste pijlers waren tuin, dier en een hoge omloopsnelheid – een totaal andere filosofie dan die van Intratuin of Life & Garden. Ranzijn zag het liefst dat elke parkeerplaats maximaal een half uur bezet was. Klanten moesten snel door de winkel kunnen lopen. Dat hebben we vertaald naar de huidige formule. De kernwaarden zijn kwaliteit, vakmanschap, voordeel en klantgemak. Het is niet gericht op inspiratie, het assortiment is beperkt maar goed – net wat voordeliger dan andere spelers in het veld.”

Intratuin II

“In 2015 zat Intratuin in een lastige periode. De economische crisis was net voorbij en de tuinbranche had daar behoorlijke klappen van gehad. Er waren daarnaast wat mensen vanuit Albert Heijn in de organisatie gekomen die van de coöperatie een strakke, gestuurde lijnorganisatie wilden maken. Dat ging knellen bij de ondernemers. Men wilde niet naar een hardfranchiseverband toe en dan moeten we dat ook niet doen. Ik werd gevraagd voor de rol van algemeen directeur en ik was altijd begaan gebleven met Intratuin. Oude liefde roest niet, hè?”


“Op mijn consultancyrol na heb ik sinds mijn studie in de tuinbranche gewerkt. Deze tak van sport verveelt nooit. Ik vind het mooi hoe de ondernemers hun eigen, lokale draai aan een formule geven. Die ruimte is er ook, een formule als Intratuin wordt niet zo strak aangestuurd als bijvoorbeeld een modeketen waar termen als omzet per vierkante meter cruciaal zijn. Mijn hart ligt hier, zo kun je dat best stellen.”

Dit is een gedeelte van een groot interview uit het aprilnummer van RetailTrends. Het hele verhaal is hier te lezen. Geen member? Kijk dan hier voor de mogelijkheden.