Groeiende volumes, grillige orderpatronen en krappe levertijden maken fulfilment er niet eenvoudiger op. Zeker niet als superioriteit boven alles gaat, merkt Hermès. Logistiek directeur Marianne Taam vertelt hoe het Franse merk met die uitdagingen omgaat.

Aan leveren uit voorraad doet Hermès niet. De producten van het Franse luxemerk, bekend van de handgemaakte leren tassen en de zijden sjaals en dassen, liggen wereldwijd in 310 winkels. Alleen wat die winkels twee keer per jaar bestellen wordt gemaakt in de veertien werkplaatsen die Hermès in Frankrijk bezit. En wat de winkels kunnen bestellen, is beperkt.

“We weten hoe lang het duurt om een tas of een sieraad te maken. Daardoor weten we ook hoeveel we maximaal kunnen produceren”, vertelt logistiek directeur Marianne Taam tijdens Manhattan Exchange, de jaarlijkse conferentie van softwareleverancier Manhattan Associates. Het merk kent drie grote uitdagingen in het logistieke proces tussen werkplaats en winkel. Eén daarvan is de snelle groei van het bedrijf. In de afgelopen tien jaar is de omzet verdrievoudigd. Dat heeft te maken met de groeiende vraag naar luxeproducten, maar ook door de uitbreiding van het assortiment met nieuwe productgroepen zoals schoenen en meubels.

Het eigen magazijn in Bobigny, een voorstad van Parijs, kon de groeiende volumes niet langer aan. “Daarom hebben we in 2008 een logistiek dienstverlener met een depot in Orléans ingeschakeld. Met name voor meubels is dat een uitkomst”, legt Taam uit. 

De tweede grote hobbel zijn de wisselende volumes. Hermès kent dagen waarop tienduizend artikelen het magazijn binnenkomen, maar ook dagen met vijftienduizend. Ondanks een aandeel van twintig procent flexkrachten had het team van Taam moeite om die grillige aanvoer in goede banen te leiden. Regelmatig lukte het niet om alle orders op tijd te verwerken. “Hiervoor hebben we een ongebruikelijke oplossing gekozen: individuele, variabele werktijden. Medewerkers kunnen – afhankelijk van hun persoonlijk leven en het aantal orders – zelf kiezen wanneer ze tussen 7.00 en 9.00 starten en tussen 15.30 en 17.30 uur stoppen.”

Die vrijheid is lastig te managen, geeft Taam toe. “Dat vereist veel uitleg en vraagt vertrouwen in mensen. We gebruiken het labourmanagementsysteem van Manhattan Associates om de medewerkers en teamleiders te voorzien van data over het aantal orders en de werklast. Elke ochtend om 9.00 uur roepen de teamleiders hun teams kort bij elkaar om te bespreken welke afdelingen het druk of juist rustig hebben. Op dat moment kunnen medewerkers zelf kiezen om naar een andere afdeling te gaan. En dat werkt. De productiviteit is verdubbeld. We hebben nu alleen nog maar mensen met een vast dienstverband. En we zijn bijna nooit meer te laat.”

Een derde uitdaging is de lange levertijd. Het duurt gemiddeld zes maanden voordat de bestelde producten in de winkel liggen. Eén belangrijk knelpunt was het bestaande magazijn in Bobigny. De werkwijze in de opslagplaats was bijna net zo arbeidsintensief als de productie van een leren tas. De aansturing van de mensen verliep via papier.

'Nu mensen zelf hun werktijden inplannen is de productiviteit verdubbeld'

Taam: “Veel andere bedrijven zouden het magazijn hebben gesloten om iets nieuws te bouwen. Wij hebben daarentegen besloten om het depot te renoveren, vergroten en digitaliseren met een warehousemanagementsysteem. We hadden een twintig jaar oud maatwerksysteem dat niet meer kon brengen wat we nodig hadden.”

Om beter te kunnen inspelen op het zelfopgelegde eisenpakket heeft Hermès nadrukkelijk gekozen voor mechanisering, naast digitalisering. Elk jaar wordt een deel van het magazijn in Bobigny voorzien van rollenbanen. De medewerkers verzamelen de winkelbestellingen in dozen, die via de banen worden afgevoerd naar de verzendafdeling. Het afvoeren van volle dozen hoeven ze dus niet meer zelf te doen. “We moeten onze doorlooptijden verkorten. Dat doen we door onnodige handelingen zoals het lopen naar de verzendafdeling te elimineren. De medewerkers kunnen gewoon blijven werken in het gebied waar ze waren. Het moet allemaal sneller”, aldus Taam.

EISENPAKKET
Eén factor blijft voor luxemerken altijd belangrijker dan snelheid en flexibiliteit: kwaliteit. Dat is ook wat productmanager Brian Kinsella van Manhattan Associates ziet. Behalve Hermès voorziet de leverancier ook Kering en L’Occitane van supplychainsoftware.

"De hoge eisen aan de kwaliteit is wat de supplychains van luxemerken met elkaar gemeen hebben. Deze spelers cultiveren het idee van perfectie. Alles moet kloppen, tot en met de belevering van winkels. Een ander gemeenschappelijk kenmerk is dat deze bedrijven wereldwijd actief zijn en behoefte hebben aan een supplychain die daadwerkelijk de hele wereld omspant. Wil een consument in Hongkong een tas die niet meer in die winkel ligt? Dan is het gezien de hoge marges geen enkel probleem om die tas te leveren vanuit Californië.”



 

In het streven naar kortere doorlooptijden in het magazijn doet Hermès beslist geen concessies aan kwaliteit. Ook nu de locatie enkele miljoenen producten per jaar verwerkt blijven de controles intact. Dat betekent onder meer dat een tas van binnen en buiten grondig wordt geïnspecteerd. Geen naad wordt overgeslagen. Taam: “Zelfs als de producten voor het verlaten van de werkplaatsen al zijn gecontroleerd doen wij dat in Bobigny gewoon nog eens over. Dat is een uiterst arbeidsintensief, maar noodzakelijk proces. Kwaliteit is ongelooflijk belangrijk."