RetailTrends belt iedere week met een expert over een opvallende actuele ontwikkeling. Deze keer: Dirk Mulder, sectorbankier handel & retail bij ING, over de flinke verliescijfers van websupers van eigen bodem. 

Het is websupers nog steeds niet gelukt om zwarte cijfers te noteren. Terugblikkend op 2021 maakte Crisp vorige week bekend bijna dubbel zoveel verlies te hebben gemaakt. In datzelfde jaar viel het verlies van Picnic bijna drie keer zo hoog uit als in coronajaar 2020. Met (nog) geen zicht op zwarte cijfers dient de vraag zich aan: is er wel een toekomst voor de ‘nieuwe’, online initiatieven in supermarktland?

Waarom lukt het app-only supermarkten niet om winst te maken? 

“Het draait eigenlijk allemaal om een fenomeen dat je sinds de opkomst van techbedrijven vaker ziet terugkomen: het gestoei met een businessmodel.

Grote technologische spelers als Airbnb, Uber, Amazon en Zalando zochten in de eerste jaren van hun bestaan allemaal naar manieren om zoveel mogelijk omzet, tractie en leden bij elkaar te krijgen. Alles om de nummer één in een bepaalde markt te worden en zodoende andere spelers uit het veld te drukken. Pas daarna werd gekeken naar het businessmodel en de financiën. Ofwel: eerst groeien, dan investeerders en kapitaal verkrijgen, naar de beurs gaan en dan cashen voor de oprichters en het personeel. 
 

En dan ineens moet je verantwoording afleggen aan aandeelhouders, die vaak focussen op de korte termijn. En dus: geld. Daarom is een rendabel model ook zo belangrijk.”

De Uber’s en Airbnb’s van deze wereld groeiden snel, maar ook online supermarkten maakten een fikse spurt tijdens en na de coronacrisis. Is dat snelle groeien wel zo’n goed idee?

“Ik weet niet of het een gezonde situatie is. Kijk, het is hetzelfde model dat thuisbezorgbedrijven en flitsbezorgers hanteren, waar nu veel discussie over ontstaat. Het gaat in veel gevallen om succesvolle modellen, maar we hebben ook situaties gezien waarin men een mooi verhaal vertelde waar investeerders en aandeelhouders in meegingen, dat uiteindelijk een ballon bleek te zijn. En klapte. Denk maar aan het voorbeeld van Truus.nl: een websuper die rustte op een verkeerd logistiek model.”

Het gaat dus niet per se fout door zo’n groeispurt, maar door onderliggende problemen? 

“Klopt. Snel groeien is geen probleem als je in de kern winstgevend bent. Dan komen we ook op het verschil tussen Crisp en Picnic. In het geval van Picnic kan je zeggen: als ik mijn hub in Amersfoort winstgevend kan maken, ga ik dat trucje ook kopiëren in andere hubs. De keuze om intussen te investeren in efficiency en opschaling, terwijl je de kosten in de hand houdt, is dan begrijpelijk. Daar rolt uiteindelijk een winstgevend model uit. Bij sommige partijen ontbreekt dat. Of – wat we zien bij grote partijen – is een ondernemer die aan het roer staat, sterk is als ondernemer, maar niet de managementvaardigheden heeft om het bedrijf naar een volgend niveau te brengen.” 

Wat is er nodig voor zo’n professionaliseringsslag? 

“Om een organisatie echt op poten te zetten is het nodig om op een gegeven moment een professionele ceo in te vliegen om stappen te zetten. Dat geldt ook voor een cfo. Deze rollen heb je nodig om goede keuzes te maken. Bij de harde groei waar we het net over hadden, maken veel ondernemers snelle beslissingen. Ze nemen hele hordes mensen aan om die groei te kunnen managen, waarna je de efficiency van de organisatie uit het oog kunt verliezen. Het effect is een waterhoofd: de organisatie gaat op de groei mee, maar wanneer die stagneert en je de omslag wil maken naar stabiele winst, moet je in je organisatie snijden. 
 

De kern is eigenlijk heel simpel: je moet onderkennen dat je een duurzaam model nodig hebt. Als je dat voldoende kopieert, heb je uiteindelijk een rendabel businessmodel. 
 

Al moet ik de kanttekening plaatsen dat een faillissement lang niet altijd wordt veroorzaakt door een gebrekkig model. Retailbedrijven als Made.com en TOM, die vorig jaar omvielen, zijn de dupe van een verstoorde supplychain en een geëxplodeerde vraag tijdens de coronacrisis. Een goed businessmodel redt je niet altijd van dit soort onverwachte situaties.”

In hoeverre verschillen Picnic en Crisp op dit punt van elkaar? 

“Kijk, Picnic heeft echt een onderscheidend e-commercemodel. Het bedrijf zegt in Nederland zelf winstgevend te zijn. Als ze dat kunnen herhalen, ontstaat er groeipotentie. Dat is weer interessant voor investeerders, die altijd rendement zoeken. Al helemaal als Picnic laat zien dat het ‘trucje’ ook werkt in Duitsland of Frankrijk. 

Crisp daarentegen zit veel meer in de nichemarkt. Hier wordt ingezoomd op goed eten, ambachtelijk en biologisch, maar ook duurder. Ofwel: ze richten op een hoger segment, waarvan het bereik minder groot is. Daarbij moet worden opgelet dat het geen concept ‘van’ de Randstad of de grachtengordel wordt. Een collega uit de Achterhoek vertelde mij dat ze dat soort duurdoenerij daar helemaal niet kennen. 
 

Dat was mijns inziens ook het probleem van Marqt: slechts toegankelijk voor een relatief beperkte groep. Het is daarom ook de uitdaging voor Crisp om de doelgroep dusdanig te laten groeien om uiteindelijk een rendabel businessmodel te hebben.”

Crisp zegt zelf dat de verliezen onderdeel zijn ‘van het maken van een groot bedrijf dat veel impact maakt’. 

“Natuurlijk is dat wel zo. Ook zij zijn een aantal jaar bezig, en dat kost geld. Zoals het investeren in oplossingen voor een efficiencyslag. Maar op een gegeven moment moet er wel iets veranderen. Dat kan door groeipotentie te laten zien, of juist het tegenovergestelde: je te focussen op de doelgroep die je al hebt. 
 

Je kunt er immers ook voor kiezen om in te zetten op een bepaalde nichemarkt. Kijk maar naar HelloFresh: vijf jaar geleden klonken er allerlei beloftes, maar de grootste groei is eruit. Er bleef een groep van steady users over, waar vervolgens een businessmodel van werd gemaakt. Als je zo’n doelgroep hebt, ben je hartstikke toekomstbestendig.”

Zijn die rode cijfers geen tekenen aan de wand dat de online boodschappenmarkt op raakt? 

“Zeker niet. Het is evident dat er maar weinig online supermarkten zijn die op dit moment winst maken. Daarvoor zullen ze nog stappen moeten zetten om de last mile en het orderpicken efficiënter te maken. Maar dat geldt op dit punt ook voor gevestigde supermarktketens als Albert Heijn en Jumbo. Hun voordeel is alleen dat ze kunnen profiteren van schaalvoordeel, en dus van kostenvoordeel.  
 

Eerlijk gezegd denk ik dat de markt van e-commerce food alleen maar blijft stijgen, van 5 tot circa 10 procent. Mensen hebben het gemak van online boodschappen bestellen tijdens corona kunnen ervaren. Dat gaat alleen nog maar meer groeien.”