Groot nieuws was het, vlak voor de jaarwisseling: Chanel benoemt Unilever-topvrouw Leena Naïr tot ceo. Hoe een meisje uit een klein stadje in India uitgroeide tot een van de invloedrijkste beslissers van Unilever en zij Chanel nu moet klaarstomen voor de toekomst.

Geweerschoten. Puin. Angst. Enorme angst. Zie ik mijn kinderen ooit weer? Zo omschrijft Leena Naïr haar herinneringen aan die avond, eind november 2008. Samen met de rest van de top van Unilever verblijft ze in het Taj Mahal in Mumbai: een geliefde pleisterplaats van zakenmensen, politici en filmsterren. Het chique hotel is die avond echter een van de doelwitten in een reeks terroristische aanslagen. 

Terwijl de terroristen het hotel kamer voor kamer overnemen, gasten en personeel gijzelen of doodschieten valt Naïrs oog op een jonge hotelmedewerker. Ogenschijnlijk kalm leidt ze de doodsbange gasten naar verstopplekken, deelt water uit, zoekt ontsnappingsroutes. Na bijna twaalf uur loodst ze de gasten via een brandladder door het raam naar buiten. “Gasten eerst, daarna de staf. Ik ga als laatste”, hoort Naïr haar zeggen. 

Leiderschap

“Het was de moeilijkste avond van mijn leven. Dit wens je niemand toe”, vertelt Naïr bijna twaalf jaar later in een online masterclass over leiderschap van The Economic Times. “Wat ik uit de hou ding van die jonge vrouw meeneem is: leiderschap is situationeel. Je leeftijd of hiërarchische positie is niet van belang. Kijk naar wat er moet gebeuren en stel jezelf de vraag: wat kan ik doen?” 

Die houding is typerend voor de in India geboren Naïr. Ze groeit op in een klein stadje in het westen van het land. Pas als ze zeven jaar is kan ze naar een meisjesschool. “Ik groeide op met veel regels, taboes en barrières over wat meisjes wel en niet zouden kunnen. Maar ik wilde gewoon onderwijs krijgen.” Ze blijkt goed te zijn in exacte vakken als wis- en natuurkunde en gaat elektronica- en telecommunicatietechniek studeren. Met haar ingenieurs - diploma op zak ontdekt ze echter dat ze de praktijk als ingenieur helemaal niet leuk vindt. Ze besluit verder te gaan in human resources – tegen de zin van haar vader. “Toen ik vertelde dat ik in personeelszaken ging, zoals het toen heette, was hij zo teleurgesteld. Hij vroeg me waarom een geweldige ingenieur zich wilde bezighouden met een backoffice functie.” Desondanks zet Naïr door. “Ik volgde mijn gevoel en vanaf de allereerste dag merkte ik dat ik op mijn plek zat.” 

Leena’s loos 

Na een traineeship gaat ze aan de slag bij de Indiase dochteronderneming van Unilever, Hindustan Unilever. Daar steekt ze bij vrijwel alle verzoeken haar hand op. Wie wil meedraaien in de fabriek? Naïr. Wie gaat nacht - diensten doen? Naïr. Wie wil er in het managementteam? Inderdaad, Naïr.

Punt een op haar agenda: zorgen dat er op de fabrieksvloer een toilet voor vrouwen komt – intern beter bekend als Leena’s loos. In de jaren die volgen vervult ze verschillende HR-functies. Collega’s roemen haar empathie en volharding. Grondig is ze ook. Ze wil begrijpen hoe het er écht aan toe gaat op de werkvloer en wat het werk en leven van de mede werkers behelst. Zelf zegt ze: “Als eerste vrouw in zo ongeveer elke job die ik heb gehad, weet ik hoe het is om een baan te krijgen die gemaakt lijkt voor iemand anders.”

Naïr spant zich in voor het vergroten van de diversiteit en inclusie binnen de organisatie en het betalen van leefbare lonen in de gehele bevoorradingsketen. Naarmate ze hoger op de ladder klimt, neemt haar invloed toe. In 2013 vertrekt ze naar Londen om hoofd leiderschap en organisatieontwikkeling te worden bij het moederbedrijf van de onderneming waar ze al twintig jaar voor werkt: Unilever zelf. Drie jaar later gaat ze aan de slag als chief human resources officer (chro), met de verantwoordelijkheid voor 150 duizend mensen in meer dan honderd landen. Daarmee is ze de eerste vrouwelijke, eerste Aziatische en jongste chro ooit bij de multinational.

In deze rol is ze medeverantwoordelijk voor misschien wel haar grootste mijlpaal tot nu toe: Unilever bereikt in 2020 een fiftyfifty man-vrouwbalans in de topposities. “Verandering gaat niet vanzelf. Het heeft ons tien jaar gekost om die balans te krijgen. Tien jaar voet bij stuk houden, dat heb je nodig. Geduldig zijn en erin blijven geloven”, zegt ze daarover tegen Harper’s Bazaar.

Het is een inzicht dat Naïr nog van pas zal komen in haar nieuwe rol bij Chanel. Sinds eind januari is ze als ceo verantwoordelijk voor de dagelijkse operatie van het meer dan honderd jaar oude luxemerk. Op het eerste gezicht is haar aanstelling opmerkelijk: als chief human resources was ze verantwoordelijk voor het welzijn en de ontwikkeling van werknemers van een FMCG-speler.

Wat neemt ze mee naar dat iconische luxemerk in fashion, sieraden, make-up, parfum? “Haar gebrek aan kennis van fashion is het bewijs dat ze daarop niet beoordeeld zal worden”, zegt branche-expert Jean-Philippe Prugnaud erover tegen vakmedium SHRM Executive Network. “Chanel weet dat die kennis wel voldoende aanwezig is in de organisatie.”

Bovendien: “Ik durf te wedden dat ze grote plannen heeft om de nieuwe generatie van Chanel-klanten uit opkomende en groeiende markten in Azië, Afrika en Zuid-Amerika te binden. Het is een slimme zet om een vrouwelijke ceo uit een van de grootste landen ter wereld aan te stellen.”

Chanel volgt met haar benoeming het voorbeeld van die twee andere grote luxespelers, LVMH en Estée Lauder. Ook zij haalden bestuurders uit de wereld van verzorgingsproducten, chips en toiletreinigers. Multinationals als Unilever, Procter & Gamble en Henkel staan bekend als kweekvijvers voor managementtalent. En de luxemerken kunnen dat managementtalent met hun sterke corporate ervaring goed gebruiken.

De luxesector bevindt zich namelijk in een nieuw tijdperk. Nogal voor de hand liggend: de coronapandemie nam een grote hap uit de resultaten. Zo zag Chanel zijn omzet in 2020 met liefst achttien procent dalen in vergelijking met het vorige boekjaar, naar 8,9 miljard euro. Vooral in Europa leverde het merk in: de omzet daalde er met meer dan een derde.

Klaar voor online

Wat tijdens de lockdowns niet hielp is dat Chanel – net als de meeste luxe merken – pas net zijn eerste stapjes binnen het e-commercekanaal zet. Een veelgehoorde verklaring voor die terughoudendheid is dat de onlinewereld niet zou aansluiten bij het gevoel van exclusiviteit dat hoort bij een luxemerk.

Chanel is daarin terughoudender dan rivalen LVMH, Kering en Hermès. Zo zag LVMH zijn onlineverkopen tijdens de coronapandemie verdubbelen naar twaalf procent in 2020. Naast wat voorzichtige samenwerkingen met derden zijn de Chanel-zonnebrillen echter pas sinds eind 2020 in Europa te koop.

Voor Chanels paradepaarden – tas sen, sieraden, kleding – moet je nog altijd in de winkels zijn. Volgens cfo Philippe Blondiaux komt daar ook geen verandering in, ondanks het feit dat de onlineverkoop van de categorieën die wél vanaf de bank te bestellen zijn met zestig procent is toegenomen. “Crisis of geen crisis, we zijn niet van plan om fashion, horloges en sieraden online te verkopen”, aldus de financiële topman stellig tegen Reuters.

Het is maar de vraag of die aanpak vol te houden is. De grootste groei is volgens analisten van Bain & Company te verwachten van millennials. In 2025 bestaat de groep van luxekopers voor veertig procent uit deze consumentengroep en die hebben toch andere verwachtingen tijdens de customerjourney dan de traditionelere luxekopers.

Daarnaast doet veertien procent van de consumenten tussen 18 en 24 jaar – de toekomstige luxeshoppers – zijn eerste luxeaankoop via het web en dat percentage zal naar verwachting alleen maar stijgen. Hoewel de analisten verwachten dat driekwart van de luxeaankopen in 2025 nog steeds in een fysieke winkel plaatsvindt, zijn bijna al die aankopen beïnvloed door een online interactie met het merk. Oftewel: voordat iemand die Chanel-trui afrekent in de stenen winkel, heeft hij online iets gezien, gelezen of bekeken van Chanel. Dat vraagt om een andere verdeling van de marketingbudgetten en het creëren van een fraaie digitale omgeving, die recht doet aan de merkbeleving.

Culturele relevantie

Naïr moet zich echter met méér bezig houden dan het opzetten van een omnichannel verkoopmodel waarbij het imago en de merkwaarden van Chanel gewaarborgd blijven. Want wat zijn die merkwaarden eigenlijk? “De luxe-industrie is de afgelopen decennia enorm veranderd en de coronacrisis is voor veel luxemerken een soort renaissance”, zegt hoofdonderzoeker Claudia D’Arpizio van Bain & Company daarover. “Waar het voorheen draaide om status, logo’s en exclusiviteit, zijn luxemerken nu spelers in sociale conversaties – aangejaagd door een besef van purpose en verantwoordelijkheid.”

De luxemarkt heeft te maken met een revolutie waarbij de sector steeds meer gedemocratiseerd wordt. Dat is het gevolg van de veranderende demografie en behoeften van luxekopers, maar ook van het aanbod. Exclusieve luxemerken lanceren producten die ook voor de grote massa te betalen zijn, zoals Gucci-slippers, Chanel-lipstiften of nylon Prada-rugzakken. Daarnaast neemt het belang van culturele waarden toe, stelt Alexandre Arnault, zoon van LVMHtopman Bernard. Onderdeel zijn van een merk, deel uitmaken van de identiteit en waarden van dat merk worden steeds belangrijker – belangrijker dan de soort stof, de herkomst en het bezit van een luxeproduct. “Ik heb altijd geloofd dat luxe heel weinig te maken heeft met prijspunten en veel meer met culturele waarden”, zegt Arnault in het boek The new luxury. “En die waarden zijn aan verandering onderhevig. Culturele relevantie is opgekomen als een nieuwe valuta en het is een essentieel element van luxe geworden.”

Op dit ‘zachte’ vlak ligt Naïrs grote kracht. Vanuit haar achtergrond in HR kan zij de bedrijfscultuur van Chanel omturnen van een traditioneel, op product gefocust merk naar een merk dat vanuit zijn kernwaarden opereert. Daar komt bij dat de verschillende regio’s waarin Chanel actief is vooral lokaal worden geleid. Een leider die de nadruk legt op eenheid, samenwerking aanmoedigt en de verschillende talenten binnen het bedrijf kan verenigen om de verschil lende uitdagingen het hoofd te bieden, is dan ook zeer welkom. “Ik voel me vereerd door mijn benoeming tot ceo van dit iconische en bewonderde merk”, zegt ze er zelf over op haar LinkedIn-pagina. “Het is een bedrijf dat gelooft in vrijheid van creatie, in het cultiveren van menselijk potentieel en een positieve impact wil hebben door te handelen.”

Chanel begint met de aanstelling van Naïr dus aan een nieuw hoofdstuk van focussen op mensen, eenheid, cultuur en het overbrengen van een boodschap. Moeilijk? Ach, Naïr houdt wel van pioniersrollen. “Als ik hoor dat iets niet kan omdat we dat nog nooit gedaan heb ben, zeg ik: ‘Geweldig! Vertel eens, hoe gaan we dat voor elkaar krijgen?’” Vanuit dat perspectief bezien zou oprichter Coco Chanel – pionier bij uitstek – haar waarschijnlijk met open armen onthalen.