Tijdens de NRF Retail’s Big Show in New York komen jaarlijks de groten der aarde op retailgebied bij elkaar. RetailTrends was erbij op uitnodiging van SAP en ontdekte wat de toppers in de boardroom van Walmart, Best Buy, Target, Lowe’s, Nordstrom en Ralph Lauren bezighoudt. (En dat zal veel overeenkomsten hebben met de agendapunten in de bestuurskamers van hun Nederlandse vakgenoten.)
Uitdaging 1:
Deal met het inflatiespook
Op macro-economisch gebied is de hoge inflatie de laatste maanden het grootste topic. Nederland sloot het jaar af met 5,2 procent hogere prijzen op jaarbasis, het hoogste niveau in veertig jaar. Aan de andere kant van de oceaan is het beeld niet anders. Daar werd het leven in december liefst zeven procent duurder dan in dezelfde maand een jaar geleden. Ook de Amerikanen hebben een dergelijke stijging niet gezien in vier decennia.
Volgens Walmart, de grootste winkelketen van de Verenigde Staten én wereldwijd, staan de almaar oplopende prijzen in de top twee meest gehoorde zorgen bij klanten. “Er is een sterke consumentenmarkt met een hoge vraag”, zegt ceo John Furner, verantwoordelijk voor de keten in de thuishaven. “Dat, in combinatie met de grote hoeveelheid geld in de wereld, maakt dat de inflatie, die de afgelopen decennia tussen nul en drie procent lag, is versneld.”
Voor de positie van Walmart hoeft de inflatiepiek geen slecht nieuws te zijn, denkt Furner. “Onze positionering van iedere dag een lage prijs voor basics is daardoor juist extra belangrijk.” Tegelijkertijd kan de retailreus niet achterover leunen, realiseert hij zich. Op loyaliteit van klanten rekent hij niet. “Loyaliteit in retail is het gebrek aan iets beters. De klant is weg zodra hij iets beters gevonden heeft, in termen van kwaliteit, fulfilment of waarde.”
Ook Target, de tweede winkelketen van de VS, kijkt nuchter naar het inflatiespook. “We hebben eerder periodes van inflatie gehad”, weet ceo Brian Cornell. “We weten wat de gevolgen zijn. Als de gasprijzen stijgen, rijden mensen minder. Gaan de restaurantprijzen omhoog, dan eten consumenten vaker thuis. En lopen de prijzen van hun favoriete merken op, dan kiezen ze vaker voor huismerken als alternatief.”
Deze reacties uit het verleden zullen we dit jaar weer gaan zien, voorspelt Cornell. “Consumenten zullen het aantal keren en de verschillende locaties waar zij winkelen, beperken. En steeds vaker zal een nationaal merk tegen een eigen merk worden afgewogen. Aan ons om ervoor te zorgen dat we die alternatieven kunnen bieden.” Target verwacht de komende maanden de precieze gevolgen beter in beeld te krijgen. “Consumenten stemmen met hun voeten. Wij moeten zorgen dat we ons snel kunnen aanpassen.”
‘Loyaliteit in retail is het gebrek aan iets beters’
John Furner, ceo Walmart US
Uitdaging 2:
Vorm een divers bedrijf waar men voor wil werken
Net als in Nederland kampen retailers in de Verenigde Staten met forse personeelstekorten. Het aantal mensen dat met zijn retailjob stopt bereikt recordaantallen. En het werven van vers talent wordt steeds lastiger. De nieuwe generatie professionals is kritischer dan ooit bij de vraag waar wel of niet aan de slag te gaan.
Target-baas Cornell kan er goed over meepraten met liefst 350 duizend man personeel onder zich. “De laatste jaren is, meer dan ooit tevoren, het belang van cultuur duidelijk geworden”, stelt hij. ‘Duizenden sessies’ heeft hij er met zijn team aan gewijd. Waar cultuur volgens hem om draait: “Empathisch zijn en begrijpen waar iedereen mee te maken heeft, zowel persoonlijk als professioneel.”
Investeren in persoonlijke groei en ontwikkeling is een centraal onderdeel van Targets personeelsbeleid. “Als ik in sessies zit met het team weet ik niet eens meer of iemand op de afdeling logistiek, finance of HR werkt”, zegt Cornell. “De focus ligt volledig op samen winnen als team. Die samen werking is van kritiek belang.” Ook die instelling is wat hem betreft onderdeel van de cultuur bij een bedrijf. “Die cultuur is belangrijk bij het aantrekken en behouden van talent en wordt een belangrijke usp.”
Ook elektronicaketen Best Buy zag nooit eerder zoveel men sen kiezen voor een verandering in hun carrière. Volgens ceo Corie Barry zijn daar, zeker in tijden van de pandemie, talloze redenen voor. “Dat gaat van bezorgdheid om de gezondheid, meer tijd willen om voor de kinderen te zorgen tot gewoon de grote hoeveel opties voor werk die er bestaan.”
Daarnaast verwacht personeel steeds meer van een werkgever, merkt Barry. Alleen een bedrijf zijn is niet meer genoeg. “Werknemers willen verbonden zijn met iets groters dan het historische concept van de retailer: spullen verkopen.” Zij steekt daarom veel energie in de transformatie van een traditioneel bedrijf naar een community. “Mensen willen iets kunnen betekenen voor de wereld en daarbij hun eigen purpose verbinden aan onze focus als bedrijf.”
‘We moeten zorgen voor onze medewerkers en de best mogelijke werkgever zin’
Marvin Ellison, ceo Lowe’s
Best Buy heeft niet de illusie dat al deze uitdagingen binnen een tijdbestek van maanden tot in perfectie kunnen worden opgelost. In plaats daarvan ligt alle focus op flexibiliteit, waar door alle werknemers binnen het bedrijfsmodel passen. “En als de omgeving verandert, passen we het model aan”, zegt Barry. “Er is geen perfect antwoord. Degenen die constant de veranderende omstandigheden weten te omarmen zullen succesvol zijn. Ik wil dat mijn kinderen straks ook bij Best Buy willen werken. Klanten hebben natuurlijk veel prioriteit, maar dat kan alleen met een betrokken werknemersbestand.”
Terwijl het al moeilijk genoeg is om überhaupt voldoende personeel te vinden, worden de maatschappelijke eisen aan met name de bovenkant van het bedrijf steeds hoger. Diversiteit en inclusie zijn het stadium van nice-to-have al lang voorbij. Walmart timmert naar eigen zeggen al goed aan de weg. “56 procent van de mensen die we nieuw aannemen is van kleur”, zegt ceo Furner. “44 procent van de promoties naar het managementteam gaat naar een vrouw en 39 procent naar iemand van kleur. Daar moeten we transparant over zijn.”
Als het gaat om diversiteit aan de absolute top van Amerikaanse retailreuzen valt er nog veel te winnen. Bij ketens als Walmart, Kroger, The Home Depot en Target staan nog altijd grijze, witte mannen aan het roer. Walgreens, volgens de NRF ‘s lands nummer vijf in omzet, is de grootste met een vrouw aan de top. Zij heeft bovendien niet-westerse roots en is daarmee een van de slechts twee gekleurde vrouwelijke ceo’s bij de bedrijven van de Fortune 500.
Als het gaat om de top tien grootste retailers, is Marvin Ellison van woonwinkelketen Lowe’s de enige andere niet-witte ceo. In zijn managementteam zitten nog drie vicepresidents van kleur, onder wie twee vrouwelijke. “Daar ben ik trots op”, zegt Ellison. Zijn beste tip om zo’n divers managementteam te krijgen: diversiteit trekt diversiteit aan. “Een aantal van de beste talenten die ik bij Lowe’s heb aangenomen, is bij ons terecht gekomen omdat ik een diverse persoon op een leidinggevende plek heb gezet die een enorm netwerk van talenten heeft.”
Ellison zelf weet als geen ander hoe het is om van onderaf op te klimmen. Eerder in zijn retailcarrière laadde hij vrachtwagens in, veegde hij de winkelvloer schoon en ving hij winkeldieven. Zorgen dat iedereen zich op zijn plek voelt is dan ook een vanzelfsprekend speerpunt voor hem. In het afgelopen jaar nam hij bijna honderdduizend nieuwe mensen aan en investeerde Lowe’s een miljard dollar in bonussen voor winkelpersoneel. “Wat wij als bedrijf moeten doen is heel simpel”, zegt Ellison. “Zorg dragen voor onze medewerkers en de best mogelijke werkgever zijn.”
‘Consumenten stemmen met hun voeten’
Brian Cornell, ceo Target
Uitdaging 3:
Update de logistieke infrastructuur
Een van de grotere uitdagingen voor retailers als gevolg van de pandemie zit aan de achterkant. Want veel winkels mochten dan na verloop van tijd weer open, het vullen van de schappen blijft een moeilijkheid. Een combinatie van personeelsuitval door corona en problemen met de aanvoer van zeecontainers zorgt voor een enorme druk op de supplychain. Ralph Lauren heeft vier jaar terug al met vooruitziende blik beslissingen genomen op logistiek vlak, die nu goed uitpakken. “Voorheen waren we voor onze supplychain heel erg afhankelijk van één of twee landen”, blikt ceo Patrice Louvet terug. “Nu zijn we logistiek aanwezig in veel markten wereld wijd. In Azië, maar ook in Latijns-Amerika en Europa.” Door dual sourcing – meerdere leveranciers op verschillende plekken voor hetzelfde product – heeft Ralph Lauren veel problemen kunnen opvangen. “Tijdens de pandemie konden we de productie heel snel verplaatsen van land A naar land B.”
Een tweede element dat volgens Louvet erg geholpen heeft, is het type relatie dat het merk met zijn leveranciers aangaat. Geen eenjarige overeenkomsten met een hele batterij producenten, maar liever meerjarige partnerships met een handvol leveranciers verspreid over de wereld. “We beschouwen het niet als sec leverancier-klantrelaties, maar echt als partnerships met een gemeenschappelijke agenda”, zegt Louvet. “Daardoor kun je in crisistijd rekenen op elkaars steun en hulp. Dat helpt ons om te gaan met disruptie.”
Target ziet in de supplychain vooral kansen in meer transparantie. “De infrastructuur van de logistiek moet gemoderniseerd worden”, meent ceo Cornell. “Dat gebeurt niet van de ene op de andere dag, dat is een meerjarige investering.” Door meer data en statistieken met elkaar te delen, werken retailers en transporteurs volgens hem efficiënter samen. “Dan kunnen we sneller containers van de ene naar de andere plek verplaatsen.” Ook het uitladen van containers buiten piekuren noemt hij belangrijk, iets wat Target al een tijdje doet. “Je moet werken volgens een 24-uurs cyclus. Dat maakt je flexibeler.”
Walmart-ceo Furner denkt niet dat de supplychainproblemen snel voorbij zijn. “Die druk zal nog wel een tijdje aanhouden en daar moeten we mee dealen. De hele industrie moet zoeken naar manieren om te innoveren, kosten te verlagen en zo de klant meer waarde te bieden.”
Kans 1:
Support samenwerkingen waar klanten blij van worden
Naar een winkel van Target komen en er vinden wat je nodig hebt. Het klinkt zo simpel, maar volgens ceo Cornell is dat toch echt het grote geheim om consumenten te blijven binden. En juist daarom zijn de talloze brandpartnerships voor de winkelketen zo essentieel. “Bij Target ontdekken dat er een beautyshop van Ulta zit, een Apple-shop en dat je favoriete Disneyitems er ook liggen”, somt hij op. “Dat soort samenwerkingen creëren een bepaald niveau van inspiratie, maar ook het gemak van kunnen shoppen op één locatie.” One-stop-shop ziet hij als een belangrijke onderscheidende factor richting de toekomst. Een retailer die ook heilig gelooft in de kracht van goede samenwerkingen, is luxe warenhuisketen Nordstorm.
Daarvoor kijkt de retailer tegenwoordig een stuk verder dan de klassieke warenhuisbenadering van veel merken onder één dak. Zo werkt Nordstrom sinds afgelopen zomer samen met webwinkel Asos. De krachtenbundeling werd als verrassend en baanbrekend beschouwd: een traditionele luxe retailketen met een hippe onlinespeler die zich vooral op jongeren richt. Het contact kwam tot stand via Topshop, vertelt president en chief brand officer Pete Nordstrom. Deze sinds jaar en dag belangrijke partner voor de warenhuisketen werd vorig jaar tot veler verrassing door Asos overgenomen. “Tijdens onze gesprekken raakten we geïnspireerd door hoe Asos zakendoet en hoe goed ze voor ogen hebben wie hun klant is”, vertelt hij. En die klant – vooral twintigers – wil Nordstrom maar wat graag ook binnenhalen. “Elke retailer zal beamen dat het binden van jongere klanten aan je merk vandaag belangrijk is.”
‘Werknemers willen verbonden zin met iets groters dan spullen verkopen’
Corie Barry, ceo Best Buy
De samenwerking bevindt zich echt nog in de beginfase, zegt Nordstrom. Wel is hem al duidelijk dat dit een heel andere manier van werken is dan hij gewend is. “Het is nieuw voor ons om meer als een platform te fungeren, en de volle breedte van het Asos-assortiment via ons beschikbaar te maken.” Voor het Britse Asos is de verandering misschien nog wel groter. “Zij hebben nog nooit via andere partijen verkocht, laat staan in een fysieke winkel.”
Een andere opvallende recente samenwerking van Nordstrom is die met online sportretailer Fanatics. De webshop is onder meer de officiële partner voor de verkoop van merchandise van talloze professionele sportcompetities én enkele sport teams, waaronder de Amerikaanse olympische ploeg en voetbalclub Paris Saint-Germain.
‘Door dual sourcing kon Ralph Lauren veel logistieke problemen opvangen’
Patrice Louvet, ceo Ralph Lauren
Anders dan Asos, is de samenwerking met Fanatics niet exclusief. Fanatics verkoopt ook via ketens als J.C. Penney. Pete Nordstrom maakt zich daar niet zo’n zorgen om. “Het is ook wel erg vroeg voor ons om daar eisen aan te stellen. We zitten veel meer in de leermodus. En Fanatics is een goede partner met veel data over klanten waar wij van kunnen leren.” Naast onlinespelers merkt Nordstrom dat ook steeds meer direct-to-consumermerken het warenhuis weten te vinden. Met name voor het verkrijgen van landelijke bekendheid fungeert de gevestigde retailer als springplank. Merken als Madewell en ons eigen Suitsupply zijn voorbeelden van partij en die met Nordstrom samenwerken.
Nordstrom verwelkomt dergelijke partijen met open armen. “Voor ons is het perfecte scenario om bekende, veelgevraagde merken aan te bieden die je niet op veel plekken vindt.” Zo verkoopt Suitsupply, afgezien van Nordstrom, niet via wholesale. Voor de nog veel kleinere merken heeft Nordstrom minder goed nieuws: daar is het warenhuis niet de plek voor. Merken moeten wel al enige naam hebben. “Wij zijn niet goed in het bekend maken van onbekende merken”, stelt Nordstrom. “Maar wel in het groter en beter maken van bekende merken.”
Om dit soort samenwerkingen aan te gaan moest Nordstrom wel even zijn klassieke warenhuisbril af zetten. “Ik herinner me nog goed dat mijn vader zei: waarom zou je merken aanbieden die eigen winkels hebben, zij zijn de concurrentie?! Maar zo kijken consumenten er niet naar. Wat ik hoor van klanten sinds wij Madewell aanbieden is: nu kan ik mijn favoriete merk kopen bij mijn favoriete winkel.”
Nordstrom wil het vizier open houden voor dingen die het eerder nooit gedaan heeft, zegt de chief brand officer. En dat geldt niet alleen voor nieuwe merken. Juist ook voor de labels die al jaren van grote waarde zijn voor het warenhuis, wil Nordstrom de beste plek zijn. Hij noemt Burberry als voorbeeld. “Van dat merk moeten we veel meer aanbieden dan alleen wat we in de fysieke winkel kwijt kunnen. Burberry verkoopt tegenwoordig van alles: spullen voor huisdieren, voor kinderen. En onze klant wil die spullen kopen. Dus als wij de beste plek in Noord-Amerika voor Burberry willen zijn, moeten we manieren zoeken om de volle breedte van wat zij hebben, te kunnen aanbieden.”
Kans 2:
Omarm de nieuwe rol van stenen winkels
Ja, ook in de Verenigde Staten is het adagium: de fysieke winkel zal niet verdwijnen, alleen veranderen. Zonder uitzondering lijken de grote spelers in de markt het vertrouwen in stenen fier overeind te houden. Target ziet het ultieme bewijs in de reactie van de consument nadat de lockdowns achter de rug waren. “Allemaal kwamen ze weer terug om fysiek te winkelen en te genieten van wat retail te bieden heeft”, aldus Cornell. “Ondanks de pandemie geeft de consument aan dat fysieke retail nog steeds een belangrijk onderdeel van zijn leven is. Dat geeft mij een enorm optimisme richting de toekomst.”
Target heeft miljarden euro’s geïnvesteerd in het vernieuwen van zijn winkels. Ook duikt de retailer – goed voor net geen tweeduizend vestigingen – op nieuwe plekken op. “In stadscentra, op universiteitscampussen en in nieuwe steden waar Target nooit gezeten heeft”, somt de ceo op. Steeds vaker krijgen die winkels ook de functie van logistieke hub. En voor het in Amerika populaire curbside pick-up: met de auto voorrijden tot aan de winkel en daar wachten tot een medewerker je pakketje komt brengen. In de toekomst zal een zekere balans ontstaan, voorspelt Cornell. “We houden nog steeds van winkels en kiezen tegelijkertijd vaker voor het gemak van ontvangen op de deurmat. Het wordt niet of/of, maar en/en.”
Corie Barry van Best Buy sluit zich daarbij aan. Zij ziet bij haar keten dat gemak zeker niet betekent dat de klant alles vanuit de leunstoel wil doen. “Veertig procent van onze online bestellingen wordt in de winkel opgehaald. En dat terwijl we het over grote deel van wat we verkopen gratis de volgende dag kunnen bezorgen.” Wat Barry maar wil zeggen: de klant bepaalt zijn eigen definitie van convenience. “Binnen elektronica is dat vaak de wens om naar de winkel te gaan en het product op te halen, met de zekerheid dat je het echt hebt.”
Ook Barry ziet dat de verwachtingen en functie van fysieke winkels veranderd zijn. De pandemie heeft daar een grote rol in gespeeld. “Ik wist pas dat het écht veranderd was toen mijn vader plotseling gebruikmaakte van curbside pick-up”, zegt zij. “Hij voelde plotseling een digitaal comfort dat hij voorheen nooit had. Daar hoef je geen digital native meer voor te zijn.” Tegelijkertijd betekent dat dat de verwachtingen van winkels almaar hoger worden. “Daar moet de ervaring echt geweldig zijn.”
Dat twee traditionele retailmastodonten vol vertrouwen naar fysieke winkels kijken, zou je nog als een vorm van zelfbehoud kunnen zien. Maar ook Ralph Lauren, dat volop bezig is met digitale initiatieven, keert het fysieke landschap niet de rug toe. Alleen het afgelopen jaar al heeft het merk – corona of niet – wereldwijd tachtig nieuwe winkels geopend. “We geloven nog steeds in de rol van winkels”, zegt ceo Louvet. De consument wil daar nog steeds graag naar toe, ziet hij. Dat werd volgens hem duidelijk tijdens de verplichte sluiting in coronatijd, the big digital experiment, zoals hij het noemt. En een niet-geslaagd experiment wat hem betreft. “Dat was geen duurzame situatie. Zodra de winkels weer open waren zag je mensen er massaal naartoe gaan.”
Een omnichannel shoppingtrip bij Ralph Lauren loopt volgens hem langs tal van kanalen. “Je begint misschien op Instagram, gaat dan naar een winkel om het product vervolgens te kopen via onze website. Of bij een wholesalepartner. We willen daar zijn waar de consument ons verwacht, op een manier die consistent is met het merkbeeld dat we willen neerzetten.” Ook warenhuizen, vaak als symbool gezien voor de ineenstorting van fysieke retail, kunnen nog op het vertrouwen van Ralph Lauren rekenen. “Binnen het totale ecosysteem spelen warenhuizen zeker een rol”, zegt Louvet. Wel wordt het merk steeds kritischer op de keuze van deze partners. “We zijn gestopt met warenhuizen in het middensegment. De focus ligt op het hogere, ook online.”
‘Het perfecte scenario is om bekende, veel gevraagde merken aan te bieden die je niet op veel plekken vindt’
Pete Nordstrom, president en chief brand officer Nordstrom
Kans 3:
Verken nieuwe technologie als het metaverse
Innovatie is een van de hoofdingrediënten voor een succesvolle toekomst. Dat vindt in ieder geval Ralph Lauren-ceo Louvet. Een voorbeeld daarvan zijn de voorzichtige eerste stappen die Ralph Lauren zet in het metaverse. Louvet zegt te geloven in de kansen die dit virtuele, parallelle universum te bieden heeft. “Al zou ik liegen als ik zou zeggen dat ik precies weet waar dit gaat eindigen.” Toch ziet hij reden genoeg om ermee aan de slag te gaan. “Een van onze doelen is een nieuwe generatie consumenten voor ons winnen, en die zit daar. Dus we moeten wel.”
Daarnaast is er volgens hem, hoe gek het ook klinkt, een duidelijke parallel tussen de visie van oprichter Ralph Lauren en het metaverse. “Wij zijn geen modebedrijf, we zitten in de dromenbusiness. Zo’n droom kun je projecteren in Colorado of in Montauk (verwijzend naar twee imposante woonhuizen van Ralph Lauren, red.). Het metaverse kan gewoon een volgende wereld zijn om dromen tot leven te laten komen.”
Wat het merk precies te zoeken heeft in het metaverse weet Louvet nog niet. “We moeten experimenteren. Er is geen recept om het goed te doen.” Momenteel kunnen gebruikers van het metaverseplatform Zepeto hun Avatar al kleden in Ralph Lauren-kleding. Binnen de eerste paar weken wist het merk al honderdduizend items te verkopen. “Het metaverse is allereerst een nieuwe manier om met onze klanten in contact te zijn, maar ook een nieuwe omzetbron. Hoe groot in potentie, dat weet ik niet.”
Ralph Lauren breekt zich het hoofd over verdere stappen in de virtuele wereld. “We overwegen of we vastgoed moeten kopen in virtuele werelden als Decentraland of Roblox”, noemt hij als voorbeeld. “En wat is de rol van NFT’s in ons bedrijf? Daar doen we nu nog niets mee, maar we praten er wel over. De jongere generatie voelt zich comfortabel in die wereld en wij willen er over vijftig jaar nog steeds zijn.”
Technologie is nooit statisch, voegt Best Buy-ceo Barry daaraan toe. Innovaties zijn er continu. “Disruptie wordt de nieuwe natuur in retail.” De snelste innovaties ziet zij aan de consumentenkant: afrekenen via een app, QR-codes, virtuele winkels. Maar op langere termijn is datascience volgens haar wat echt het verschil gaat maken. “Dat zal in eerste instantie zorgen voor het optimaliseren van processen en ervaringen: van het op elk moment inzetten van de juiste hoeveelheid personeel, tot het op orde hebben van de voorraad en de logistiek.”
Een tweede doel van datascience is volgens de Best Buy-topvrouw personalisatie voor de consument. “Als ik als klant binnenkom, hoeveel weet de winkelmedewerker dan van mij? Het idee dat je gekend wordt, ongeacht het kanaal dat je gebruikt, optimaliseert de persoonlijke ervaringen. Het voelt gemakkelijk, naadloos en dat maakt klanten loyaal.”
