DA Drogisterijen, Praxis, HEMA, Ahold, weer HEMA, V&D: ondanks dat Ronald van Zetten nooit een carrièreplan maakte, bracht zijn ondernemingsdrang hem naar de top van oer-Hollandse iconen. En altijd weer die nuchterheid. “Van vakkenvuller tot baas van HEMA – een jongensboek misschien maar zo heb ik het nooit ervaren. Als je aan de top komt, denk je weleens: is dit het nou?”

‘Ik loop niet binnen de lijntjes en steek mijn nek nogal eens uit’

JONGENSBOEK
“Een van mijn favoriete boeken is Wie heeft mijn kaas gestolen. Er zitten een paar muizen in een labyrint en er ligt elke dag kaas op dezelfde plek. Maar op een dag niet meer. Ze waren zó gewend aan kaas op juist die ene plek. Je moet als retailer voortdurend op zoek zijn naar nieuwe kaas. Doe je dat niet, dan verlies je de wedstrijd. En Kruistocht in een spijkerbroek. Een echt jongensboek.” 

VAKKENVULLER 
“Ik was zestien. Vakkenvuller worden was geen bewuste keuze. Ik had gewoon geen zin meer in studeren en ik wilde heel graag geld verdienen. Ik leerde al snel een paar dingen. Dat ik omgaan met klanten erg leuk vond. En eveneens heel snel: dat ik meer wilde dan vakken vullen. Ik dacht: als ik dit mijn hele leven moet doen, nee. Maar de omgeving, de collega’s, de sfeer – het beviel me allemaal zeer. Ik mocht ook snel in de groenten werken en twee jaar later was ik er chef. Het is een van de leukste dingen die ik in mijn leven gedaan heb. Het is dagverse handel dus je moet altijd zorgen dat je de voorraad goed managet. Je moet actief verkopen aan klanten als je van je verse producten af wilt. Een geweldige tijd, geweldige uitdagingen, elke dag weer.”

LEIDINGGEVEN
“Ik was achttien. Leidinggeven is dan een groot woord. Ik leerde in elk geval wat niet werkt. Ik kon dingen plannen en afspreken maar ik gaf ‘leiding’ aan mensen die twee, drie keer zo oud waren. Ik moest mensen motiveren maar op die leeftijd ben je daar helemaal niet aan toe. Ik was veel meer taakgericht dan mensgericht. Dat leidde weleens tot botsingen. Door schade en schande, door vallen en opstaan leerde ik leidinggeven. Ik kreeg veel vrijheid en deed veel vakopleidingen. Dat studeren niet hoeft, daar kwam ik helemaal op terug. Zo werd ik supermarktdeskundige. En ik mocht fouten maken. Managementfouten. Soms bestelde ik verkeerde dingen. Dat leerde ik al snel: laat mensen fouten maken. Ik ben altijd erg ondernemend geweest en in zo’n omgeving gedij ik ook het best. Ik word nog steeds gefascineerd door mensen, door omzetten in de retail. Wat werkt. Wat werkt niet. Je bent nooit, nóóit uitgeleerd. Ik deed de module lokale marketing. Ging zelf in de avonduren lesgeven. Had mijn NIMA-diploma’s gehaald en haalde hbo bedrijfskunde. De combinatie werk en studie beviel me zeer. Een theoretisch vak volgen en dan denken: hé, dat en dat kan ik gebruiken in de praktijk! In het begin maakte ik vast veel blunders – en nog hoor. Ik loop niet binnen de lijntjes en ik steek mijn nek nogal eens uit.” 

POLITIEK 
“Op een gegeven moment werkte ik bij Unigro. Daar werd een nieuw distributiesysteem voor zuivel ingevoerd tijdens de introductie van het eigen zuivelmerk. Álles ging mis. Halfvolle melk kwam terecht in karnemelkpakken, ik noem maar wat. Wat het eerst uit een vrachtwagen moest zat helemaal achterin. Er waren geen orderpickers, medewerkers waren de Nederlandse taal niet machtig. En ga zo maar verder. Terwijl je al die omzet natuurlijk niet kon missen. Wat een ellende. Eric Alberda was er de grote baas. Ik vond hem een heel charmante, goede ondernemer, in tegenstelling tot wat over hem gezegd werd. Mijn grote voorbeeld was Fred Lachotzki. Die kwam van AC Restaurants, was professor aan Nyenrode, een heel grote merkenboer. Die nam dat hele concern op sleeptouw. Gaat er iets fout? Niet zeuren, doorgaan! Belangrijke leermeester. Ik moest ondernemers ondersteunen in hun bedrijfsvoering. Ik moest de concentratiegraad in de regio berekenen. Dat was mijn eerste job bij Unigro. Je leert iedereen goed kennen. En ik leerde het enorm grote belang van samenwerken en: het belang van eerlijkheid. Integriteit. Er werd toen een hoop gemarchandeerd en daar streed ik tegen, maar met open vizier. Politieke spelletjes, nooit aan gedaan.” 

Als je werk ten koste gaat van je kinderen, dan ken je je prioriteiten niet

RELATIVEREN 
“Ik heb nooit een plan gehad. Er kwamen altijd dingen op mijn pad. Je moet het risico durven nemen om iets dat goed gaat los te laten en weer aan iets anders te beginnen. Van vakkenvuller tot baas van HEMA – een jongensboek misschien, maar zo heb ik het nooit ervaren. Als je aan de top komt, denk je weleens: is dit het nou? Ik kan goed relativeren.” 

DA DROGISTERIJEN 
“Ik ging naar DA Drogisterijen, een coöperatie. Op de achtergrond speelde een fusie waarvan ik niks wist. Er waren twee partijen: de Coöperatie DA Drogisterijen en aan de andere kant Interpharm Detailhandelsdiensten. Interpharm was niet zo succesvol in formules, terwijl DA dat wel was maar die was weer niet zo goed in distributie. Kortom: jij krijgt van mij formules en ik krijg van jou logistiek.
Maar er was een enorme stoelendans aan de gang. En ik was aangenomen zonder dat het bestuur ervan wist. Kortom, ik was aangenomen zonder toestemming. Een hoop verwarring. Ik ging, dacht ik, formulemanagement doen. De marketing. Dacht ik. Niemand wist van mijn komst: wie bent u, wat komt u doen? Ik heb me nog nooit zo onwelkom gevoeld. Uiteindelijk werd ik verantwoordelijk voor de hele commercie. Mijn directe leidinggevende was Cees Bosma, een enorm bevlogen man, een echte terriër. Ik was eind twintig. Ik mocht heel grote presentaties geven aan 250 leveranciers. Zenuwachtig? Oh ja! Nog steeds hoor, bij presentaties. Als je niet zenuwachtig bent voor een presentatie wordt het niks. Het was een enorme draai: van coöperatie naar een retail-bv. Het bedrijf móest professionaliseren. Het was kei- en keihard werken. We moesten honderden drogisten vertellen dat er andere tijden waren aangebroken en dat zij mee moesten. Je zag de opkomst van Kruidvat en Trekpleister. Let op jongens, die strijd mogen we niet verliezen. Er waren erbij die dachten: ik ben de medicijnman van het dorp en met shampoo heb ik helemaal niks. Avonden en avonden met die mensen praten. Toen heb ik dit heel goed geleerd: vasthouden, vasthouden, vasthouden aan je koers, altijd vasthouden. In het begin dacht men: dat is een soort hulpje, sommigen wilden niet eens met me praten. Dat ging over. En ik trok me er ook niks aan. Ik wilde het beter maken – voor die drogisten. Er gebeurde zoveel, ik leerde zoveel. Ik moest al die kikkers in de kruiwagen houden. Het geheel, de strategie, de uitvoering, moet heel sterk zijn, ontdekt ik. Anders valt de boel in elkaar. Het was héél pittig. We deden tweehonderd verbouwingen per jaar. Ik had een enorme drive. Ik werkte tachtig uur per week. Om acht uur ‘s ochtends beginnen, zes uur klaar, en dan naar een regioavond. Twee uur met de auto onderweg, om acht uur begon die avond, om elf uur ging ik naar huis. Andere dag: weer hetzelfde. Dat was een hel. Achteraf denk ik: moet je ook niet willen. Mijn vrouw studeerde toen, we waren jong, we hadden zoveel energie. Telkens zo’n boze zaal met duizend vragen. En uiteindelijk: een tevreden zaal. Het was ongelooflijk zwaar. Ongelooflijk spannend. Ongelooflijk bevredigend.” 

‘Door de ruzies met Lion Capital had ik steeds minder zin in mijn werk’

TEAMWORK 
“Dat is toch de rode draad door mijn carrière: met een heel klein, zéér gemotiveerd team grote veranderingen doorvoeren.” 

HEMA – DEEL 1
“Ik ging bij HEMA werken, toen onderdeel van Koninklijke Bijenkorf Beheer. Ik moest onderzoek doen naar te acquireren bedrijven. Ik heb werkelijk alle winkelstraten van Europa bezocht. Dan maakte je een rapportje: we kunnen dat kopen, we moeten dat kopen. De raad van bestuur deed er niets mee, keer op keer deden ze er niets mee. Ik kon niks met mijn ambities. Uiteindelijk mochten we in België een acquisitie doen. We kochten een klein ketentje. Die winkels zaten allemaal precies op de goede plaats. Ik werd baas België namens de HEMA-directie. Winkels ombouwen, nieuw management, vervolgens vijfentwintig warenhuizen openen in vijf maanden tijd. Fantastisch teamwerk weer. HEMA stond er megaslecht voor. Crisis alom. En dan toch zo’n acquisitie... de tegenstand was groot. Mensen zeiden: dit wordt de ondergang van HEMA. Het was heel heftig. Alles moest opnieuw worden uitgevonden. Je moest 24 duizend verpakkingen meertalig maken, alle IT moest tweetalig. Zeshonderd medewerkers opleiden Maar het werd een geslaagde aankoop. Toen kwam die fusie tussen Vendex en KBB. Allerlei mensen moesten het veld ruimen, weer zo’n stoelendans. Een nare tijd werd het. Heb ik al gezegd dat ik niet van politieke spelletjes houd?” 

PRAXIS
“Ik werd directeur inkoop en marketing bij Praxis. Dat was wel even wennen, die sector. Mensen komen als ze gaan verbouwen. Is de verbouwing klaar dan zie je ze jarenlang niet meer. Tot ze weer een keer gaan verhuizen en verbouwen. De omzet ging fantastisch, de winst ook. En: weer zo’n hecht team. Maar die markt stortte tijdens de economische crisis in elkaar. Dat voorkom je in deze branche echt niet met marketing. Als de markt in elkaar stort, dan stort ‘ie gewoon in elkaar. Geleerd: je kan het in de dhz-sector niet winnen van een economische crisis. Sommige wedstrijden in de retail kun je hoe dan ook niet winnen. Punt uit.” 

‘Ik streed altijd tegen politieke spelletjes, daar heb ik helemaal niets mee’

HELDEN
“IKEA en Ahold, dat zijn mijn grote retailhelden. Wat een intelligentie er in die organisaties zit! En let op: nooit, nóóit leunen ze achterover. Altijd blijven ze vernieuwen.” 
AHOLD “Ik werd directeur operations bij Albert Heijn en ging Project Blauw leiden. De kwestie was dat medewerkers zelf niet meer goed de voorraden konden voorspellen, maar algoritmen zouden dat wel kunnen. Daarnaast kwam er een nieuwe manier van aansturen: leidinggeven in de winkel, budgetteren, belonen, klanttevredenheid omhoog enzovoort… Klein puntje: je moest wel zestigduizend medewerkers mee krijgen. Het had een enorme impact. Alle filiaalmanagers waren vijf dagen bijeen, van ’s ochtends vroeg tot tien uur ’s avonds. Later was er eenzelfde bijeenkomst met de franchisers. Dick Boer was mijn baas. Ik kreeg erg veel steun en erg veel vrijheid van hem. Het waren niet de makkelijkste tijden voor Albert Heijn. We hadden net het boekhoudschandaal met Ahold-ceo Cees Verhoeven achter de rug en qua marktaandeel ging het ook niet echt lekker. Ondanks al die druk bleef Dick heel stoïcijns. Heel knap is dat. Maar goed, ik hoef hier niet uit te leggen dat Dick Boer een extreem goede retailer was. Dit is het belangrijkste wat ik van hem heb geleerd: loslaten. En tegelijkertijd: wel alles precies in de gaten blijven houden.” 

ONTSLAAN
“Je moet ‘t bij mij echt wel bont maken voordat ik denk dat ik het niet meer kan fixen. Ik blijf altijd het goede zien in de mens en denk vaak: het zal wel aan mij liggen. Dat is niet altijd even zakelijk en slim. Ik twijfel altijd zeer lang over ontslagen, stel het almaar uit. Maar als het dan echt niet anders kan, dan moet ‘t maar. Ja, je moet een ontslag kunnen uitleggen, vooral ook aan jezelf. Maar ik was er niet goed in en zal er ook nooit goed in worden.” 

HEMA – DEEL 2 
“Ik werd op mijn veertigste ceo van HEMA. Dat was, echt waar, een stapje terug in de retailhiërarchie en ook financieel was het een stapje terug. Maar ik moest er natuurlijk niet lang over nadenken. Hé, als je ooit ceo wilt worden dan graag van HEMA! Leuke mensen, leuke spullen. Ik had groot respect voor mijn voorganger Dirk Goeminne, een Vlaming. Een supergoede kerel en heel slim. Zijn bijnaam was de Belgische Bulldozer. Hij had HEMA weer helemaal opgebouwd. Maar ik startte niet zo gemakkelijk. Dirk had een aantal van de beste mensen meegenomen naar V&D. Wat overbleef was nou niet echt een dreamteam om eens keihard mee aan de slag te gaan. We misten nog wat ervaring. En vier maanden later gingen we plotseling van de beurs. In een keer veranderde voor mij de hele wereld. Lion Capital kwam aan boord. We werden private equity en dat gaf veel onzekerheid. Echt niemand die ook maar iets van private equity wist, ik ook niet. We moesten presentaties geven aan de nieuwe eigenaren, alsof je ineens examen moet doen. Maar er was ook goed nieuws: Tony DeNunzio kwam de organisatie versterken. Een heel ervaren, zeer bevlogen retailer aan wie ik rapporteerde. Hij legde de focus weer op klanten en medewerkers, zoals het hoort. En expansie kwam ook weer op de agenda. Had je een goed plan, huppekee, kon je gewoon door. In drie jaar tijd groeide het ebitda van HEMA van 53 naar honderd miljoen euro en vervolgens groeiden we door naar 150 miljoen. Een mooie tijd. In 2010 zouden we weer verkocht worden. Heel jammer dat dat toen niet doorging. Ik had het voor het bedrijf heel goed gevonden als we onderdeel waren geworden van Ahold. En toen kwam de financiële crisis. Ik waarschuwde Lion Capital: we moeten ons voorbereiden op een daling van de omzet. Nou, dat wil een private equity-bedrijf natuurlijk nooit horen. Dat wil alleen maar groeien en groeien. De markt daalde, Lion Capital wilde niet investeren. De liefde raakte bekoeld – en nu druk ik me erg beleefd uit. Wat in normale tijden werkte ging ineens niet meer. Voorbeeld: een promoactie voor gordijnen. Daar haalden we normaliter zo’n miljoen euro mee op. Maar de huizenmarkt was ingestort: het werd slechts drie ton. Er ontstond veel spanning. HEMA was qua sfeer een familiebedrijf. Elke dag werkte ik er met plezier. Maar die ruzies met Lion Capital… Alleen daarom had ik er steeds minder zin in. Ik wilde weg – en daar heb ik geen dag spijt van gehad, al doet afscheid nemen altijd pijn. Ik heb er een maand of zes over gedaan om afscheid te nemen. Niemand merkte iets in die zes maanden.” 

CO-OUDERSCHAP
“Een ceo die zijn kinderen mee naar werk neemt – alledaags is het niet, nee. Maar ik wilde ze zo vaak mogelijk zien. Op zaterdag bezochten we regelmatig een HEMA, hartstikke leuk. Ik heb altijd heel hard gewerkt, zeker, maar niet ten koste van de kinderen. Als dat wel het geval is, dan ken je je prioriteiten in het leven niet.” 

BEKENDE NEDERLANDER 
“Het is net als met het Nederlands elftal: iedereen heeft wel een mening over HEMA. Ik werd min of meer een bekende Nederlander. Ik deed mee aan het tv-programma Terug naar de werkvloer. HEMA de musical werd gemaakt. En documentairemaakster Yan Ting Yuen maakte voor de VPRO Het geheim van de HEMA. Die documentaire werd gemaakt in 2013, midden in onze crisis. Het was aanvankelijk helemaal niet de bedoeling dat ik de hoofdrol zou spelen, dat besliste ze gaandeweg. Ze mocht overal bij zijn. Niks was gescript, niks was gemaakt, ze mocht met het materiaal doen wat ze wilde. Denk ervan wat je wilt, maar het is wel allemaal echt – ik ook. Velen hadden een mening over mij. Daar heb ik me nooit ook maar iets van aangetrokken. En als je geen ceo meer bent van HEMA, dan ben je weer lekker helemaal anoniem.” 

LEVEN NA HEMA
“Het leven na HEMA is heel mooi. Ik kreeg de opdracht om in Canada assortimentsontwikkeling te doen. Weer een klein, hecht team. Hartstikke leuk. V&D gekocht en online voortgezet. Eveneens hartstikke leuk. Ik heb de laatste jaren alles proberen te leren van e-commerce en onlinemarketing. Die gretigheid die ik als vakkenvuller en chef groente had – die heb ik nog steeds, elke dag weer.”