Zijn carrière bracht Andrew Jennings als bestuurder langs warenhuizen als Harrods, House of Fraser, Woolworths, Karstadt en Saks Fifth Avenue. In meer dan vijfenveertig jaar in retail maakte de Brit ingrijpende veranderingen mee, van de introductie van de allereerste supermarkt tot de introductie van de barcode tot de komst van e-commerce. Zijn belangrijkste les: “De consument is niet langer king, hij is een superbeing.”

U heeft een carrière achter u liggen binnen een retailformat dat door velen ten dode is opgeschreven. Denken we straks met weemoed terug aan vroeger, toen we nog naar het warenhuis gingen?
“Het concept ‘warenhuis’ is natuurlijk niet dood. Voor middelmatigheid binnen dat concept is echter geen plek meer. Het draait allemaal om relevantie.”

Dat is ondertussen een uitgeknepen begrip. Wat is uw definitie?
“Je moet de klant kennen, zijn wensen en behoeften, verlangens en aspiraties. En je moet weten wat hij van jou wil. Dat hele spectrum is dynamisch, verandert voortdurend en daar moet je bovenop zitten. Wat dat betreft is het nooit anders geweest.”

Bent u de klant weleens uit het oog verloren?
“Dat zou een doodzonde zijn.”

‘Een warenhuis moet een trophy store zijn, zodat mensen met trots vertellen over hun laatste aankoop’

En hoe voorkwam u die?
“Bij mijn vertrek bij Saks Fifth Avenue kreeg ik een kussen cadeau met daarop geborduurd de tekst ‘Almost is not good enough’. Die zin herhaalde ik letterlijk dagelijks op de werkvloer. Iedereen moet daarvan doordrongen zijn. Als je wereldklasse nastreeft, moet je continu op topniveau presteren. En dan is bijna of een beetje nooit goed genoeg. Dat geldt in de huidige markt meer dan ooit. Dat gaat op voor alle facetten binnen retail en zeker voor het kennen van je klant. Dat is de reden dat ik mijn boek over relevant blijven in retail ‘Almost is not good enough’ heb genoemd.”

Gaat het daar mis bij warenhuizen in het middensegment?
“Je moet de klant een heel goede reden geven om naar je winkel te komen, want waarom zouden ze niet online shoppen? Dat betekent bijvoorbeeld dat je een gezaghebbend productaanbod moet bieden. Je kunt niet een beetje van dit en een beetje van dat doen. Het assortiment moet kenmerkend zijn wat betreft look-and-feel. Een wow-gevoel creëren. Want dat is waar het warenhuis over moet gaan: ontdekking en opwinding. Het moet een trophy store zijn, zodat mensen met trots vertellen over hun laatste aankoop. Daarnaast is tijd voor steeds meer consumenten een luxegoed, dus maak een bezoek dubbel en dwars waard. Warenhuizen, maar ook andere concepten in het middensegment, blinken hier niet in uit. The mushy middle noem ik het. Ze differentiëren niet. Bieden geen kenmerkend productaanbod. En ze leveren niet altijd de juiste service. Als je niet meebeweegt, beland je uiteindelijk op het retailkerkhof. En het zal daar steeds drukker worden.”

Wat is uw favoriete trophy store?
“Ik liep onlangs op een zaterdag in Selfridges, dat was fantastisch. Ik sta op de cosmetica-afdeling, gaat uit het niets muziek aan en verschijnen er allemaal jonge mensen. Overal worden stoelen vandaan getrokken. En op de muziek krijgen mensen een make-over. Het is theater op de winkelvloer en het eindigt met een hartelijk applaus van het winkelend publiek, dat vervolgens een bon ontvangt met een aanbieding voor een exclusief cosmeticaproduct. Vervolgens wordt er verderop in de winkel live muziek gespeeld. Wow, zo verkoop je producten in een fysieke omgeving en maak je winkelen leuk.”

Andrew Jennings
retailmastodont

Wat is de les die andere retailers hieruit kunnen leren?
“Zo’n act op een cosmetica-afdeling of instore live muziek staan niet op zichzelf. Dat is allemaal onderdeel van een heldere visie. Dat is altijd mijn grootste aandachtspunt geweest. Een visie creëren, zorgen dat alle medewerkers daarvan doordrongen zijn en er vervolgens met z’n allen voor gaan. Of het nu gaat om assortiment, storedesign, voorraadbeheer, social media of klantenservice. Alles moet zich binnen dezelfde context afspelen. Dat betekent ook dat je marketing raak moet zijn, gericht op de individuele consument om hem of haar ervan te doordringen dat je niet alleen het beste productaanbod hebt, maar ook nog eens de beste koopomgeving biedt.”

Begon u weleens aan een job waar het aan richting ontbrak?
“Toen ik bij Karstad begon, met voorsprong mijn grootste uitdaging, leken de teams op de verschillende afdelingen geen idee te hebben waar het bedrijf voor stond. Bij een gebrek aan enige richting gingen de meeste medewerkers ervan uit dat de strategie was: geld verdienen, op welke manier dan ook. Tijdens mijn introductieperiode kwam ik er tot mijn grote verwondering achter dat het zogenaamd modieuze warenhuis muizenvallen verkocht! ‘Maar ze verkopen goed’, zei een van de hoofdinkopers me schouderophalend. Als leider moest ik dus de vraag stellen: willen wij in de muizenvalbusiness zitten? Dat is een extreem voorbeeld van wat kan gebeuren als een sterke, centrale visie ontbreekt.”

Welke handvatten kunt u retailers meegeven voor het creëren van hun visie?
“Het begint met veel vragen stellen, waarbij je uitgaat van je belangrijkste klanten. Wat vinden ze leuk en goed aan jouw winkels? Wat is jouw concurrentievoordeel ten opzichte van winkelformules met een soortgelijk aanbod? Wat is hét verschil waardoor de consument besluit voor jou te kiezen? En als je het niet honderd procent zeker weet, breek de vraag op in kleinere stukjes. Wat zijn de belangrijkste waarden van het bedrijf? Welk facet van de winkel doet ertoe wat jou en je collega’s betreft? En waarom moet jouw winkel of website er bij anderen toe doen? Wat prikkelt consumenten om juist bij jou te shoppen? En als ik daar een advies bij mag geven: doe niet te veel je best.”

‘Het zogenaamd modieuze Karstadt verkocht muizenvallen. Dat kan gebeuren bij een gebrek aan leiderschap’

Wat bedoelt u daarmee?
“Retailers moeten niet denken in de vorm van gimmicks, door bijvoorbeeld de hele winkel citroengeel te schilderen of alle winkelmedewerkers te kleden als filmsterren. Het standpunt dat je inneemt kan zo eenvoudig zijn als: kenmerkende, goed bewerkte, kwaliteitsproducten verkopen in een toegankelijke, prettige winkel met altijd een eersteklas klantenservice. Ik denk dat de retailer die duidelijke antwoorden kan geven op de zojuist genoemde vragen, een goede indicatie heeft waarmee zijn winkel kan uitblinken.”

In meer dan vier decennia in retail maakte u van nabij de introductie van de eerste supermarkt en barcode tot en met de opkomst van e-commerce en voice mee. Wat zijn volgens u de belangrijkste veranderingen geweest?
“Retail is vandaag de dag volstrekt onvoorspelbaar. Niemand kan jou met zekerheid vertellen hoe de sector er over een aantal jaar uitziet. Als ik een dramatische verandering moet noemen, dan is dat het tempo waarmee veranderingen elkaar opvolgen. We kopen producten in en verkopen ze. Dat hebben we altijd gedaan en zullen we altijd blijven doen. Maar de context verandert steeds sneller. Halverwege de jaren ’90 investeerden we nog in een vijfjarenplan, spendeerden enorme sommen geld aan een nieuw IT-systeem en dat zonder al te grote risico’s. Twintig jaar verder moet alles agile en kosteneffectief zijn, met een focus op korte termijn en volgen updates elkaar rap op. Het vijfjarenplan van toen zou vandaag een poging zijn honderd jaar vooruit te kijken.”


Snapt u de worsteling van retailers met technologie in algemene zin?
“Eind jaren tachtig was de enige technologie waar retailers mee hoefden te worstelen EPOS (electronic point of sale, red.). En die kassa’s stonden toen gewoon nog in de winkel. Dat was het dan ook echt wat betreft technologie. E-commerce was natuurlijk een enorme stap, maar de accelaratie in nieuwe technologie sindsdien is overweldigend. Zie vandaag wat de gevolgen én kansen  zijn van de komst van machine learning en artificial intelligence. Ik snap de worstelingen wel.”

Er is veel hype rondom nieuwe instore technologieën voor op de winkelvloer, zoals robots die je verwelkomen of virtuele passpiegels. Hoe heeft u altijd de zin van de gimmick onderscheiden?
“De snelheid van de ontwikkeling van nieuwe technologie maakt dat innovatie dagelijks aan de hand is. En dat betekent dat er veel te kiezen is. Je moet er dan ook voor zorgen dat je een wendbare organisatie hebt, die snel kan testen en leren. Een belangrijke stelregel wat mij betreft: tenzij het praktisch, uniek, memorabel of een verrassingselement in zich heeft, niet doen.”

‘Mijn stelregel wat betreft instore technologie: tenzij het uniek, memorabel of verrassend is, niet doen’

Hoe blijft u zelf op de hoogte?
“Hoewel ik er meer dan vijfenveertig jaar op heb zitten in deze sector, bekijk ik de retail als een student. Ik leer elke dag nog bij en geniet van de nieuwste ontwikkelingen. We hebben het niet in de gaten, maar de introductie van zoiets als click & collect was in 2011. Dat was gisteren! Next-day delivery was een enorme stap, maar ondertussen vinden we het niet vreemd dat we nog op dezelfde dag een pakket bezorgd krijgen. Soms binnen het uur. Dat heeft een enorme invloed op het verwachtings- en eisenpatroon van de consument. Technologie heeft de consument nog belangrijker gemaakt. Hij is niet langer king, maar een superbeing.”
 

Leg eens uit.
“Hij is volledig geïnformeerd, doet in een zucht en een swipe een aankoop en heeft beperkt de tijd. Als je dat spel niet meer begrijpt, heb je in deze markt niet zoveel meer te zoeken. De komende tien jaar wordt een ‘gouden eeuw’ voor retailers die de digitale en fysieke wereld op de juiste manier weten te koppelen, verrijken en verdiepen. En daarin blijft voorraadmanagement de levensader.”

Heeft u daarvoor een gouden richtlijn?
“Ik leerde een waardevolle les van Ira Neimark, voormalig topman van New Yorks luxewarenhuis Bergdorf Goodman. Ira adviseerde mij toen ik begin jaren negentig leiding gaf aan House of Fraser en zei me: ‘Andrew, houd je voorraadmanagement strak. Als iets niet verkoopt is het als een dode vis in een ton. Na een tijdje gaat het stinken.’ En dat klopt vandaag nog meer.”