Skype, HelloFresh, Zalando: Jonas Kjellberg investeert graag in techstartups die de markt fundamenteel veranderen. RetailTrends sprak met hem over innovatie, waarom hij met een rotsvast geloof in het businessmodel van een onbekende startup de marktreuzen uitdaagt en hét businessmodel van de toekomst. In het eerste deel zoomde Kjellberg in op de belangrijkste verschillen van wat hij gamechangers en outperformers noemt, en waarom laatstgenoemde groep het altijd moet afleggen tegen de eerste. Vandaag: het slot.


Wat is wat u betreft de nummer één ontwikkeling waarmee retailmerken aan de slag moeten om toekomstbestendig te blijven?
“De grote vraag is volgens mij: hoe maak ik circulariteit onderdeel van mijn businessmodel? Hoe creëer ik een product dat de tand des tijds kan doorstaan en niet één keer, maar meerdere keren, gebruikt wordt? Welke prijs bereken je voor zo’n product? En welke infrastructuur bouw je daarvoor? 
 

Dat gaat terug naar het fundament van hoe en waarom we spullen creëren. Ik ben gewoonweg verbaasd dat zoveel retailmerken zo kortzichtig zijn in dit opzicht. Ze blijven maar hangen in het verkopen van producten in plaats van het creëren van memberships of subscription commerce.”  
 

Hoe verklaart u dat?
“Veel retailmerken willen verduurzamen. Dat is natuurlijk goed, maar eigenlijk maak je iets slechts dan een klein beetje minder slecht. Ze zouden moeten nadenken over hoe ze de loop kunnen sluiten. 

Kijk naar IKEA of H&M. Ze worstelen allebei met hun ambitie om duurzamer te willen zijn, maar niemand heeft de code gekraakt van producten circulair maken. Terwijl circulariteit een veel grotere verschuiving gaat zijn. Vandaar dat we dat bij NORNORM (een abonnementsmodel voor circulair kantoormeubilair, red.) vanaf dag een werken vanuit deze principes.” 
 

Wat is wat u betreft – naast circulariteit – een andere pijler van een toekomstbestendig businessmodel?
“E-commerce, omdat dat een veel efficiënter model is dan bij klassieke retail. Of je businessmodel werkt is bij dat laatste eigenlijk een toevalstreffer. 
 

Ga maar na: hoeveel mensen komen er per dag in de winkels, hoeveel gaan de paskamer in, hoeveel mensen kopen uiteindelijk iets? En dan zijn er nog winkelmedewerkers nodig die de producten inpakken en afrekenen. En weeg dan ook de kosten voor het vastgoed mee. 
 

De businesscase van klassieke retail slaat nergens op, want je moet schaalgrootte creëren om het rendabel te maken. De Amazons en Zalando’s van deze wereld hebben het grootste voordeel. Ze doen het beter, sneller en efficiënter.”
 

Leg eens uit.
“Er was een tijd waarin retailers hun collecties lieten produceren in Zuidoost-Azië, de goederen lieten verschepen naar Europa en de VS en alsnog marges van dertig tot veertig procent noteerden. Ze hadden geen idee wie hun klant was, ze pompten gewoon spullen de kanalen in. 
 

Nu bestellen consumenten rechtstreeks in Azië bij een Tmall.com en laten het thuis bezorgen. En alsnog zeggen retailmerken dat ze een goed jaar hebben gedraaid, terwijl die marges uit het verleden zijn verdampt. 
 

Kijk maar weer naar H&M. Al een paar jaar geleden zeiden ze dat ze online veel meer geld verdienden dan in hun bestaande winkelnetwerk. En dan doen ze hun e-commerce nog in a shitty way. Dat bewijst mijn punt maar weer.”  

De businesscase van klassieke retail slaat nergens op

Hoe kunnen gevestigde retailmerken of outperfomers hun innovatiekracht vergroten? 
“Innoveren is een continu process – today’s delight is tomorrow’s commodity. Dat moet in de bedrijfstop en bij de aandeelhouders doorgedrongen zijn, want laten we eerlijk zijn: als de innovatie alleen vanuit het R&D-team in de kelder komt, is er eigenlijk niemand geïnteresseerd. 
 

Bovendien moet er veel geld en uithoudingsvermogen zijn om het delight veilig te stellen. De meeste grote bedrijven willen niet het benodigde geld spenderen. Na een tijdje denken ze: ‘We hebben het geprobeerd, het werkt niet, we gaan terug naar het oude model.’ Ze moeten bereid zijn om enorme bedragen te spenderen om aan de overkant te komen.”

Dat klinkt alsof elk idee een succes kan worden, mits je zakken maar diep genoeg zijn. 
“Neem HelloFresh. Dat is een merk dat constant door gaat omdat men zo ambitieus is om het succesvol te maken. Intussen analyseert men de resultaten kritisch en wordt het model getweakt waar nodig. Bij de livegang in Amsterdam richtte HelloFresh zich bijvoorbeeld nadrukkelijker op werkende stellen dan in Zweden. En Zalando begon met schoenenverkoop, later volgden kleding en privatelabels. 
 

Kortom: je hebt veel geld, een duidelijke visie en focus  nodig. En durf die focus bij te stellen waar nodig.” 
 

Wat maakt het moeilijk om die focus te veranderen? 
“Het is eng als er aan het businessmodel wordt gemorreld dat je veel succes heeft gebracht. Als je succesvol wordt, word je groot. En dan krijg je het idee dat je dat moet beschermen, je wordt bang om je succes te verliezen. Bovendien denken veel retailmerken dat ze een digitale transformatie moeten doormaken, terwijl in feite een transformatie van hun businessmodel nodig is. Dat is iets heel anders.” 

Gamechangers bouwen hun bedrijf vanuit het uitgangspunt dat ze snel kunnen groeien

Kent u eigenlijk een retailmerk dat zichzelf met succes opnieuw heeft uitgevonden?
“Nee. Die voorbeelden zijn er niet. Alhoewel, ik zou Apple kunnen noemen, want toen Steve Jobs terugkwam voerde hij veel veranderingen door die het bedrijf hebben gebracht tot waar het nu is. Apple heeft in feite zijn eigen model gedisrupt met onder andere iTunes en iPod. Maar verder zie ik retailmerken die enorm verliefd zijn op hun oude businessmodel. En dat houdt de verandering tegen.”
 

Hoe is die liefde te doorbreken?
“Retail heeft een nieuwe generatie leiders nodig. De meeste middle managers zijn opgevoegd vanuit het klassieke retailmodel en dat is waar zij goed in zijn. Niemand zegt: misschien moeten we iemand van 23 jaar aannemen en diegene mijn baas maken. Nee, iedereen wil dat de jonge, briljante geesten onder hen werken.” 
 

Wat wilt u retailmerken adviseren bij het herkennen van potentiële disruptieve businessmodellen?
“Veel bedrijven kijken naar een nieuwe ontwikkeling en zeggen: ‘Dat is maar een klein deel van de markt, daar hoeven we niks mee.’ 
 

Ik kijk ernaar met de vraag of die ontwikkeling in potentie kan uitgroeien tot een substantieel deel van de markt en of het model erachter efficiënt is. Toen Zalando begon was het marktaandeel van onlinefashion erg klein. Nu knabbelt het steeds meer marktaandeel af van de bestaande retailmerken.” 
 

Over Zalando gesproken: het bedrijf schreef bijna zeven jaar na de oprichting voor het eerst zwarte cijfers. Critici stellen dat Zalando al lang ten onder was gegaan als investeerders als u er geen miljoenen in gepompt zouden hebben. 
“Namens Kinnevik investeerde ik vierhonderd miljoen euro in Zalando. Iedereen dacht dat we gek waren. Zalando zou nooit geld gaan verdienen met het model van gratis bezorging en gratis retourneren. 
 

Toch lukte het: Zalando begon geld te verdienen. Nu rekenen ze wel verzendkosten en begint Zalando superveel geld te verdienen. Het fundament is gewoonweg efficiënter dan van klassieke retailers.”

Niemand weet precies waartoe de pandemie leidt en dat maakt de weg vrij voor nieuwe modellen
 

De efficiëntie van het model weegt uiteindelijk op tegen de kosten van bijvoorbeeld gratis bezorgen?
“Op de lange termijn is het efficiënter om gratis bezorging en retournering aan te bieden dan te investeren in dure winkelpanden en winkelmedewerkers in verschillende landen in dienst te hebben. Dat wordt alleen maar duurder. Bovendien: in elke kledingwinkel is een paskamer. Dat is ook een vorm van gratis bezorging en retournering, maar zo zien klassieke retailers het niet.”
 

U was managing director bij Skype, ooit een startup die de telecommarkt op de kop zette met online videobellen. Inmiddels zijn er veel vergelijkbare spelers actief. Kan Skype zichzelf weer disrupten?
“Dit bewijst maar weer: dat je tien jaar geleden een succes was, is geen garantie dat je dat blijft. Een speler als Zoom of Google met Hangouts zit ook niet stil. Hier geldt weer het belang van continue ontwikkeling, zonder dat je het product nodeloos ingewikkeld maakt. Het is cruciaal om de disruptieve skills en waarden te borgen.” 
 

Kan een startup eigenlijk volwassen worden en zijn disruptieve cultuur behouden?
“Ja, zolang men bereid is veel geld te investeren in zaken die het bedrijf vooruit helpen. Amazon keert bijvoorbeeld nooit dividend uit aan zijn aandeelhouders, alles wordt terug geïnvesteerd in het eigen succes. Natuurlijk doet Amazon dingen die jammerlijk falen, maar men is continu in beweging. Het bedrijf blijft tegen de grenzen duwen en verandert zo het marktperspectief.” 
 

Daar moeten die aandeelhouders het dan wel mee eens zijn.
“In Europa ligt de focus erg op geld verdienen voor de aandeelhouders. En dat maakt de balans moeilijk, want een disruptor moet veel kosten maken terwijl het vaak nog een onvolwassen organisatie is en voor de markt uit beweegt. Voor je het weet zit je in een race om geld.
 

Eigenlijk komt het neer op de heersende mindset van neerwaartse bescherming op beleggingen (om een waardedaling van een belegging te voorkomen of te beperken, red.). De interessantste ondernemers die ik heb ontmoet zijn echter niet bezig met veel geld verdienen. Zij zorgen dat hun bedrijf een stralende toekomst tegemoet gaat, met een heldere visie voor morgen – ongeacht de kosten.” 
 

Lees hier deel 1 van het gesprek, waarin Jonas Kjellberg ingaat op de verschillen tussen gamechangers en outperformers. “Gamechangers bouwen hun bedrijf vanuit het uitgangspunt dat ze snel kunnen groeien.”