Het eerlijke verhaal van MediaMarkt: 'We hebben zitten snurken'

Ken Fontijn windt er geen doekjes om: MediaMarkt moet een radicale shift maken om marktleider in Nederland te blijven. De chief digital officer – voorheen werkzaam bij Coolblue, V&D en Zalando – vertelt hoe de elektronicaketen het onder een nieuwe leiding helemaal anders aanpakt. Zijn verhaal aan de hand van acht quotes.

‘We hebben de afgelopen vijf jaar zitten snurken’
MediaMarkt is ‘groot geworden met dozen schuiven, maar kan stiekem veel meer’, begint Fontijn zijn relaas tijdens de Webwinkel Vakdagen. “We praten er alleen zo verdomd weinig over. En als we het wel doen, hebben we de klantreis niet van A tot Z op orde. Die is niet af, waardoor je altijd op een 7 of 8 blijft hangen en het nooit een 9 of 10 wordt.”

Met...

Ken Fontijn windt er geen doekjes om: MediaMarkt moet een radicale shift maken om marktleider in Nederland te blijven. De chief digital officer – voorheen werkzaam bij Coolblue, V&D en Zalando – vertelt hoe de elektronicaketen het onder een nieuwe leiding helemaal anders aanpakt. Zijn verhaal aan de hand van acht quotes.

‘We hebben de afgelopen vijf jaar zitten snurken’
MediaMarkt is ‘groot geworden met dozen schuiven, maar kan stiekem veel meer’, begint Fontijn zijn relaas tijdens de Webwinkel Vakdagen. “We praten er alleen zo verdomd weinig over. En als we het wel doen, hebben we de klantreis niet van A tot Z op orde. Die is niet af, waardoor je altijd op een 7 of 8 blijft hangen en het nooit een 9 of 10 wordt.”

Met deze wetenschap is Fontijn zo’n acht maanden terug bij MediaMarkt aan de slag gegaan. En hij niet alleen. In een jaar tijd kwam er behalve een nieuwe chief digital officer ook een nieuwe ceo (Arnold Sporrel) en cfo (Michael Söhlke). De volledige board is veranderd en dat is niet voor niets: “We hebben de afgelopen vijf jaar zitten snurken. Er is te weinig veranderd bij MediaMarkt om de concurrentie met vooral de onlinespelers aan te gaan.”

Terwijl MediaMarkt vasthield aan zijn vertrouwde concept en boodschap, werden in de buitenwereld oude businessmodellen in hoog tempo ingeruild voor nieuwe. Van Airbnb voor hotels en Uber voor taxi’s tot de aanschaf van Whole Foods door Amazon: stuk voor stuk disruptieve ontwikkelingen die MediaMarkt onbewogen heeft zien gebeuren. Fontijn bevond zich als general manager Benelux juist middenin ‘de nieuwe werkelijkheid’. “Ik heb gezien wat er gebeurde toen wij disruptief de markt op zijn kop zetten en het bedrijf iedere tweeënhalf jaar verdubbelden.”

‘Die sloopkogel waar we iedereen kapot mee hebben gemaakt is totaal niet meer relevant’
Aan Fontijn de taak om MediaMarkt te transformeren naar deze nieuwe werkelijkheid. Relevantie is daarbij het toverwoord, stelt hij. “Dat ben je niet als je alleen een pakket van A naar B verscheept of iemand in de winkel een product geeft en naar de kassa dirigeert. Je moet waarde toevoegen om relevant te kunnen zijn.” Daarbij helpt het niet dat MediaMarkt ‘bijzonder weinig aan elkaar heeft gekoppeld’, zoals hij het zelf zegt. “Ja, in elke winkel vind je een pick-up point. Ja, we hebben een smartbar. En ja, sommige services zoals screenrepair doen we ook online. Maar het is totaal niet af en moet veel sneller en beter. We hebben een gigantische databank waar we nog zo weinig mee doen. Denk alleen al aan onze twee miljoen clubmembers. Dat is echt data waar Google van zegt: ‘Kunnen we daar echt niet een keer naar kijken?’”

Dat er nog zo weinig met die data gebeurt, komt doordat de customer journey nauwelijks was gedigitaliseerd. “Toen ik binnenkwam, liep die van de folder naar de winkel. Het was: ‘Koop dit product’. Het liefste nog in de aanbieding ook, zonder bijbehorende oplossing of service. Met andere woorden: die sloopkogel waar we iedereen kapot mee hebben gemaakt, op prijs, assortiment en massacommunicatie, is totaal niet meer relevant.” MediaMarkt is gestopt met de laagsteprijsgarantie (‘dat is simpelweg niet haalbaar’), heeft niet meer het beste assortiment (‘er zijn altijd spelers met een breder aanbod’) en de massacommunicatie is volgens Fontijn ‘niet meer de relevantie waar de klant om vraagt’.

‘Het merk MediaMarkt heeft in Nederland zijn langste tijd gehad als het aankomt op agressief, rood geschreeuw’
Gekkenhuis. 21 procent btw, weg ermee. MediaMarkt trekt de stekker uit deze marketingiconen. “Het is niet meer waar de Nederlandse consument warm voor loopt”, stelt Fontijn. Eerder deze maand hield de retailer een actieweek, waarin twintig procent korting werd gegeven op bijna het hele assortiment. Acties worden er dus nog wel gehouden, maar zo schreeuwerig als voorheen zijn ze niet meer. Daarin staat Nederland vooralsnog alleen binnen het Duitse concern. “We willen een nieuw geluid laten horen en op een andere manier met onze klanten communiceren. De rest van Europa kleurt nog steeds vrij rood.”

‘We zien een toekomst waarin we geen spullen meer verkopen’
MediaMarkt noemde het afgelopen november al ‘de grootste verandering tot nu toe’. De retailer koos voor een nieuwe merkpositionering waarbij services en oplossingen ‘de nieuwe levensader’ van het bedrijf zijn. De consument wil namelijk meer dan alleen een product, denkt Fontijn. “Hij wil een totaaloplossing rondom dat product. Niet alleen op dat moment, maar blijvend en misschien wel gedurende zijn hele leven.” Spullen verkopen, daar doet MediaMarkt straks niet meer aan. “Wij verkopen geen laptops, dat is geen houdbaar businessmodel. We verkopen ook geen wasmachines en servicepakketten. We helpen met een zorgeloze eerste dag op school, met schone was zonder gedoe en zorgen dat je spullen het altijd gewoon doen.”

De nieuwe aanpak vergt volgens hem een cultuurverandering. De retailer heeft zijn strategie het afgelopen jaar intern omgezet van een product- naar een klantgerichte organisatie. “We hebben al enorme slagen gemaakt in de manier waarop we marketing doen. Waar de organisatie eerst in dienst stond van 49 winkels, met allemaal een eigen bv en apparaat voor inkoop, marketing en logistiek, hebben we dat veranderd naar één centraal punt. Het hoofdkantoor in Rotterdam is voor al deze zaken verantwoordelijk. Dat betekent dat we een overzicht hebben over het volledige marketingbudget, zowel online als offline.”

‘Als de markt online twintig procent groeit en wij dat jaar op jaar niet kunnen waarmaken, doet dat vijf jaar later opeens heel veel pijn’
MediaMarkt is online de slag aan het verliezen. Waar de winkels hun positie over het algemeen vast kunnen houden, loopt het marktaandeel van de elektronicaketen op het web terug. “Maak dat maar eens goed. Dan moet je een radicale shift maken in het budget. Dus dat hebben we gedaan.” Er zijn nieuwe marketingrollen geformuleerd, waarbij op alle verschillende touchpoints specialisten zijn neergezet. Waar de benodigde competenties nog niet aanwezig waren, zijn mensen van buitenaf neergezet. Voor externe marketingbureaus is geen plek meer. Fontijn noemt de eerste resultaten – de conversie en traffic zou letterlijk sinds de eerste dag na de nieuwe aanpak stijgen – bemoedigend. “Het heeft ervoor gezorgd dat we in het afgelopen kwartaal twee keer zo hard groeiden dan de online markt.”

‘We hebben de klant nooit in het oog gehad’
MediaMarkt krijgt volgens Fontijn regelmatig de vraag of de klant de afgelopen jaren niet uit het oog is verloren. “Het eerlijke antwoord is dat we de klant nooit in het oog hebben gehad”, zegt hij. Hij is nu vastbesloten met MediaMarkt ‘opnieuw de lead te nemen in de markt’. “Ja, we zijn marktleider en bijna twee keer zo groot als nummer twee. Maar dat zegt niets. We moeten weer top of mind worden. Dichter bij de klant komen in een tijd dat klanten dat eisen. Van een schreeuw- naar luistermerk gaan. De stap maken van hal met spullen naar services en solutions rondom en voor die spullen. En ons helemaal inrichten naar de nieuwe digitale werkelijkheid.”

Een van de vijf kernwaarden van het nieuwe MediaMarkt is people centric. Fontijn beseft dat het centraal stellen van de klant weinig origineel is. “Maar in de winkel was het niets anders dan dat spullen onder je vandaan werden gehaald. Het ging niet om het praten met klanten en het beste met hen voor hebben.” Andere kernwaarden zijn simple (‘iets meer wit en minder rood’), bold (‘we mogen disruptief zijn en voor verschuivingen zorgen’) en up-to-date (‘altijd op de hoogte van de laatste ontwikkelingen’). “Kortom, wow zijn. Niet meer ‘Ik ben toch niet gek’ of ‘Dingen waar je blij van wordt’. Alsof wij dat bepalen. Nee, we gaan altijd op zoek naar de wow voor jou.”


In de nieuwe commercial maken consumenten kennis met de wow-manager, die door het wow-center van MediaMarkt loopt. Hij komt onder meer een woonkamer binnen, waar een oude tv van de muur wordt weggehaald en binnen 2,1 seconden door een pitcrew van de Formule 1 wordt vervangen.

‘We hebben erkend dat er een cultuurswitch nodig is’
“Ik hoor jullie denken: ‘Goed verhaal, leuk bedacht. Maar mij houd je niet voor de gek. Hoe ga je dat waarmaken?’ Het kan misschien niet in twee seconden, maar wel in de tien minuten die we bij de klant binnen zijn”, vervolgt Fontijn. Nu is die ervaring nog niet zoals die moet zijn. De elektronicaketen heeft er volgens hem echter bewust voor gekozen om de beloftes te communiceren, terwijl er aan de achterkant wordt gewerkt om ze waar te maken. “Vanwege het simpele feit dat het lang genoeg heeft geduurd. Nu de cultuur verandert, moeten we dat ook in woord en beeld doorvoeren naar de klant.”

Een van de belangrijkste pilaren om de beloftes waar te kunnen maken is reparatiebedrijf Zes uit Goes, waar MediaMarkt voor 51 procent eigenaar van is. Zes is het grootste reparatiecentrum van Nederland, waar ook spelers als bol.com en Expert hun reparaties laten uitvoeren. Het is volgens Fontijn een van de grootste spelers wereldwijd, met ruim een miljoen reparaties per jaar in Nederland alleen. “Dat is een asset die we in huis hebben, maar te weinig van gebruik hebben gemaakt.”

Bezorgers van MediaMarkt moeten voortaan langs het trainingscentrum in Goes, voordat ze de weg op mogen. Ze kunnen daar onder meer op een aantal van de meest voorkomende muren in Nederlandse woningen oefenen op het monteren van televisies. Wie aan de ‘strenge eisen’ voldoet, krijgt een certificate of approval van Zes. “Dat kan worden uitgelegd als ‘MediaMarkt leert monteurs voeten vegen’, maar dat hoort erbij”, verwijst Fontijn naar de kop in De Telegraaf. De retailer neemt de logistiek volledig in eigen hand en is momenteel een nieuw magazijn aan het bouwen in Etten-Leur. “Je zult straks allemaal rode busjes zien rondrijden in Nederland.”

Niet alleen de bezorgers van MediaMarkt moeten het verschil maken. Fontijn rekent daarbij op alle ruim vierduizend medewerkers van het bedrijf. Verandering begint bij het besef dat verandering nodig is, stelt hij. “We hebben erkend dat er een cultuurswitch nodig is. Daarom zijn er wijzigingen doorgevoerd. Wie voorheen vestigingsdirecteur was, is nu chief customer officer. Hij heeft maar twee doelstellingen naast economische groei: klanttevredenheid en services. Letterlijk iedereen in bedrijf krijgt de juiste training om klant andere manier te gaan benaderen”, aldus Fontijn, die de transformatie van MediaMarkt stoelt op de evolutietheorie van Charles Darwin:

‘Het is niet altijd de grootste of sterkste die overleeft. Degene die zich het beste weet aan te passen aan de veranderende omstandigheden die zal overleven’

Dit is een premium artikel

Verder lezen?

Word member van RetailTrends

€28,75 Per maand

Log in of word member van RetailTrends en krijg toegang tot alle premium content.

Meest gelezen


Altijd op de hoogte van de laatste trends in de retailsector.

Schrijf je nu in voor de nieuwsbrieven van RetailTrends.

Je bent toegevoegd aan onze mailinglijst!