HEMA verkoopt genderneutrale kleding, Zalando pakt discriminatie op de werkvloer aan en McDonald’s streeft naar vijftig procent vrouwen in de top in 2030. Steeds meer retailers zetten diversiteit en inclusiviteit hoog op de agenda, maar met welk doel? “Je moet het doen omdat het bij je purpose past, maar uiteindelijk is het ook een verdienmodel.”

Dat bevolkingsgroepen een gelijke behandeling eisen is niet nieuw. Denk alleen al aan de introductie van het vrouwenkiesrecht in Nederland (1917) of toen er een einde gemaakt werd aan de apartheid in Zuid-Afrika (1990). Het verschil tussen toen en nu, is dat het vroeger veelal ging om incidentele – maar baanbrekende – gebeurtenissen, terwijl de huidige samenleving een structurele verandering ondergaat die ook retailers treft. Een van de grootste katalysatoren achter deze ontwikkeling zijn de (social) media, waardoor nieuws zich razendsnel verspreidt.
 

Kijk bijvoorbeeld naar de demonstraties die wereldwijd werden gehouden naar aanleiding van de dood van de Amerikaan George Floyd en de Black Lives Matterbeweging die daardoor opnieuw in gang werd gezet. Door dit soort gebeurtenissen is het voor retailers geen optie meer om het onderwerp naast zich neer te leggen. Ook zij moeten een standpunt innemen. Denk bijvoorbeeld aan de adverteerders – Albert Heijn, scheermesjesfabrikant Gilette en kiwimerk Zespri – die zich terugtrokken na de rel rondom Veronica Inside na een grap van Johan Derksen over rapper Akwasi, vorig jaar zomer. 

‘Het beeld van een managementteam met witte mannen van middelbare leeftijd is niet meer’

Sneeuwbaleffect
“Mensen willen het anders zien”, stelt Nicole Böttger, hoofd diversiteit en inclusie bij ABN Amro. “Het plaatje van een managementteam met vier witte mannen van middelbare leeftijd is niet meer.” Naast (social) media wordt die verandering ook gestimuleerd door de groeiende groep millennials en bedrijven die steeds vaker op zoek gaan naar hun purpose. Een andere factor die diversiteit en inclusiviteit blijvend maakt, is het zogeheten sneeuwbaleffect. “Diversiteit is bijna een containerbegrip. Er vallen zoveel doelgroepen onder: gender, bicultureel, mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en ouderen bijvoorbeeld. Maar je hebt ook diversiteit in leeftijd of in manier van denken.”
 

Daarnaast moet je die doelgroepen inclusief maken en ervoor zorgen dat je een omgeving creëert waarbij iedereen zichzelf kan zijn. “Als je eenmaal een onderwerp aanpakt, dan moet je de rest ook veranderen. Zo blijft die sneeuwbal rollen en dat houdt tegelijkertijd de discussie gaande”, legt Böttger uit.

Geloofwaardigheid
Een Nederlandse retailer waar je dat sneeuwbaleffect goed kunt zien, is HEMA. Dat kan ook niet anders als je slogan sinds jaar en dag ‘de winkel van iedereen’ is. De warenhuisketen verwijderde al in 2017 de termen ‘jongens’ en ‘meisjes’ van de labels op kinderkleding en verving deze door het woord ‘kids’. De retailer doopte eerder ook al paaseitjes om tot lente-eitjes en deed Zwarte Piet in de ban.
 

‘Een Twitteraar vroeg of Gamma gek geworden was, want ‘donkere mensen willen toch niet werken’’
 

Niet alleen moet elke klant zich welkom voelen bij HEMA, ook wil de retailer dat elke werknemer zichzelf kan zijn. In 2020 voerde het bedrijf bijzonder geboorteverlof in voor al zijn personeel, waardoor medewerkers vier weken betaald verlof extra krijgen als ze een kindje in het gezin verwelkomen dankzij een draagmoeder of via adoptie. En recentelijk tekende de warenhuisketen een speciale intentieverklaring om de etnische en culturele diversiteit in het personeelsbestand te vergroten. Ook moet er meer bewustwording voor de (interne) LHBTIQ+-gemeenschap worden gecreëerd. “Wij geloven in inclusiviteit en diversiteit en staan open voor verschillende meningen. Wij vinden het belangrijk dat iedere medewerker en klant zich bij ons thuisvoelt”, aldus afzwaaiend ceo Tjeerd Jegen destijds.

 

Waar HEMA heel duidelijk naar buiten brengt dat zij er ‘voor iedereen zijn’, loopt bouwmarkt Gamma daar juist niet mee te koop. Het is iets dat je gewoon doet, stelt Laurens Miedema, marketingmanager bij de bouwmarkt. “Vergelijk het met zeggen dat je de beste service verleent. Ik vind dat ingewikkeld. Je moet gewoon de beste service leveren, maar dat hard van de daken schreeuwen is misschien niet zo verstandig.” Miedema vindt het dan ook bijna vanzelfsprekend dat je als retailer bezig bent met diversiteit en inclusiviteit in je organisatie. “Het is een nobrainer wat mij betreft. Het kan niet dat je er níet over nadenkt.” Toch vindt Böttger het belangrijk dat retailers laten zien dat ze verandering brengen. “Je moet vertellen waar je mee bezig bent, anders weet de klant ook niet dat het gebeurt. Stel: je hebt een lichamelijke beperking en je weet niet of een winkel hierop aangepast is, dan zul je die winkel minder snel bezoeken. Het is als klant goed om te weten dat er aan je gedacht is.”
 

Om ervoor te zorgen dat je als retailer de plank niet misslaat in het aanpakken van diversiteit en inclusiviteit binnen je organisatie, is het belangrijk om dicht bij je kernwaarden te blijven. “Je moet het niet doen voor publiciteit of om een statement te maken, maar omdat je er volledig voor gaat”, meent Böttger. Zo zijn er bedrijven die bijvoorbeeld zeggen op te komen voor de LHBTIQ+- gemeenschap, maar in de praktijk komt daar weinig van terecht.
 

Neem bijvoorbeeld stationsnackbar Smullers, die bij de Pride Amsterdam in 2019 roze frietsaus verkocht om steun aan de LHBTIQ+-gemeenschap te laten zien. Het was echter onduidelijk of Smullers een deel van de opbrengst daadwerkelijk aan die gemeenschap doneerde. Van dat zogeheten pinkwashing – een equivalent van het duurzame greenwashing – moet je wegblijven, tenzij je deze stellingname als onderdeel van je bedrijfsstrategie doorvoert. Pas dan is het geloofwaardig, is de mening van het hoofd diversiteit en inclusie bij ABN Amro.

Verdienmodel
Op het moment dat je stelling inneemt over dit onderwerp, kan het je ook de kop kosten. Je kunt er klanten door kwijtraken, maar net zo goed nieuwe fans mee werven. “Diversiteit en inclusiviteit moet je omarmen als het bij je purpose past, maar ik geloof ook dat het uiteindelijk een verdienmodel is”, legt Böttger uit. Niet dat je er een verdienmodel van moet maken, voegt ze daar snel aan toe. “Maar als je een goede bedrijfsstrategie voert op dit onderwerp, waarderen klanten dat en dat zal zich uitbetalen.” Zo struikelden klanten over HEMA nadat de keten bekendmaakte genderneutrale kleding te verkopen. Op social media lieten veel consumenten weten HEMA links te laten liggen. Die groep ben je (hoogstwaarschijnlijk) kwijt. Het zorgt echter ook voor een nieuwe aanwas van fans die juist op zoek zijn naar een merk dat past bij hun idealen.
 

Het risico van bewust divers en inclusief willen zijn is dat je het nooit goed kunt doen, stelt Miedema. “We moeten als retailer meebewegen met wat wij in de samenleving zien gebeuren. Daar kies je je eigen route in, met het gevaar dat mensen die koers niet leuk vinden. Die groep raak je kwijt als klant. Is dat een risico? Op de langere termijn niet.” Zo vertelt Miedema over een poster in het nieuwe winkelconcept in Katwijk waarop een donkere man afgebeeld staat die aan het klussen was. “Iemand op Twitter vroeg zich af of Gamma gek geworden was, want ‘donkere mensen willen toch niet werken’. Daar reageren we niet op, omdat het een bewuste keuze is om zo’n standpunt niet méér aandacht te geven. Maar de keuze om wel of niet te reageren is soms een moeilijke afweging.”
 

‘Klanten waarderen het als je diversiteit goed aanpakt en dat zal zich uitbetalen’

Weerspiegeling
Bij de doe-het-zelfketen staat diversiteit en inclusiviteit sinds twee jaar structureel op de agenda. Daarvoor kwam het incidenteel weleens voor dat bijvoorbeeld een gezin met een niet-Nederlandse achtergrond in een commercial verscheen. Met name de rel rondom Veronica Inside in 2020 zorgde dat Gamma het onderwerp binnen zijn organisatie opnieuw tegen het licht hield. “In onze najaarscommercial vorig jaar hebben we heel bewust voor twee mannen gekozen. In tegenstelling tot wat supermarkten als Albert Heijn en Jumbo doen kiezen wij niet voor één gezin in onze uitingen, maar laten we een doorsnee van de samenleving zien.”
 

Binnen de doe-het-zelfbranche is de voornaamste aanname dat klussen uitsluitend is weggelegd voor mannen. “Om die stereotypering te doorbreken moet je oppassen dat je het niet in het belachelijke trekt”, legt Miedema uit. Laat dus geen vrouw in tuinbroek een isolatieklus doen, maar laat zien dat die man-vrouwverhouding niet voor de hand liggend hoeft te zijn. “In een nieuw spotje over tuinaanleg kiezen we ervoor om een man en vrouw samen een schutting te laten zetten. Dat is geen mannen- of vrouwenklus.” Gamma wil niet alleen dat zijn beeld naar de klant past in de huidige samenleving, ook op personeelsgebied wil de retailer een afspiegeling zijn van Nederland.
 

De doe-het-zelver werkt daarvoor niet met percentages en doelen – bijvoorbeeld dat het personeelsbestand voor dertig procent uit mensen van kleur moet bestaan – maar bekijkt elke winkel apart. “Dat betekent dat ons personeelsbestand in Amsterdam er anders uitziet dan in Appingedam. In beide winkels loopt echter een weerspiegeling van de lokale bevolking.” Een dwarsdoorsnee van Nederland op de werkvloer komt ook de resultaten ten goede, meent Miedema. “Het werk wordt er gewoon beter van. Een divers team telt beter op dan wanneer je vijftien dezelfde jongens of meisjes hebt.” Hoewel Gamma naar eigen zeggen goed op weg is (‘we geven onszelf een zeer dikke voldoende’) vindt Miedema de hele materie nog best ingewikkeld. “Inclusiviteit is op een gegeven moment alles. Je moet nadenken over de gayscene, over mensen van kleur, over man-vrouwverhoudingen en over mensen met een beperking.” Volgens de marketingmanager wordt het al heel snel heel veel.
 

“Het is best een klus om al die groepen af te dekken. Dat is wel wat je moet doen als Gamma er voor elke Nederlander is.” Om diversiteit en inclusiviteit binnen je organisatie in goede banen te leiden, duiken steeds meer chief diversity officers op in het bestuur. Ook in andere managementlagen lijkt het onderwerp meer prioriteit te krijgen. Geen overbodige luxe, volgens Böttger, zolang je het onderwerp niet in het dagelijkse proces kwijt kunt. Iemand binnen de organisatie die zich toelegt op diversiteit en inclusiviteit is nodig om het onderwerp goed op de kaart te zetten. “Anders sneeuwt het onder.”
 

Bonusregeling
Daar weet McDonald’s alles van. Aan het einde van 2020 nam de fastfoodketen op zijn hoofdkantoor in de Verenigde Staten een global chief diversity, equity and inclusion officer aan: Reginald J. Miller. Voor intimi ook wel bekend als ‘Reggie’, zo schrijft de fastfoodketen op zijn eigen website. De komst van Miller leek op zijn zachtst gezegd net op tijd. McDonald’s kreeg het ’t afgelopen jaar – na de dood van George Floyd – in de Verenigde Staten flink voor zijn kiezen. Zo zouden twee voormalig directeuren met een AfroAmerikaanse achtergrond de restaurantketen voor de rechter willen slepen wegens racisme en discriminatie op de werkvloer. Ook stelt Herb Washington, een Amerikaanse franchisenemer van het concern met een donkere huidskleur, dat zwarte franchisers minder kansen aangeboden krijgen bij McDonald’s dan witte franchisenemers. Zo zouden franchisers met een donkere huidskleur alleen in wijken geplaatst mogen worden waar overwegend mensen met eenzelfde huidskleur wonen, meldt nieuwssite Forbes. 

 

Een dag nadat de rechtszaak van Washington naar buiten komt, publiceert McDonald’s zijn plannen voor het bevorderen diversiteit en inclusiviteit binnen de organisatie. In 2030 moeten er wereldwijd evenveel mannen als vrouwen aan de top zitten en ook moet in 2025 35 procent van de directie in de Verenigde Staten bestaan uit mensen afkomstig uit een minderheid. In 2020 was dit nog 29 procent.
 

Om die doelen te behalen, wegen ze mee bij het bepalen van de bonus voor de directie. Vijftien procent van de jaarlijkse bonus wordt afhankelijk van vier ‘menselijke waarden’, waaronder het aannemen van divers personeel en het waarborgen van een inclusieve cultuur. Andere onderdelen die de hoogte van de bonus voor de top bepalen zijn bijvoorbeeld omzetgroei. Voor de beeldvorming: ceo Chris Kempczinski streeft naar een bonus van 180 procent van zijn jaarsalaris. Hij verdient om en nabij 1,25 miljoen dollar per maand.
 

“Het is een goed idee om performanceplannen – al dan niet bonusgerelateerd – toe te voegen. Hierdoor ga je vaker met elkaar de dialoog aan over dit onderwerp en heb je meer inzicht in de data”, meent Böttger. Daardoor creëer je meer bewustzijn. Daarnaast is het goed om inzichtelijk te maken wat managers doen aan diversiteit en inclusiviteit en dat zij daarop beoordeeld worden. Het creëren van een divers personeelsbestand en aandacht voor inclusiviteit zijn goed voor het creëren van een zekere ‘company pride’, meent ze. “Medewerkers zijn heel trots dat je daarmee bezig bent. Met als gevolg dat je je ook makkelijker uitspreekt als er discriminatie plaatsvindt door klanten of op de werkvloer, juist omdat er zoveel aandacht voor is.” Het uiteindelijke doel is natuurlijk dat specifieke diversiteiten inclusiviteitsfuncties niet meer nodig zijn in een organisatie, maar dat het verweven is in de bedrijfscultuur. “Ik hoop dat mijn functie over een paar jaar niet meer nodig is.”