Tegendraads, eigenzinnig en duidelijk herkenbaar. Zo kun je Freitag wel typeren. Sinds de oprichting in 1993 veranderde het Zwitserse merk talloze vrachtwagenzeilen en binnenbanden in tassen, en heeft het vooral onder fietsende stedelingen een cultstatus bereikt. Creative director Oliver Brunschwiler vertelt over de impact van schaarste, het bewaken van de purpose en hoe een gerecyclede tas kan uitgroeien tot nationaal icoon, terwijl duurzaamheid lange tijd heel veel was – behalve sexy.

Freitag doet dingen graag op zijn eigen manier. Een ceo aan het roer? Tassen maken vanuit nieuwe materialen? Adverteren via betaalde media? Nein, danke. Het product is de marketing en Freitag werkt vanaf dag één uitsluitend met gerecyclede grondstoffen zoals vrachtwagenzeilen, autogordels en binnenbanden. De eigenzinnigheid blijkt niet alleen uit de organisatievorm: sinds 2016 heeft het merk, dat vernoemd is naar zijn oprichters Daniel en Markus Freitag, holacratie omarmd. Voor creative director Oliver Brunschwiler betekent dit dat hij in de praktijk maar liefst zestien rollen heeft, waaronder die van lead link en creative director. Ons gesprek voert hij vanuit de rol van apostel, omdat hij Freitag vertegenwoordigt naar de buitenwereld. Maar later meer over dat bestuursmodel.
 

“We denken en doen in cycli”, vertelt hij. “Daar zit een uitgebreide set van waarden achter die bijdragen aan ons grote doel: uiteindelijk een volledig circulair merk zijn. We beginnen bijvoorbeeld altijd met de waaromvraag, voordat we naar de ‘wat’ en ‘hoe’ gaan. Iedereen in de organisatie weet waarom we doen wat we doen. We willen werken vanuit een gesloten cyclus, zonder afval dus, en alleen objecten produceren die lang meegaan.”

Een aantal andere waarden – zoals authenticiteit, transparantie, uniciteit – kan elk merk wel opdreunen, beaamt Brunschwiler. Freitag hanteert echter ook wat meer disruptieve principes. Zo is het tassenmerk graag een beetje irritant. “Irritatie is een middel om een blijvende indruk te maken. Als je geen geld uitgeeft aan adverteren, moet je een beetje schuren om te blijven hangen bij de consument.”

Overigens blijkt dit aspect vooral uit de ironische tone-ofvoice van de communicatie, niet uit de diensten naar klanten. “Daarnaast zijn we een klein beetje fucked-up: ongepolijst, direct en ongewoon. We hoeven geen aandeelhouders tevreden te houden, we kunnen ons deze houding veroorloven.” Het hielp altijd al dat het merk in een niche zit. “We zijn herkenbaar en consumenten zien gelijk dat we een uniek product aanbieden.” Het uniciteitsaspect zou verklaren hoe een merk met gerecyclede producten populair werd toen duurzaamheid nog vooral het domein was van bomenknuffelaars met geitenwollen sokken.

TOERISTISCHE MUST-HAVE
Freitag spreekt volgens hem vooral creatieve stedelingen aan die zich per fiets van A naar B verplaatsen en een waterbestendige, oersterke tas nodig hebben. Het retailmerk is nu ruim 25 jaar onderweg en opent gemiddeld twee tot drie nieuwe winkels per jaar. De teller staat intussen op 25 brandstores en vierhonderd resellers. Het bedrijf houdt zijn omzetcijfers zorgvuldig geheim, maar volgens analisten zou het onlinekanaal in 2018 goed geweest zijn voor zeventien miljoen euro.

'Irritatie is een middel om een ­blijvende indruk te maken'

Wat Brunschwiler wel kwijt wil, is dat de volledige winst in innovatie wordt geïnvesteerd en dat de groeiratio in 2018 op 26 procent lag. “We zitten bovenop een groeigolf”, stelt hij. “Die wordt gestuwd door drie belangrijke elementen. Allereerst helpt het natuurlijk dat sustainability momentum heeft en shoppers zich hier steeds meer van bewust worden. Daarnaast beginnen consumenten uit opkomende markten meer te reizen. Ze zien onze producten als een nationaal icoon dat ze móeten hebben, net als Zwitserse zakmessen, chocolade of een Swatch-horloge.”

De derde aanjager zit aan de achterkant van het merk. De startup was door de jaren heen uitgegroeid tot een traditioneel bedrijf met bestuurslagen en silo’s en Freitag begon tegen de grenzen van zijn eigen organisatie aan te lopen. ‘Veel processen waren lastig en traag geworden’, schrijft een van Brunschwilers collega’s in een blog op de bedrijfssite. ‘En hoe - wel de marktomstandigheden sneller en sneller veranderden, waren wij niet genoeg in staat om dat bij te houden en flexibel te reageren.’

Het merk besluit in 2016 over te gaan tot een zelfsturend model, ook wel holacratie genoemd. Daarbij is het traditionele top-downmanagement verdwenen en is de auto - riteit verdeeld over alle medewerkers in de organisatie. Men werkt in cirkels of teams vanuit rollen met duidelijke verantwoordelijkheden. Iedere medewerker is verantwoordelijk voor het functioneren van zijn eigen rol.

VOORRAADPROBLEMEN
“Onze cultuur was al niet erg autoritair, dus dat maakte het gemakkelijker om deze organisatievorm te implementeren”, blikt Brunschwiler terug. “Natuurlijk moesten we wennen aan de situatie en er tijd en energie in steken. Maar vergelijk het maar eens met de kosten van reorganisaties waar veel merken in zitten om zich aan te passen aan de nieuwe marktomstandigheden. Dat kost evenveel. Dit is een agile methode die ons in staat stelt om continu te transformeren.”

'In nieuwe markten zijn we een hip design­merk, maar dat past niet bij onze ambitie om de wereld te verbeteren'

De organisatievorm speelt een cruciale rol in de toekomst - bestendigheid van Freitag, is zijn stellige overtuiging. “We kunnen veel sneller services lanceren waaraan consumenten behoefte hebben. Zo werken we nu aan een model waarin toegang tot onze producten centraal staat, niet het bezit ervan. Klanten kunnen dan bijvoorbeeld tassen met elkaar delen.” Daarmee hoopt het merk bijvoorbeeld studenten aan te spreken voor wie een rugtas van 175 euro een forse investering is.

Holacratisch of niet, er is een beperking die inherent is aan Freitags businessmodel: de beschikbaarheid van geschikte vrachtwagenzeilen. De voorraad is niet zomaar op te schalen, het merk blijft voor zijn materiaal afhankelijk van de transportsector.

Wat ook niet helpt is het feit dat handelaren producten in populaire tinten opkopen en doorverkopen. De impact van de daaruit voortkomende schaarste is fors. Als een serie van blauwe tassen heel populair is en de schap - pen uitvliegt kan er geen identieke vervolgcollectie komen. Bo vendien maakt het de productpresentatie in de winkels en het onlinekanaal erg lastig. “Je wilt een aantrekkelijk kleurenpalet laten zien, maar als de items in een bepaalde kleur op zijn wordt dat een uitdaging.”
 

VECHTENDE KLANTEN
Anderzijds maakt de schaarste het merk extra gewild, getuige de YouTube-video’s van lange rijen bij de opening van een nieuwe winkel en shoppers die met elkaar op de vuist gaan om een tas te bemachtigen. “Sommige merken kiezen ervoor om tekorten kunstmatig op te voeren om meer brand heat te creëren, maar het past niet bij onze democratische visie. Elke consument moet kunnen kopen wat hij wil”, aldus Brunschwiler.

“Als je groeit, loop je altijd een beetje achter de feiten aan wat betreft optimalisatie van processen. Nu we in deze groeigolf zitten moeten we desondanks uitpuzzelen hoe we op een goede manier omgaan met de grenzen van onze supplychain. We kijken bijvoorbeeld naar de mogelijkheden om delen van de productie zoals het snijden van zeilen elders in Europa uit te voeren, waarbij we onze fabriek in Zürich behouden.”

KLOOF IN MERKIDENTITEIT
Daarnaast zet Freitag nadrukkelijker in op storytelling. Afgelopen zomer opende de zogenoemde Sweat yourself shop zijn deuren in Zürich, waar consumenten voor 230 euro met restanten uit de fabriek hun eigen tas kunnen maken. De experiencestore is een pilot waarvan elementen wellicht worden uitgerold naar andere markten.

Want met name buiten Europa kennen consumenten het circulaire verhaal van Freitag onvoldoende, vindt Brunschwiler. “Zij zien ons als een hip designmerk en vallen voor de uniciteit van de producten. Daar is dat onze usp. Maar dat is te ver weg van onze ambitie om de wereld te verbeteren. We willen volledig circulair zijn, dat is onze belangrijkste boodschap. We willen vertellen waaróm we bepaalde keuzes maken, maar consumenten uit nieuwe markten hebben vooral oog voor de wát, voor onze producten. Die kloof maakt het lastig om onze circulaire purpose en merkidentiteit op wereldwijde schaal te implementeren.”

Tot slot een prangende vraag: hoe duurzaam is een merk eigenlijk dat voor zijn aanbod volledig afhankelijk is van een vervuilende industrie als de transportsector? Hoewel de ontwikkelingen op het gebied van elektrisch rijden niet stil staan, is de branche inderdaad vervuilend, erkent Brunschwiler. Freitag speelt volgens hem een belangrijke rol in de verduurzaming van de sector.

'Freitags business­ model kent een grote beperking: de beschik­ baarheid van geschikt materiaal'
 

“Vrachtwagenzeilen zijn gemaakt van polychlooretheen. We geven het een beetje een beter leven, maar het blijft slecht plastic. Het zou goed zijn als er een materiaal wordt ontwikkeld dat nog steeds licht en waterdicht is, maar ook volledig composteerbaar. Als wij dat materiaal niet kunnen gebruiken of als de consument zijn tas niet meer nodig heeft, is dat geen probleem meer. Daarom streven we naar honderd procent circulariteit. Dan zal ons materiaal nooit meer afval zijn. We zeggen niet voor niets: 'Waste nothing but time'. Wanneer we dat doel behalen? Sowieso voordat ik met pensioen ga. Ik ben nu 48 jaar, dus geef me nog een jaar of achttien.”