De media staan vol van berichten over het nieuwe fenomeen flitsbezorgers: jongens en meisjes die levensmiddelen op snelle fietsen binnen tien minuten bij verwende stedelingen aan huis bezorgen. Bij mij om de hoek heeft Gorillas zo’n anonieme bevoorradingsruimte met afgeplakte ramen gehuurd waar de boodschappenkoeriers af en aan fietsen.

Eigenlijk best opmerkelijk dat deze ontwikkeling wordt bestempeld als vooruitgang. Het draait in stedelijke omgevingen door de dominantie van de smartphone als het belangrijkste scherm steeds meer om gemak, snelheid en tijdsbesparing. Niets nieuws onder de zon. Queen bezong dit ongeduld al: ‘I want it all, I want it all, I want it all, and I want it now!’

Wat ik wel weer humor vind is dat foodpionier Stach Schaberg in antwoord op de tienminutenrage een test doet met Stach Delivery in Amsterdam. Binnen tien minuten krijg je een beker warme ‘barista-koffie’ met een opvallend roze elektrische scooters bezorgd waar je maar wilt. Een ludieke actie om het gebruik van de Stach-app te stimuleren.

De vraag is of andere foodspelers met fysieke vestigingen zich zorgen moeten maken over het businessmodel achter de tienminutentrend? Op elke straathoek is zo onderhand wel een supermarkt te vinden waar je verpakte of verse levensmiddelen kunt kopen. En dat worden er alleen maar meer de komende jaren. De snelle opkomst van de flitsbezorgers heeft veel weg van de internetzeepbel: een opgeklopte markt waarin iedereen achter elkaar aan holt en niemand wat verdient aan de hongerige consument. Geen duurzaam perspectief. Hoezo een disruptieve markt? De coronacrisis, die is pas disruptief.

De hype van supersnelle bezorging is onderdeel van een trend die al langer bestaat in de deeleconomie: retailers die net als Airbnb, Uber, Etsy en Lyft gebruikmaken van het model serviceas-a-product. Het gaat er niet om welk product je verkoopt, het draait om de dienst in combinatie met een perfecte merkbeleving. Hoe beter je op maat op de lokale vraag kunt inspelen, hoe sneller je de klantbehoefte kunt bevredigen.

Bouw knooppunten
We weten allemaal dat dynamisch denken, of wel beweeglijk denken, ons vitaal houdt. Waarom is dat probleemoplossend denken niet ingebakken bij de meeste retailers? Die denken vaak vooral in processen en niet vanuit een flexibel bedrijfsmodel vanuit de snel veranderende klantbehoeften. Elke retailer die post-corona relevant wil blijven, zal het denken als hub versneld moeten omarmen.

Het draait daarbij om het aanpakken van concrete uitdagingen voor consumenten vanuit verschillende disciplines en samen met relevante partners. Iets wat online techbedrijven in food en fashion hebben omarmd: het draait om lokalisering voor inspiratie en advies, assortiment en gemak.

Zalando bijvoorbeeld experimenteerde vier jaar geleden al met local stockintegration en local orderfulfilment. Deze werden gezien als belangrijke onderdelen van wat integrated commerce wordt genoemd. Het knappe van het businessmodel is dat het lokale winkelvoorraden die elders in fysieke winkels en dc’s van retailers liggen, via het platform aanbiedt. Hun overlevingsstrategie is het verbinden van partijen in fashion.

Retailers moeten afstand nemen van het in stand houden van een zo groot mogelijk netwerk van winkels waarbij elke winkel het middelpunt is van de shopperervaring. Het draait om het bouwen van ‘verkeersknooppunten’ op centrale plekken die enerzijds dienen als ontmoetings- en inspiratieplek, maar vooral ook als servicehub en conversatiepunt voor lokale wensen en mensen.


Rupert Parker Brady was o.a. founding hoofdredacteur van MarketingTribune. Hij werkt nu als conceptstrateeg voor retailers, merken en steden. Daarnaast heeft hij verschillende boeken over bekende ondernemers en merken gepubliceerd. Voor RetailTrends belicht hij elke editie een actualiteit in de retailsector. Reacties: rupert@ retaildenkers.nl