Een webwarenhuis met van alles wat en vooral veel kookspullen. Zo kennen veel consumenten fonQ nog altijd, maar dat is de onlinespeler allang niet meer. Consumenten ontzorgen bij hun woninginrichting is de missie onder het huidige bestuur. Samenwerkingen met derden passen daarbij, maar in een keiharde platformstrategie ziet ceo Antoine Brouwer geen brood.

Eigenlijk is het jammer dat voor consumentendoorgaansalleen de showroom van fonQ op de begane grond van het splinternieuwe kantoorpandin Utrecht-West toegankelijk is. Een rondleiding door de kantoorruimten, een verdieping hoger, is minstens zo’n interessante ervaring. Niet alleen omdat alle ruimten ook daar met fonQ-meubels zijn ingericht en de huiselijke sfeer hebben die de etailer ook bij consumenten thuis probeert te brengen. En omdat vergaderruimten genoemd zijn naar vertrekken in een woning (woonkamer, werkkamer). Maar vooral omdat je na een lange wandeling door de kantoortuin bij een deur komt waarachter je plotseling in het eveneens splinternieuwe distributie centrum staat. “Volledig zelf ontworpen, helemaal naar eigen wens”, vertelt een trotse ceo Antoine Brouwer. Modulair en flexibel opgebouwd ook, en daardoor makkelijk bij te schaven. “Als opeens negentig procent van de omzet uit banken komt kunnen we het dc daarop aanpassen.” Het grootste pronkstuk is de zoge noemde Neopost, een geautomatiseerde inpakmachine.

2020 is om meerdere redenen een bijzonder jaar voor fonQ. Om te beginnen viert het onlinewoonwarenhuis dit jaar zijn vijftiende verjaardag. Daarnaast verwacht de etailer eind maart, als het gebroken boekjaar afloopt, een break-evenresultaat in de boeken te schrijven. Dat klinkt wellicht niet spectaculair, maar voor fonQ betekent het een mijlpaal. Want het is alweer een tijdje geleden dat er zwarte cijfers genoteerd werden. Na wat lichte aanloopverliezen draaide de webshop van 2007 tot 2010 positief. Toen Wehkamp-moeder RFS Holding in 2011 zestig procent van de aandelen in handen kreeg was een duidelijke kentering zichtbaar. Er volgde een jaar met verlies (2011), break-even (2012) en nog eenmaal winst (2013). Daarna werd RFS volledig eigenaar en is er fors geïnvesteerd min onder meer tv-reclame. Alle focus ging op groei en sinds 2014 was er verlies, oplopend tot bijna zes miljoen euro in 2017. Tegelijkertijd groeide de omzet in vier jaar tijd van 35 naar negentig miljoen euro en inmiddels is de etailer de grens van honderd miljoen gepasseerd.

Na de overname door voormalig grootaandeelhouder Ad Scheepbouwer, eind 2016, kwam de focus weer op winstgevendheid. Een keuze die de één jaar geleden aangestelde Brouwer van harte beaamt. Niet zo gek, want met zijn aantreden werd hij tevens medeaandeelhouder. Dat betekent overigens niet dat investeringen verleden tijd zijn, zoals blijkt uit de bouw van het nieuwe dc en kantoor. Daarnaast was er een rebranding – van een blauwe naar oranje huisstijl en een herzien logo – en gaat er veel geld naar techniek aan zowel de voor- als de achterkant.

Voor uw komst bij fonQ leidde u Nextail, de e-commercetak van Blokker Holding. Ziet u vooral verschillen of overeenkomsten tussen beide?
“Qua mensen en cultuur zijn ze heel vergelijkbaar. Alleen was Nextail meer gestructureerd doordat het onder een veel groter concern viel. Toen ik daar begon had Blokker Holding drie miljard euro omzet, vergeleken daarmee is fonQ een klein mkb-bedrijf. Ik heb hiervoor altijd bij grote bedrijven gewerkt (MediaMarkt, UPC en T-Mobile, red.) en gezien waar structuur toe kan leiden. Als je erin doorslaat beperkt het je, maar anderzijds heb je het echt nodig om de juiste beslissingen te nemen. FonQ zit vol creatieve, jonge en hoogopgeleidemensen die van links naar rechts gaan. Structuur, visie en data zijn ook onmisbaar.”

Miste u dat bij fonQ?
“Toen ik binnenkwam viel me op dat er, hoewel het bedrijf vijftien jaar bestaat, nog sterk een startupmentaliteit heerst. Qua ondernemerschap en creativiteit is dat goed, maar als jezo hard groeit moet je ook processen verbeteren. Als het een keer wat drukker was organiseerden we een pizza-avondje om de klantenservice weer bij te werken. Maar op een gegeven moment red je het niet meer met wat overwerken of wat handen erbij, dan moeten processen beter. Meer geautomatiseerd en vooral datagedreven. Zo heb ik na mijn aantreden veel nieuwe managers aangenomen. Niet zozeer ter vervanging van anderen, maar in nieuwe rollen. Zo had fonQ nog geen supplychainmanager, de inkopers deden zelf de bestellingen. Daarnaast hebben we software geïmplementeerd die automatisch forecast wat we nodig hebben. Daarmee is het werk van inkopers veel meer gebaseerd op feiten in plaats van gevoel.”

Wat heeft die procesverbetering tot nu toe opgeleverd?
“Verbeteringen in het assortiment. Inkopers werken vaak enthousiast op basis van trends en kleuren, maar dankzij data weten we ook veel andere dingen. Data beats opinions is mijn credo. Zo kunnen we zien welke tafels van specifieke afmetingen veel gekocht worden in het tuinseizoen en daarna de kleurtrends daarbij zoeken. Denk ook aan prijspunten. We zagen dat we wat te duur waren op het gebied van stoelen door de marktaandelen van de productgroepen naast elkaar te leggen. Daarop hebben we goedkopere stoelen toegevoegd. Gelukkig is er veel veranderingsgezindheid binnen fonQ. Daardoor hebben we in een jaar tijd veel kunnen omzetten. Er is weinig intrinsieke weerstand, iets wat bij mijn eerdere werkgevers wel anders was.”
 

Een van de belangrijkste veranderingen is misschien wel het nieuwe dc, waarbij jullie van vier aparte locaties naar één grote hal gingen. Waarom was dat nodig?
“Vier verschillende gebouwen werkt extreem inefficiënt. Het kon letterlijk zo zijn dat één order vanuit vier dc’s op één plek bij elkaar moest worden gebracht. Daarnaast was ieder gebouw op zichzelf uit zijn jasje gegroeid en daarmee ook inefficiënt.”

De investeringen zullen niet mis geweest zijn.
“Die verdienen we niet binnen een jaar terug, nee. En we betalen ook meer huur. We zien het echter als een investering naar de toekomst. Door efficiëntie verdient het zich terug. We verwerken orders sneller en hebben veel minder mensen nodig. Met investeren is niets mis. Je moet alleen kiezen waar in je wel en niet investeert.”

Waarin investeren jullie bijvoorbeeld niet?
“In fysieke winkels, waar twee jaar terug even sprake van was (onder Brouwers voorganger Joost Wels, red.). Dat is een andere business en een grote investering. Eén winkel voegt weinig toe, dus moet je er direct meerdere hebben. Bovendien hebben wij veertigduizend verschillende producten waaronder veel grote items. Als je dan echt je assortiment wilt laten zien heb je IKEA-achtige locaties nodig. Dan kom je in de periferie en daar moet je veel omzet doen én zelf traffic zien te genereren. Dat zie ik ons niet winstgevend doen.”

Zou het geen grote behoefte van de consument ver vullen? Op een nieuwe bank wil je toch het liefst even zitten.
“Die wens willen we invullen en daarom zoeken we de samenwerking met fabrikanten die eigen winkels hebben. We zijn met hen in gesprek om hun voorraad bij ons inzichtelijk te maken, zodat klanten daar een bank kunnen uitproberen. Dan kan het zo zijn dat ze hem daar ook aanschaffen en dan missen wij die omzet, maar so be it. Als een klant er eerst op wil zitten, had hij hem toch niet bij ons gekocht. Ik sluit het openen van winkels trouwens niet helemaal uit, het is zeker geen verkeerde strategie. Maar om geld te verdienen kunnen we nu beter investeren in andere dingen. Zoals in het dc, dat was noodzakelijk om de corebusiness te laten groeien. Groei via winkels is een keuze.”

'Hier is weinig weerstand tegen verandering. Bij mijn eerdere werkgevers was dat wel anders'

Zichtbaarheid in het straatbeeld helpt ook de naamsbekendheid te vergroten. Of is die al hoog genoeg?
“Die is zeker nog niet hoog genoeg. We zien een enorme groei sinds we vijf jaar geleden actief werden met tv-reclames. Nu willen we vooral het organische verkeer vergroten. Mensen die een nieuwe bank willen moeten zelf direct aan fonQ denken, dat is het hoofddoel. Daar moeten we nog aan bouwen, want er zijn veel grotere concurrenten die bovendien langer in de markt zijn. We meten de naamsbekendheid per productgroep en met name in koken en tafelen, wat we al heel lang doen, is die hoog. In wonen, waar we veel meer een speerpunt van gemaakt hebben, nog lager. We willen on par zijn met onze belangrijkste concurrenten. In vergelijking met sommige zijn we al verder, met andere zeker niet.”

Wie zijn eigenlijk jullie belangrijkste concurrenten?
“Dat verschilt erg per productgroep. In wonen zijn dat de betere woonwinkelketens en internationale onlinespelers als Home24, Westwing en Made.com. Bij koken en tafelen zijn het met name de specialistische winkels als Kookpunt en Dok. Binnen tuinartikelen ook Intratuin en Gamma en overall in de breedte altijd bol.com, omdat ze veel hebben. Maar de mooiere merken vind je daar niet. Die willen niet bij Action liggen en dus ook niet bij bol.com, tussen dezelfde Chinese meuk. Dat is dus een veel mindere concurrent voor ons dan voor anderen. Onze concurrentie komt niet zozeer van de platformen, alleen voor alles wat generiek en in de breedte is.”

Hoe bezorgd bent u over de aangekondigde komst van Amazon naar Nederland?
“Voor ons is dat niet veel anders dan bol.com. In de groepen waar we al heel veel concurrentie hebben komt er nog een bij, maar of je er nou twaalf of vijftien hebt... Natuurlijk is het een grote partij met diepe zakken. Maar zeker binnen wonen richten we ons echt op een andere markt.”

Jullie concurrentieveld moeten we dus met name in het fysieke landschap zoeken.
“En hun online tak. Vaak hebben traditionele winkelketens de mooiere spullen. De Leen Bakkers en Kwantums zijn geen concurrenten van ons. Die zitten wel in dezelfde branche, maar daar is ook alles mee gezegd. Ze hebben heel andere spullen en vooral een eigen label terwijl wij ons op merken richten. En het is een andere doelgroep, wij zitten hoger in de markt. Natuurlijk, elke verkochte bank had ook bij ons gekocht kunnen worden dus in die zin is iedereen een concurrent. Maar de woonmarkt is groot.”

'Een order moest soms uit vier aparte dc’s verzameld worden, dat was extreem ineffciënt'

En hoe zit het met Wehkamp, het voormalig zuster­bedrijf van fonQ? Zij maken van het woonsegment ook een speerpunt, lieten ze onlangs weten.
“Ook zij hebben meer een privatelabel-concept, de mooiere merken hebben ze niet. En zij zitten op een lager prijspunt in de markt. Als wij het hebben over onze concurrenten komt Wehkamp zelden naar voren en dat zal andersom ook zo zijn. Of dat meer gaat worden ligt aan wat hun strategie is. Als ze zich ook op alle woonmerken gaan richten wel. Sec het feit dat ze meer op wonen inzetten zegt niet zoveel.”

Met een andere potentiële concurrent werken jullie al jaren samen: vtwonen. Sinds april 2019 zit fonQ aan de knoppen van de vtwonen-webshop. Hoe bevalt dat?
“Het is een droomsamenwerking. Vtwonen is een ontzettend sterk merk dat zelf veel traffic genereert door het magazine en tv-programma. E-commerce was niet hun corebusiness en wel die van ons. Er zit een ontzettende overlap tussen de merken fonQ en vtwonen, waarbij wij vooral goed zijn in de executie. Extra leuk is dat we deels toch een andere doelgroep zien die andere producten koopt. Dezelfde producten staan op fonQ en vtwonen, maar hun top tien meest verkochte stoelen ziet er anders uit dan die van onszelf. Dat is gunstig, want zo kannibaliseert het niet. Als vtwonen op televisie een huis opknapt en de bijbehorende spullen ’s avonds in een nieuwsbrief zet, gaat het gelijk lopen. Terwijl dat lang niet altijd de keuzes zijn die wij op de homepage zouden zetten.

In hoeverre botst dat?
“Als wij onze folder maken kijken we naar het juiste prijspunten een goede marge. De redactie van vtwonen kijkt helemaal niet naar commercie, maar puur of iets mooi is. Dan denken wij wel eens: als je dit of dat product kiest verkoop je meer. Wij willen altijd meer commercie, als het aan ons ligt staat de voorpagina vol met aanbiedingen. Dat botst niet, want de afspraken zijn goed gekaderd. Wij hebben geen enkele invloed op hun blad en programma. Dat moet ook, want dat is hun corebusiness. Zij dragen goede ideeën aan, bijvoorbeeld voor spullen die wij voor een fotoshoot kunnen gebruiken. Het is echt een mooie wisselwerking. Alsof we een soort afdeling businessdevelopment op een andere plek hebben die we nietbetalen.”

Hoe is het werk verdeeld?
“Je moet het zien als een shop-in-shop. Alles loopt via ons platform, betaalsysteem en logistiek. Hun rol is om traffic naar de shop te genereren, wij verkopen het en betalen vtwonen een vergoeding voor het aandragen van de sales.”

Naast vtwonen hebben jullie ook een marktplaatsmet partnerverkopers. Hoe belangrijk is de platform­strategie voor fonQ?
“Het is een curated shop, wat inhoudt dat wij zelf partijen uitnodigen en geen open platform zijn zoals Amazon en bol.com. Er zijn nu 160 partners aangesloten en de omzet groeit boven verwachting. We zien het als een aanvulling op ons eigen assortiment. Wonen is een brede categorie en je kunt niet alles in huis hebben.”

Hoe bepaal je wat je zelf doet en waarvoor je een partner zoekt?
“Het belangrijkst is dat we echt nieuwe productgroepen toevoegen. Zo hebben we een succesvolle samenwerking met Intersteel voor deurklinken en trapleuningen. We hebben ons afgevraagd of we dat zelf moeten doen, maar het is een productgroep waar je niet echt merken in hebt en het is complex om te sourcen. Tegelijkertijd is het onderdeel van de woonstijl van mensen en daarom willen we het via een partner wel aanbieden. Zo kijken we ook naar buitenspullen als jacuzzi’s. Voor alles bedenken we: past dit bij ons aanbod en is het omzetpotentieel groot genoeg om er zelf in te investeren? Is het antwoord op de eerste vraag ja en op de tweede nee, dan zoeken we een partner. Het is dus totaal niet ons doel om zelf een platform te worden. De platformstrategie is een heel breed assortiment bieden, zodat consumenten zonder nadenken bij je terugkomen. Wij willen juist focus en ons onderscheiden met content en mooie merken. Dan moet je nooit een platform willen worden. Bovendien word je dan hetzelfde als de grote partijen en die slag gaan wij nooit winnen.”
 

Groeipercentages van rond de dertig procent waren de afgelopen jaren geen uitzondering voor fonQ. Hoe gaat het nu?
“Dat is lastig te zeggen, want we moeten nog een paar maanden tot het einde van ons gebroken boekjaar. We groeien hard ten opzichte van vorig jaar. Iets boven de honderd miljoen? Dat lijkt me een reële inschatting. We hebben vorig jaar van veel productcategorieën afscheid genomen, 56 in totaal. Horloges, tassen en parfum verkochten we allemaal en dat paste niet meer binnen onze focus op woninginrichting. Binnen wonen slaat de groei nu echt aan en zijn de kassa-aanslagen natuurlijk ook hoger. De frequentie is weer lager, je koopt niet iedere maand een bank. Omzetgroei is geen doel an sich meer voor ons.”

Dat hoor je niet vaak bij webwinkels.
“We willen vooral winstgevend groeien. Er is niks mis met een omzetstrategie als die een doel heeft. Bij ons is dat niet het geval. Ad Scheepbouwer en ik zitten hierin voor de lange termijn, niet om weer verkocht te worden of naar de beurs te gaan. Hard groeien met veel verlies als gevolg heeft dan geen zin, dan moeten we zelf geld bijleggen.”

'Als we verlies zouden accepteren waren we veel harder gegroeid maar dat doen we dus niet meer'

Wat betekent dat concreet voor de resultaten?
“Het doel is om dit boekjaar break-even te draaien en daarvoor liggen we op schema. Ondanks de investeringen in het nieuwe dc en de rebranding. Niet omdat we het nu ineens zoveel beter doen maar doordat de strategie onder de vorige eigenaar anders was. We hadden dit jaar veel harder kunnen groeien als we verlies zouden accepteren, maar dat doen we dus niet meer.”

Wat staat er op de rol in 2020?
“We zijn binnen deze markt een middelgroot bedrijf en dat betekent dat we moeten zoeken naar samenwerkingen. Er zijn altijd grotere vissen in de zee en met Amazon kunnen wij niet concurreren. Denk dus aan de samenwerkingen die ik noemde met vtwonen, Intersteel en fabrikanten met winkels. Maar ook op het gebied van technologie. We hebben een app waarmee je meubels via AR virtueel in je huis kunt plaatsen. Dat willen we met alle productgroepen doen waarbij dat zinnig is. Veel fabrikanten investeren mee, omdat ze ook de toegevoegde waarde zien. Het verhoogt de conversie en dringt retouren terug. Verder willen we maatwerk aanbieden. Nu hebben we standaardmaten waar je het mee moet doen. We willen klanten de mogelijkheid geven zelf hun meubels te customizen. Zo maken we alles wat we doen steeds een stapje beter. Verwacht geen grote koerswijzigingen.”