Unilever wordt mondiaal geprezen als changemaker. Winst voor het bedrijf gaat hand in hand met winst voor mens en planeet, is de boodschap van het Brits-Nederlandse concern. In gesprek met directeur duurzaamheid Anniek Mauser van Unilever Benelux over argwaan richting multinationals, een purpose voor de individuele Unilever-merken en de uitdaging om de consument mee te krijgen in haar missie. “Twee derde van onze milieu-impact zit in het gebruik van onze producten door consumenten.”

De student Anniek Mauser dacht altijd voor een ngo aan de slag te gaan. Die aanstelling kwam er nooit.
“Een ngo of een klein adviesbureau, dat moest het inderdaad worden. Na mijn studie schreef ik echter een proefschrift over de drijfveren van bedrijven die focussen op duurzaamheid. Dat was een eyeopener. Op het moment dat ik werd gevraagd door Unilever (in 2002 voor de rol van sustainable agriculture manager, red.) realiseerde ik me dat als ik zou gaan werken bij zo’n enorm bedrijf, met de enorme wereldmarktaandelen die het heeft en dat vastberaden is om met zijn omvang een positief verschil te maken, ik misschien wel een grotere impact kon maken. Dat is toen mijn keuze geweest en daar heb ik geen moment spijt van gehad.”

De gemiddelde consument volgt multinationals met een hardnekkige argwaan.
“En dat snap ik. Ik weet hoe complex de wereld is en daarom begrijp ik dat consumenten niet altijd weten hoe het precies zit. Die eerste argwanende reflex voelt intuïtief heel logisch. En op het moment dat mensen daar ook over bloggen en vloggen is het al gauw de waarheid. Dat is natuurlijk wel het tijdperk waarin we leven.”

Die argwaan is gebaseerd op besluiten van multinationals die decennialang het bedrijfsbelang boven dat van het maatschappelijk belang plaatste.
“We nemen onze verantwoordelijkheid dan ook hoog op. Moet je eens voorstellen: 2,6 miljard keer per dag worden er wereldwijd Unilever-producten gebruikt. 160 miljoen keer per dag wordt er een Unilever-product aangeschaft. Dat zijn gigantische aantallen. Met die grootte en schaal volgen de woorden ‘macht’ en ‘misbruik’ vaak in één adem. Maar wij vragen onszelf af hoe we die schaal juist kunnen inzetten om onze negatieve milieu-impact te minimaliseren en onze positieve sociale impact te maximaliseren. Hoe kunnen wij bijvoorbeeld de levensomstandigheden verbeteren van al die miljoenen mensen in developing en emerging markets, die in onze ketens werken en die onze producten kopen?”

Beantwoord die vraag eens.
“In Afrika voegen we bijvoorbeeld extra ijzer toe aan onze bouillonblokjes om bloedarmoede tegen te gaan, een veel voorkomend probleem op dat continent. In India hebben we een waterzuiveringssysteem, Pure-it, dat mensen in staat stelt om voor één dollarcent twee liter schoon drinkwater te maken. Je gooit er letterlijk rivierwater in en het komt er weer schoon uit, zelfs arsenicum wordt uitgefilterd. En het heeft een veel lagere milieu-impact dan water koken, op vaak een houtvuurtje.”

Heeft u ook een voorbeeld dichter bij huis?
“Neem Unox. Unilever is in vlees een hele kleine speler op de wereldmarkt, maar op de Nederlandse markt zijn we met Unox (het merk is alleen in Nederland verkrijgbaar, red.) wel een aanzienlijke en vooral heel zichtbare afnemer van vlees. Dierenwelzijn is daarin één van de aspecten van verduurzaming van de vleesproductie, maar voor de consument de meest tastbare. Daarom zijn we met Beter Leven in zee gegaan. Maar duurzaamheid in vleesproductie gaat veel verder dan dat. We kijken ook naar milieu-impact. Zo kiezen wij niet voor biologisch vlees met drie sterren omdat de overall milieu-impact groter is via landgebruik. De echte milieu-impactreductie zit hem in eiwittransitie: minder vlees eten. Daarom zetten wij vol in op de ontwikkeling van vegetarische producten. Het is voortdurend de balans vinden tussen de verschillende aspecten van duurzaamheid.”

Duurzaamheid is ondertussen een containerbegrip. Wat is uw definitie?
“Iedereen gebruikt en definieert duurzaamheid op zijn eigen manier. Dat is ook niet erg, als je als organisatie maar duidelijk definieert wat duurzaamheid voor jouw bedrijf betekent. Leg duidelijke doelstellingen neer, meet de ontwikkeling en wees transparant. Wij hebben het over sustainable living, een duurzaam leven. En daar zitten, door de aard van ons productportfolio met voedingsmiddelen en huishoudelijke en persoonlijke verzorgingsproducten, ook gezondheid en welzijn bij. De Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties helpen daarbij als een soort overkoepelende agenda voor de wereld. Het kan ieder bedrijf houvast geven voor de bijdrage die zij willen leveren.”

Ooit overwogen om een merk uit het winkelschap te schrappen omdat het indruist tegen wat duurzaam of gezond is?
“Wij zitten in categorieën waar wij achter staan. En natuurlijk stellen wij elkaar intern kritische vragen en krijgen we veel externe vragen. Mijn rol is om intern die spiegel voor te houden. Zo heb ik mezelf weleens afgevraagd of de wereld nou echt beter wordt van wasverzachter. Totdat ik begreep wat je met wasverzachter allemaal kunt in landen met waterschaarste. Door middel van nieuwe technologie hebben we wasverzachter zo kunnen formuleren dat mensen daar maar één emmer water nodig hebben om hun was uit te spoelen, in plaats van drie. Dat gaat dan over een emmer waarvoor ze in sommige gevallen kilometers naar een bron moeten lopen.”

Wat doen jullie tegen een mondiaal probleem als obesitas?
“We verkopen bijvoorbeeld ijsjes. En ja, daar zit suiker in en dat is een issue. Maar consumenten willen zo nu en dan wel een ijsje eten of hebben zin in een glaasje fris. En we hebben niet de illusie dat we mensen van deze behoefte kunnen af helpen. Dat zou eerlijk gezegd economisch ook geen goed idee zijn. Vervolgens gaat het er wel om hoe je op basis van al jouw kennis binnen die categorie de meest duurzame en het gezondere alternatief kunt aanbieden. Denk aan een caloriereductie van 45 procent in het hele Lipton Ice Tea-portfolio door een transitie naar stevia. Of nieuwe technologie waarmee we minder suiker en vet gebruiken in ijs, zonder dat het ten koste gaat van de smaakbeleving en het mondgevoel. Dan heb je het ergens over hoor. Dat zijn fantastische innovaties.”

Welke verhalen deelt u met de consument?
“Ik denk dat je vooral veel meer moet doen dan je communiceert. Waarom doe je eigenlijk wat je doet? Is het marketing of overtuiging? Ben je overtuigd van wat je doet dan is transparantie een logisch vervolg, meet je voortdurend waar je staat en rapporteer je daarover. Je kunt niet alles overnight doen. Dat je stakeholders met je meedenken is daarin ontzettend belangrijk. Dat wordt enorm gewaardeerd en is noodzakelijk om echte verandering voor elkaar te krijgen.”

Wat zijn de grote doelen van Unilever?
“We willen onze milieu-impact halveren. We willen de gezondheid van een miljard mensen verbeteren. En we willen de levensomstandigheden van de miljoenen mensen die in onze ketens werken, verbeteren. Dat is een enorme klus en daar zijn we druk mee bezig, meten jaarlijks de voortgang. We zitten voor tachtig procent van onze doelstellingen goed op schema, maar kennen ook grote uitdagingen.”

Wat is daarin de grootste uitdaging?
“Meer dan twee derde van onze milieu-impact zit in het gebruik van onze producten door consumenten. Dat ligt vooral in het opwarmen van water om te wassen en douchen. Dat betekent dat als je door de hele keten het milieueffect wilt halveren, je ook die verantwoordelijkheid voelt en wilt nemen. Het uitleggen en adviseren is één, maar wij staan niet bij de consument onder de douche. De gedragsverandering bij de consument is de grootste uitdaging.”

Hoe ziet zo’n advies er bijvoorbeeld uit?
“Wij hebben het WaterSpaarders-initiatief opgezet, samen met het Wereld Natuur Fonds en de Missing Chapter Foundation. We zetten kinderen in als ‘change-agents’ in gezinnen door hen via een lesprogramma op scholen de informatie en tools te geven om thuis de dialoog over energiebesparing aan te gaan. Zo maken ze een uniek etiket voor een fles douchegel of shampoo met een oproep aan hun ouders om korter te douchen. Voor kinderen op de leeftijd uit groep zes tot acht is het namelijk zo logisch. Op die manier komen we met de boodschap van in dit geval korter douchen toch bij mensen onder de douche.”

Wat doet Anniek de consument om haar milieu-impact te reduceren?
“Ik zal je zeggen dat ik vanochtend met een steek in mijn hart in de auto ben gestapt voor deze afspraak. Vanochtend dacht ik: ‘Utrecht moet ik in een uurtje wel redden.’ Toen ik op de planner keek, redde ik het niet vanwege de locatie buiten het centrum. Ik doe alles voor mijn werk met het openbaar vervoer. Dat is een bewuste keuze. Om voor mijn werk in de auto te stappen, vind ik helemaal niks. Als we nu met z’n allen meer bewuste keuzes maken geloof ik absoluut dat we de CO2-impact radicaal kunnen reduceren. Zonder in te boeten aan gemak of levensgeluk.”

Hoe keek jij aan tegen de overnamepogingen afgelopen jaar van Amerikaanse concurrent Kraft Heinz, een bedrijf waar sec rendement en de winst van de aandeelhouder centraal staat?
“Ik vond het heftig en ik maakte me toch wel zorgen. Hoe zit het met de impact die wij met z’n allen willen maken? We zijn een groot en inspirerend voorbeeld voor andere bedrijven als het gaat om duurzame groei en een focus op de lange termijn. Wat als dat verdwijnt? Die langetermijnfocus is superwezenlijk als je het hebt over duurzaamheid.”

Hoe belangrijk is de aanstelling geweest van ceo Paul Polman in 2009 voor de duurzame koers van Unilever?
“Polman heeft duurzaamheid naar de kern van de organisatie gebracht en het daarmee absoluut naar een hoger niveau getild. Het is niet zo dat we het thema voor die tijd links lieten liggen. Sinds de jaren negentig focust Unilever op duurzame landbouw, water en toen nog vis (inmiddels is de visbusiness verkocht, red.). En vanuit de founders stond meer dan honderd jaar geleden verantwoord en sociaal ondernemen al centraal: pensioenen en huisvesting voor medewerkers, margarine als goedkoop alternatief voor boter, zeep om hygiëne te verbeteren en daarmee ziekten tegen te gaan. Alleen heette het toen nog niet ‘duurzaam ondernemen’. Maar duurzaamheid – ‘making sustainable living common place’ - is nu de rode draad in alles wat we doen en verankerd in de bedrijfsstrategie.”

Een van de meest zichtbare ontwikkelingen sinds zijn komst is de introductie van de zogenaamde sustainable living brands. Waar staan die merken voor?
“Dat zijn merken met een duidelijke purpose, gericht op sociale of milieu-impact in de samenleving. We hebben op dit moment twintig van dergelijke merken. Daarnaast moeten de producten ook duurzame eigenschappen hebben. De vraag naar deze producten neemt wereldwijd ook toe. Onze sustainable living brands groeien 46 procent harder ten opzichte van onze andere merken en waren in 2017 goed voor zeventig procent van de totale omzetgroei. Het zijn meestal onze grote merken zoals Lipton, Ben & Jerry’s en Dove, want daarmee kunnen we de meeste impact realiseren. Maar uiteindelijk willen we voor elk merk een duidelijke purpose identificeren.”

Unilever telt zo’n vierhonderd merken in zijn portfolio. Nog 380 purposes te gaan. Dat is toch niet te doen?
“Uiteindelijk wel. Het is natuurlijk een behoorlijk proces voordat je een logische missie aan een merk koppelt. Je vraag is terecht hoor. Er zullen best wat merken tussen zitten waarvoor het uitdagender zal zijn. Maar we hebben wel de ambitie. Neem bijvoorbeeld Domestos, de internationale versie van Glorix, dat een langlopende samenwerking heeft met Unicef om sanitair gemeengoed te maken. Een miljard mensen in de wereld heeft geen toegang tot een toilet. Je kunt mooie dingen bereiken met een fles wc-reiniger, dus waarom niet met andere producten?”

Welke merk buiten jullie portfolio inspireert u?
“Ik vind Tony’s Chocolonely een mooi merk. Ik vind het knap hoe zij zich focussen op één issue, daarvoor staan en het op een eigenwijze manier op de kaart weten te zetten. Ze zorgen zo voor bewustwording bij een grote doelgroep. Ze weten fun en hun missie goed met elkaar te verbinden.”

Klinkt als een interessant merk voor jullie portfolio.
“Daar ga ik helemaal niet over. Dat speelt zich volledig buiten mijn gezichtsveld af, maar al in 2000 kochten wij Ben & Jerry’s en natuurlijk kijken wij continu naar nieuwe duurzame merken. We hebben bijvoorbeeld onlangs het biologische kruidentheemerk Pukka gekocht, dat ook vanuit een persoonlijke passie is gestart. Dat soort merken hebben we met z’n allen nodig om bewustwording te creëren en mensen te laten zien dat er een keuze is. Voor onze tak van sport, als multinational, is dat lastiger. Vanwege die publieke opinie waar het eerder over hadden.”

Ik kan me voorstellen dat dat frustreert in uw rol.
“Dat niet, maar als je het hebt over échte impact… Je ziet overal van die nieuwe leuke aaibare theemerkjes met te veel verpakkingen eromheen. Maar als je weet dat wij vijftien procent van de wereldwijde zwarte thee kopen en dat wij die schaal ook inzetten om de hele sector te verduurzamen, dan doet het soms toch een beetje pijn. Misschien moeten we dan toch de hand in eigen boezem steken omdat we niet hard genoeg communiceren.”

Als u andere organisaties één advies zou moeten geven…
“Heb de moed om die stip op de horizon te zetten. Ook al weet je nog niet hoe je er precies gaat komen. Heb het geloof dat het keihard nodig is dat je naar die stip op de horizon toewerkt. En dat kan alleen samen met anderen.”

Bron: RetailTrends 7/8