Zijn cv is een aaneenschakeling van ervaringen: ambtenaar op Sociale Zaken en Werkgelegenheid, behartiger van de belangen van topsporters, consultant, directiefuncties bij Ahold en – een kleine tien jaar – de grote man bij Spar. De levenslessen van Sjaak Kranendonk (67): “Mijn ego defense mechanism werkt perfect. Wat er verkeerd is gegaan, vergeet ik.”

Je mannetje staan
“Voor jezelf zorgen. Dat is wat ik van mijn vader en mijn moeder heb geleerd: van niemand afhankelijk zijn. Niet financieel, maar vooral niet wat betreft je overtuigingen, je beslissingen. Ik kom uit een Vlaardings gezin. Vier boers en zussen, twee hardwerkende ouders. Als enige ging ik studeren. Ontworsteling uit de arbeidersklasse – dat dreef mijn ouders. Je eigen mannetje staan, niet klakkeloos bevelen van een baas opvolgen. Mijn vader stopte na zestien jaar bij Shell waar hij procesoperator was: geen zin meer. Collega’s van hem zeiden: je bent gek, dit is een topwerkgever. Zal wel. Onafhankelijk zijn, je eigen pad volgen, dat heb ik onbewust overgenomen.”

Voortuitkomen
“Er was weinig geld. Toen ik naar de middelbare school ging vroeg ik om een fiets. ‘Prima. Zorg maar dat je die kunt betalen’, zei mijn vader. Dat was het motto: hard werken zodat je verder kwam, en daarbij leren geloven in jezelf. Mijn ouders hebben overigens uiteindelijk wel wat geld bijgelegd.”

Meneer Lettinga
“Met mijn ulo kon ik door naar de havo. Maar de Mammoetwet was net in werking getreden en de schoolleiding zag daarin een reden om mij het doorstromen naar vijf atheneum te ontzeggen. Moest je net mijn vader hebben: die maakte de decaan op luide toon kenbaar dat de wet toch nét anders in elkaar stak. Niemand die het wist overigens, maar ik kon wel door. Kwam terecht op de Libanon-scholengemeenschap in Kralingen, arbeidersjongen op een kakschool. De rector, meneer Lettinga, stond bekend als een strenge man. Maar hij moet iets hebben gezien in die leerling die elke dag aan kwam fietsen, helemaal vanuit Capelle aan den IJssel waar we inmiddels woonden. Hij nodigde me uit om eens te praten over wat me bewoog, wat ik las – hij gaf me ook tips. Dat werden terugkerende, lange gesprekken van leraar tot leerling. Die hebben me beslist vertrouwen gegeven.”

Aardappels sjouwen
“Op mijn tiende monsterde ik aan bij een aardappelboer die zijn jute zakken aan huis afleverde in Vlaardingen. Ook op vierhoog: dat deed ik dan. Op woensdagmiddag sjouwen met die enorm zware zakken. Trap op, trap af, want liften waren er niet en aan het eind van de dag kreeg je een gulden. Dan glom je van trots. In het Rotterdamse weten we wat aanpakken is.”

‘Ik geloof heilig in de sociale kracht van de buurtsuper’

Eerste levensles
“De nood om iets van mijn kunnen te laten zien had veel te snel geleid tot mijn keuze voor een studie Nederlands. Ja – ik las graag Nederlandse literatuur, dat doe ik nog steeds. Maar ik vroeg me gaandeweg het eerste jaar pas af: Is dit nou echt wat ik wil? Nee dus. Behalve het inzicht dat het inderdaad beter is om ‘te bezinnen eer te beginnen’, werd me nog iets heel duidelijk in die periode: wacht niet lang met het brengen van slecht nieuws. En ik beschouwde het feit dat ik ging stoppen met die studie als heel slecht nieuws voor mijn ouders. De eerste in de familie die ooit studeerde – die stópte? Dat kon niet, vond ik. Ik schaamde me. Mijn vriendin – we zijn inmiddels al 52 jaar samen – zei: vertel het ze nou, elke dag die je wacht maak je het groter, zwaarder. Maar ja, we woonden al samen op kamers, ze merkten er niets van dat ik niet meer… Uiteindelijk heb ik het met een topzwaar gemoed bekend. Ze vonden het vervelend natuurlijk, maar ook weer niet het einde van de wereld. Het vertellen schiep meteen een enorme ruimte in mijn hoofd.”

Duidelijkheid
“Later in mijn carrière heb ik regelmatig mensen moeten teleurstellen, samenwerkingen beëindigd – en nooit stelde ik het brengen van de vervelende of slechte boodschap uit. Je merkt dat dat niet alleen jou oplucht, maar ook de verhouding met de ander ten goede komt. Eerlijkheid en duidelijkheid worden altijd gewaardeerd. Het werd overigens uiteindelijk een andere studie, sociale economie, die me mijn eerste baan opleverde, bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Daar ging ik me bezighouden met de werkgelegenheid voor jongeren en vrouwen.

Misvatting
“Een keer ben ik flink de bietenbrug opgegaan. Vanuit Sociale Zaken en Werkgelegenheid heb ik me jarenlang met de professionele sportwereld in ons land bemoeid. We richtten een soort managementbureau op voor sporters, hielpen ze bij het aangaan van arbeidscontracten. Dat was begin jaren tachtig nog onontgonnen gebied, op het pionierswerk van het illustere duo Cruijff-Koster na, met wie ik dan ook veel te maken heb gehad.

Door een aantal ondernemende geesten ben ik toen verleid om zoiets in Europa op te zetten. Gouden kans, dacht ik. Mijn vrouw zegde haar baan op, er was een mooie villa geregeld aan de Côte, vlak bij Monaco waar het hoofdkantoor was gevestigd. We zouden expats worden, voor onze jonge kinderen hadden we al nieuwe scholen uitgezocht in Nice, ik had overal mijn enorme carrièrestap aangekondigd. Maar een week of twee voor vertrek begon het te knagen: wat waren nou uiteindelijk de beweegredenen van de mannen in dit bedrijf? Het waren private equity-types, die toen puntje bij paaltje kwam toegaven dat dit vooral een manier was om veel geld te verdienen met lucratieve contracten. Ik zou statutair verantwoordelijk worden. Het was niet illegaal, maar het kwam me allemaal tamelijk onethisch voor, een breuk met mijn persoonlijke integriteit. Ik heb toen naar mijn hart geluisterd en de samenwerking opgezegd, nog voordat die goed en wel begonnen was. Gedoe natuurlijk: ik moest erkennen dat ik naïef was geweest, me had vergist in de beweegredenen van mijn aanstaande partners. Had mijn mooie baan eraan gegeven, mijn netwerk op het verkeerde been gezet.

Met vrouw en kinderen heb ik om alles te verwerken een aantal weken door Scandinavië getrokken – we hadden toch geen verplichtingen. Bovendien ontliep ik zo vrijwel alle vragen uit mijn netwerk en de pers over hoe het nou toch zat. We hadden maar één mobieltje mee en bovendien nauwelijks bereik, haha.

Overigens heeft die déconfiture me wel mijn retailloopbaan opgeleverd. Ik maakte uiteindelijk een switch naar de human resource-adviseurs van Hay Group. En op een gegeven moment vroeg mijn contact bij Ahold: waarom kom je niet bij ons werken?”

‘Houd je grote mond voordat je hebt onderzocht hoe iets echt in elkaar steekt’

Hobby's
In mijn leven – en dat kun je gerust ook een inzicht noemen – is altijd een gezonde balans geweest tussen zaken en privé. Ik heb dan ook allerlei interesses waar tijd in gaat zitten. Ik lees alles wat los en vast zit, van Annejet van der Zijls Fortuna’s kinderen tot de poëzie van Adriaan Roland Holst en alles wat ik voor mijn commissariaten moet lezen. Heb lang op hoog niveau gekorfbald, veel getennist, ook teams getraind. Fiets graag, vooral op de mountainbike en bergop: even voelen wat je nog aankunt. En ben tot mijn volle tevredenheid boswachter op het twaalf hectare grote terrein rond het familiehuis dat we hebben laten optrekken in de Waalse Ardennen. Mijn taak is ervoor te zorgen dat herten en zwijnen wél en jagers niet op het terrein komen.”

Inspirator
“Twee mannen hebben me zakelijk enorm geïnspireerd. Tijdens mijn Ahold-loopbaan kwam ik te werken bij Chris van den Broek, toen directeur van de divisie speciaalzaken. Die was begonnen als vakkenvuller en via alle rangen en standen ceo van Miro geworden en inmiddels eindverantwoordelijk voor de ontwikkeling van merken zoals Gall & Gall, Jamin, Etos en De Tuinen. Hij kwam uit een relatief bescheiden milieu, had zijn wijsheid onderweg opgebouwd. We hadden een enorme klik, die toch ook gebaseerd was op herkenning. Hij leerde me de kracht van mensen te waarderen. Zijn antenne voor talent was heel scherp – ik zeg dit met enige schroom omdat hij mij ook heeft aangenomen en op verantwoordelijke posities heeft geplaatst. Ik was als zij-instromer natuurlijk onervaren, maar hij zei: het komt wel goed. Als directie hebben we een plan voor de toekomst van alle merken gepresenteerd aan de Ahold-top en na hun akkoord ook zorg gedragen voor de uitvoering.”

Ahold
“Die divisie speciaalzaken was een bijzondere plek binnen het concern. Met aansprekende en vaak goed renderende merken, maar ook altijd in de slagschaduw van het grote Albert Heijn. We konden er heftige beslissingen nemen en daarbij over onze eigen schaduw heen stappen: in het belang van het geheel merken staken of integreren, de boel opnieuw indelen. We hebben De Tuinen deels ondergebracht bij Etos. Een farmacieketen deels verkocht, deels ook naar Etos gebracht. Jamin verkoop-klaar gemaakt en verkocht aan het management. Ik leidde doorgaans het onderdeel dat we gingen veranderen. Bij mijn start als directeur Jamin heeft Chris me fantastisch gecoacht. Cijfers interpreteren, er als een retailondernemer naar kijken. Vragen de resultaten om actie? Welke? En dat dan meteen gaan doen. Bovendien, als gezegd: met respect kijken naar wat tegenwoordig ‘human capital’ heet. Capaciteiten van medewerkers inschatten, mensen dáár plaatsen waar hun talent optimaal wordt benut. Goed voor de werknemer en goed voor de organisatie.”

Albert Heijn
“Mijn andere grote leermeester was Albert Heijn. Vanuit die divisie speciaalzaken kreeg ik met hem te maken, hij was in die tijd voorzitter van de raad van commissarissen. Hij stond erop om met zijn directeur een ronde te maken langs Jamin-filialen. Even de sfeer proeven, praten met winkelpersoneel. Een geweldig mensenmens: erudiet, ervaren, onderlegd maar daarover altijd bescheiden. Liet mensen in hun waarde, maar zonder een zachte heelmeester te zijn. Besluiten nam hij in het belang van de goede zaak. Dat begrepen mensen altijd. Tekenend: zijn afscheid van het bedrijf. Een avond voor de top tweehonderd van Ahold. Bij Monique en hem thuis op Pudlestone Court, zijn landhuis in Engeland. Mét partners. Ab kwam op Hanneke en mij af, groette haar bij haar naam, wist precies waar ze mee bezig was. Dat wist hij van álle partners. Je kunt zeggen, da’s een trucje. Maar ik ben nooit het belang vergeten van dat gebaar: oprechte interesse tonen in mensen. Later heb ik bij Hay in het kader van leiderschapsontwikkeling nog een aantal videoproducties gemaakt, waarin Ab zijn visie op ondernemerschap en leidinggeven uiteenzet. In beperkte kring zijn die video’s gebruikt – bijvoorbeeld door Dick Boer later, voor nieuwe generaties topmanagers bij Ahold.”

‘Bij mijn aantreden was Spar echt een afvoerputje’

Blunder
“Ooit solliciteerde ik als jonge ambtenaar bij een gemeente, voor een geweldige baan. Ik had me helemaal voorbereid, meldde me keurig op tijd bij de balie. De medewerkster belde mijn beoogde aanstaande baas, die zich verbaasd meldde met de korte tekst: ‘Onze afspraak staat echt in mijn agenda, hoor. Maar wel over exact een week.’ Ik kon wel door de grond zakken. Het gesprek kwam er een week later alsnog, maar ik werd het niet. Dat had overigens niets met die blunder te maken – die zat toen nog vooral in mijn eigen hoofd. Overigens, je vraagt me naar grote zakelijke blunders, maar mijn ego defense mechanism werkt perfect. Wat er verkeerd is gegaan, vergeet ik. Geen nut om lang bij stil te staan zolang er geen schadelijke gevolgen zijn voor anderen, en dat is gelukkig nooit gebeurd. En iets anders heb ik mezelf ook aangeleerd: beperk het risico op fouten door een uitstekende voorbereiding. En áls er dan alsnog iets verkeerd gaat geef ik daar ter plekke een draai aan. In noodgevallen helpt humor altijd.”

Spiegel I
“Ik heb de handen mogen schudden van vooraanstaande wereldburgers. Koning Willem-Alexander, Mandela, Cruijff, Jack Ma en ook Berlusconi – toen die nog gewoon een succesvolle zakenman was. Maar ontmoetingen die me echt wat hebben geleerd? We zaten met een aantal mensen in een hotelletje in Gambia, voor een goed doel dat we daar ondersteunden. Op zondagochtend, in tegenstelling tot eerder die week, kwam er geen ontbijt op tafel. Al snel grapten we: ‘Nou, op zondag slapen ze hier wel heel lang uit.’ Sommigen begonnen zelf koffie te zetten, met borden te slepen. Uiteindelijk arriveerden de twee serveersters. Waarom zo laat, bromden we. ‘U moet weten, op zondag rijdt er nauwelijks verkeer over de wegen hier. Daarom moesten we tweeëneenhalf uur lopen om hier te komen.’ Bam! Realitycheck. Vier lessen geleerd. Eén: leer nederig te zijn. Twee: houd je grote mond voordat je hebt onderzocht hoe iets echt in elkaar steekt. Drie: kom je vooroordelen onder ogen. Vier: relativeer de werkelijkheid die je in je dagelijkse, Nederlandse, o zo belangrijke werk om je heen schept. De wereld is een enorm stuk groter dan ons landje.”

Spiegel II
“Een andere ontmoeting: ergens in 1990 organiseerden we een open dag voor managementtrainees bij Ahold. Een jongen met Marokkaanse roots meldde zich, maar leek niet erg gemotiveerd door wat hij hoorde. Waarom solliciteer je niet, wilde ik weten. ‘Simpel: omdat jullie niet begrijpen dat ik met mijn achtergrond toch nooit doorstoot naar de toplaag.’ Ook daar werd me een spiegel voorgehouden. We hebben uiteraard contact gehouden, ervoor gezorgd dat hij daadwerkelijk verder groeide en echt werk gemaakt van talentontwikkeling voor minderheden.”

Beslissend zakelijk moment
“Officieel was mijn start als directeur bij Spar het moment waarop mijn ervaringen met personeelswerk en retailmanagement samenvloeiden in één prachtige baan. Maar het gaat er natuurlijk om waaruit dat bleek. Dan denk ik aan ons besluit om van twee, naar één distributiecentrum te gaan. Kostenbesparend, duurzamer – klopt allemaal, maar dc’s zijn óók het kloppend hart van het grootwinkelbedrijf. Je kunt je voorstellen dat zo’n beslissing ingrijpend is voor honderden medewerkers en hun gezinnen. Voor meer dan vijfentachtig procent van de medewerkers konden we gelukkig een nieuwe baan vinden. Het dc zou in Waalwijk komen. Ik ben gaan praten met het personeel. Raakte in gesprek met vier mannen die daar elke dag samen in de auto vanuit Kapelle in Zeeland naartoe reden – anderhalf uur heen, anderhalf uur terug. Wat kan er beter, vroeg ik. Het antwoord verraste me: ‘We rijden ’s winters in het donker heen, werken de hele dag onder kunstlicht en rijden weer in het donker terug. We missen daglicht.’ We hebben toen de nieuwe hal laten voorzien van lichtkoepels. Simpel, je kunt zelfs redetwisten over de extra kosten en het gevolg voor arbeidsvreugde of productiviteit maar als je niet écht naar je mensen luistert blijf dat soort chagrijn onopgemerkt. Dan vraagt de leiding zich later af hoe het toch komt dat medewerkers vertrekken.”

‘Ik ben het belang van Heins gebaar nooit vergeten’

Spar
“Spar was bij mijn aantreden in 2009: steeds minder omzet, steeds minder filialen, en ook nog underperformance ten opzichte van de markt. Binnen het Laurus-concern was de formule echt een afvoerputje. Die verouderde dc’s. Winkelpanden die te klein waren voor een echte supermarkt. Medewerkers die elders minder gewenst of nodig waren kwamen bij Spar terecht. En als een vrachtwagen elders was afgereden, kon ‘ie altijd nog een tijdje mee bij Spar. Dat moest anders. Wat we hebben gedaan: opnieuw kijken naar de rol die onze vijfhonderd winkeliers in het land hadden. Ze zagen zichzelf als de telkens maar weer verliezende concurrent van de bekende supermarkten. Klaagden bijvoorbeeld dat ze achter het net visten omdat niemand luiers kocht bij ze – konden we, net als de grote jongens, niet regelmatig een luiermerk in de aanbieding gooien?

Gemak
“We hebben ingezet op gemak en de dagelijkse boodschap – we hadden al tijden de hoogste fair share in brood. Niet langer zouden we hengelen naar de weekboodschappen, die worden elders gedaan, duidelijk. Maar wat haalt de consument vervolgens bij ons?

Het grote pluspunt van Spar is de locatie. We zitten om de hoek, juist ook in de kleine gemeenschappen. Dat schept kansen: opa en oma – ze passen op de kleinkinderen en merken dat de luiers op zijn omdat de ouders online niets besteld hebben – springen een gat in de lucht als ze bij de Spar-vestiging een pak luiers in de juiste maat kunnen vinden. Merk en prijs maken op dat moment niets uit. We hebben Spar omgebouwd tot een conveniencestore. Met vestigingen in de binnensteden, op universiteiten, bij tankstations en met vers belegde broodjes. En vandaaruit zijn we, met herwonnen zelfbewustzijn, weer gaan groeien.”

Buurtsuper
“Een van mijn taken als directeur was lobbyen voor de Spar-ondernemer in de regio. Besloot een gemeentebestuur tot een vergunning voor een grote supermarkt ergens in de polder, ging ik erheen: weten jullie wel dat de buurtsuper ook een sociale, bindende functie heeft? En dat de paar procent omzet die zo’n megasupermarkt weg schraapt bij een zelfstandig Spar-ondernemer, zakelijk het verschil betekent tussen leven en dood – en zo ook het dorpscentrum verschraalt? Dat lobbywerk had wisselend succes. Ik geloof nog steeds heilig in de sociale kracht van de buurtsuper, een ondernemer die zijn klanten écht kent.”

Het grote inzicht
“Uiteindelijk ben je maar een heel klein radertje in het grote geheel. Ik kan oprecht trots zijn op het feit dat het bedrijfstakpensioenfonds mede door mijn toedoen is geïntegreerd met het pensioenfonds van Vendex-KBB – daar profiteren veel mensen nog elke dag van. Of op de herpositionering van Spar. Maar uiteindelijk: je bent niet onmisbaar. Dat wil niet zeggen dat mensen je niet gaan missen.

In 2016 heb ik bij een val van vier meter hoog in de Ardennen zeven ribben gebroken, mijn longen geperforeerd, mijn schouderblad ontzet. Ik ben zo goed als hersteld, maar weet nog zekerder dan voorheen: het leven is een kwestie van geluk. Geef mij dus maar het hier en nu. Dat je met je kinderen in de Oranjemars door Bern loopt, op het EK voetbal in 2006, en totaal opgaat in de feestvreugde. Of dat je samen in de mist de Ben Nevis in Schotland beklimt. Rillingen delen, daar gaat het om.”