Met de overname door Michiel Witteveen, een half jaar terug, kwam na 123 jaar een einde aan Blokker als familiebedrijf. Aan hem de taak om de kwakkelende winkelketen erbovenop te helpen en ook de toekomst van Intertoys en Big Bazar te garanderen. Alle reden voor een gesprek met de nieuwe eigenaar over het meest besproken – en verguisde – Nederlandse retailmerk van de afgelopen jaren. “Ik heb geen nanoseconde getwijfeld. Dit gaat lukken.”

Van commissaris tot volledig eigenaar. Het kan snel gaan, toonde Michiel Witteveen in de afgelopen twee jaar aan. Hij kwam eind 2017 aan boord als lid van de raad van commissarissen van Blokker Holding. Twee maanden later werd hij presidentcommissaris en in juli 2018 waarnemend ceo, als opvolger van de ontslagen Casper Meijer. Die interim-periode duurde steeds langer en toen de familie Blokker in november vorig jaar bekendmaakte van zijn gelijknamige winkelketen af te willen, mocht Witteveen op zoek naar een nieuwe eigenaar. Dat werd hij uiteindelijk zelf en hij doopte Blokker Holding om tot Mirage. Genoemd naar zijn boot, die voor de kust van Griekenland ligt. Het weekend voor dit gesprek is hij er nog geweest. En hoewel de ondergang van Blokker al vaak voorspeld is en ongetwijfeld nog vaak voorspeld zal worden, is het bedrijf volgens hem absoluut geen zinkend schip.

Waarom is uw oorspronkelijke taak, het verkopen van Blokker en Big Bazar, niet gelukt?
“Er waren best wat kandidaten, maar een groot deel daarvan wilde slechts onderdelen kopen. Zo was er een partij die alleen Blokker Nederland wilde en de Belgische tak niet. Dat was niet mijn taak, het hele concern moest weg. Uiteindelijk bleven er twee over die wel alles wilden: een Duitse en een Engelse private equity-partij. Maar dat zag ik niet zitten. Het zijn geen retailers, ze hebben geen ervaring. Dat soort clubs komt met allerlei adviseurs aan omdat men het zelf niet weet. Dan ben je zo weer een half jaar en vele dikke rapporten verder, terwijl intussen het geld blijft verdampen.”

Het gerucht ging dat u potentiële kopers afhield omdat u de boel van het begin af aan wilde overnemen.
“Dat is allemaal bullshit. Dat heb ik helemaal niet nodig, voor het geld hoef ik het niet te doen. Ik wilde gewoon het beste voor de onderneming en de mensen die er werken. Ik heb me nooit opgesteld als koper, totdat het me gevraagd werd.”

De familie gaf u een bruidsschat mee van naar verluidt 250 miljoen euro. Wat is daarmee gedaan?
“Over de hoogte heb ik nooit een uitspraak gedaan en dat doe ik ook nu niet. We komen uit een enorm diep dal en er wordt nog steeds verlies gemaakt. Dat moet worden gefinancierd en banken gaan dat niet doen, dus daar gebruiken we het geld voor. De bruidsschat is voldoende om te zorgen dat het bedrijf weer gezond kan doorgaan.”
 

Dat lijkt nog ver weg. In 2017 bedroeg het verlies 344 miljoen euro.
“En met de cijfers van 2018 zijn we nog bezig maar die zullen niet veel beter zijn. Als je een bedrijf verkoopt met een bruidsschat, dus voor nul euro, moet je voor de accountant alle deelnemingen afschrijven op nul. Dat is een enorm bedrag want het stond wel voor een hoge waarde in de boeken. Ik lig daar niet wakker van, het verleden is niet belangrijk. 24 april 2019, de dag van de overname, markeert een nieuwe start.”

Zien jullie dit jaar al verbeteringen?
“Ja. Bij Blokker is de omzet best oké. Iets onder het plan, maar een gezonde plus. En de marge ligt on target. Als je me over een jaar weer spreekt hebben wij al gigantische stappen gemaakt.”

Waar moet ik dan concreet aan denken?
Lachend: “Ik ga die doelen toch niet allemaal aan jou vertellen?” Dan, na een korte pauze: “We doen het beter dan HEMA. Al kun je ons daar niet mee vergelijken. HEMA heeft een enorme schuld die moet worden afbetaald. Dat probleem hebben wij gelukkig niet.”
 

'Na de dood van Jaap Blokker kregen foodmensen de leiding. Fout'

En is winst in 2021, zoals u eerder voorspelde, nog steeds een reëel doel?
“Blokker maakt in 2021 winst. De holding gaat al eerder winst maken, door de volumegroei van Big Bazar hopelijk volgend jaar al. (Die keten nam recent vijftig filialen van het failliete Op=Op Voordeelshop over, red.) En de speelgoedtak gaat ook gewoon goed.”

De speelgoedtak gaat goed? Intertoys ging begin dit jaar failliet en dreigde onder zijn nieuwe eigenaar Green Swan weer ten onder te gaan.
“Intertoys draait qua omzet nu slecht, maar dat komt omdat er onder Green Swan geen spullen waren. Dan heb je ook geen verkoop. Dat is puur een kwestie van investeren. Dit vind ik eigenlijk een makkelijke casus. Een inkoppertje.”

Wat is er zo makkelijk aan?
“Positieve ebitda, positief vermogen en Maxi Toys staat in omzet zes procent voor op vorig jaar. Dat is echt een heel gezond bedrijf en vergeet niet: minstens zo groot als Intertoys. Bij Intertoys hebben we de beste filialen en het beste personeel overgenomen. Dan moet je er alleen nog geld in stoppen en zorgen dat er voorraad is. Als dat er niet is houdt het op.”

Green Swan had vooral andere, wilde plannen met Intertoys. Escaperooms, karaokestudio’s, kinderfeestjes...
“Hartstikke leuk allemaal. Maar dat moet je wel ergens van betalen. Als je geen geld hebt word je uitgelachen. In de speelgoedbranche moet je ballen hebben en die hadden ze niet. Ik vond het echt een schande. Als je budget hebt om een Fiat te kopen, heb je niets te zoeken in de Bentley-garage. Green Swan heeft een broek aangetrokken die ze niet paste. Ja, er mag meer beleving in de winkels komen, daar ben ik het helemaal mee eens. Maar zorg eerst eens dat je spullen kunt inkopen. Die winkel moet in september en oktober tot het plafond vol zitten met spullen. Dat werkt, dat willen mensen. In de twee maanden daarna moet het gebeuren, dan verdien je het geld.”

Ging er nog meer fout onder de Portugese eigenaar?
“Het afstoten van de grootste filialen had ik niet gedaan. Die zijn behoorlijk winstgevend, maar je moet er veel meer privatelabel in zetten. Intertoys was de afgelopen jaren te afhankelijk van de vier grote spelers Hasbro, Mattel, Lego en Playmobile. Daar verdien je niet genoeg aan. Ook het opzetten van een privatelabel heeft weer te maken met investeren: producten testen en daar gewoon geld in stoppen. Doe je dat niet, dan blijf je met te weinig marge over en gaat het fout. Maxi Toys heeft dat in België wel heel goed gedaan.”
 

'In de speelgoedbranche moet je ballen hebben en die had Green Swan niet'

De aankoop van Intertoys is niet uit de bruidsschat gefinancierd, vertelde u, maar door private investeerders. Wie zijn dat?
“Ik heb er zelf veel geld in gestoken. Van de investeerders noem ik geen namen, maar ik heb een aardig netwerk van mensen die vertrouwen hebben in mijn ondernemerschap. Het was een kwestie van een weekendje bellen. Toen wij door hadden dat banken niks gingen doen, hebben we gezegd: dan maar zonder hen. Want zo’n bedrijf laten omvallen, dat kan toch niet?”

Terug naar Blokker. Over die keten zei u een jaar geleden in een uitzending van Pauw dat er geen winkel meer dichtgaat. Is dat nog steeds het geval?
Ja, want als je een goede footprint wilt hebben, dan heb je het huidige aantal van 450 winkels in Nederland nodig. We zijn zelfs weer nieuwe winkels aan het openen. Kleinere, met minder sku’s en sterk gericht op de buurt. Dat werkt heel goed. Van die grote bakken waar je ook tuinmeubilair kunt kopen, dat doen we niet meer.”

Daarnaast zijn er zo’n 130 filialen in België. Naar verluidt drukken de zwakke resultaten daar zwaar op het totale resultaat en waren er zelfs plannen om te vertrekken. Wat is nu de status?
“België is altijd een moeilijk dossier geweest. We hebben allerlei maatregelen genomen om dat te veranderen. We zijn meer gaan verbelgen, dus de collectie is aangepast op de Belgische consument. Zij zijn veel minder op prijs en veel meer op sfeer en gezelligheid gericht, daar hebben we echt veel aan veranderd. We zijn bijvoorbeeld ook gestopt met de folder. De Belgen zullen dit najaar moeten bewijzen dat ze het kunnen.”

Dat klinkt als een laatste kans.
“We hebben al het mogelijke gedaan om te zorgen dat het bedrijf winstgevend wordt. Als dat allemaal niet lukt moet je andere maatregelen nemen. Op dit moment denken wij niet aan stoppen, we zetten nog steeds alles op alles voor succes.”

Waar jullie nu al mee gestopt zijn in België, is bezorging aan huis. Is dat geen vreemde stap in het e-commercetijdperk?
“Bezorgen is in België nog veel duurder dan in Nederland. En op elke hoek van de straat is een Blokker. Dan zeg ik: haal je bestelling lekker af. De omzet in België is nog wat minder, maar de marge inmiddels super. Misschien is het in Nederland ook een volgende stap. Pakjes naar de klant brengen is veel te duur. Onder de honderd euro aan bestelwaarde moet je daar gewoon een keer mee stoppen. En in ons mandje zit gemiddeld veertien euro, dus bij Blokker koop je dan bijna niks online.”

Is deze benadering geen typisch voorbeeld van het missen van de online afslag? Veel retaildeskundigen halen dat aan als het grootste manco van Blokker.
“Daar ben ik het niet mee eens. Jaap Blokker was niet zo’n online man, maar het is helemaal niet zo dat we het gemist hebben. Alleen: voor veertien euro kunnen we het gewoon niet bij je thuisbrengen. En in dat inzicht staan we niet meer alleen. Vijf jaar geleden was internet hot en happening. Er werd onbeperkt geld in gestoken en als je een businessplan had was je meteen een miljoen waard. Geld verdienen was niet relevant en onlinespelers haalden de meest krankzinnige dingen uit om klanten aan zich te binden. Het gevolg is dat consumenten ongelofelijk verwend zijn geraakt. Nu ontstaat langzaam het inzicht dat geld verdienen wel belangrijk is, maar wordt van etailers verwacht dat ze alles gratis verzenden en terugnemen. Die tijden zijn voorbij. Niemand kan dat betalen.”
 

Geld verdienen was de afgelopen jaren bij Blokker ook geen vanzelfsprekendheid.
“Nee, dat stond niet heel hoog op het prioriteitenlijstje. Ik weet wat er fout is gegaan bij Blokker. Onder leiding van Jaap Blokker was het een echt non-foodbedrijf: handel kopen in het Verre Oosten en daarmee de klant verrassen. Na zijn overlijden kregen foodmensen de overhand in de leiding. Fout. Food is een volstrekt ander vak. Een Albert Heijn weet dat de klant toch wel komt en moet alleen zorgen dat er tomaten liggen die goedkoop en lekker zijn. Dat heeft te maken met logistiek en marketing. Zij zijn niet bezig met inkoop, want ze gaan geen nieuwe vrucht voor je bedenken. Maar kijk eens naar IKEA. Als je daar naar binnen gaat voor een bed, kom je naar buiten met een kar vol meuk. Met een glas waarvan je niet eens wist dat je het leuk vond, dat heeft de inkoopafdeling voor je bedacht. Als je dat spel uit een non-foodbedrijf weghaalt heb je echt een probleem.”

U bent kritisch over het beleid van de laatste jaren, zoals het Nieuwste Blokker-plan met actrice Sarah Jessica Parker als gezicht van de campagne, waardoor dertig procent van de klanten zou zijn weggelopen. Maar dat was al een reactie op teruglopende resultaten. Is een terugkeer naar het oude Blokker dan wel de oplossing?
“In ieder geval kunnen we de klant nu weer verrassen. We moeten nog vernieuwender zijn in het productaanbod. Zo hebben we nu dertig filialen met een personal care-aanbod, want dat hoort ook bij een buurtwinkel. Bij ons moet je alles kunnen krijgen wat je op het gebied van non-food dagelijks nodig hebt. Jarenlang deed het management alsof inkoop niet belangrijk was. Dat is echt de grootste fout geweest.”
 

'Blokker naar de beurs brengen, dat lijkt me mooi'

Of de formule is na bijna 125 jaar gewoon uitgewerkt.
“We hebben 27 miljoen kassa-aanslagen per jaar, alleen al in Nederland. Need I say more? Dat vind ik 27 miljoen redenen. En dat aantal neemt toe, dit jaar gaan we misschien wel naar dertig miljoen. Dan ben je relevant.”

Na de aankoop van Intertoys zei u niet uit te sluiten nog meer overnames te doen. Waar moet ik aan denken?
In ieder geval niets in de modebranche. Wellicht komen we binnenkort met iets opmerkelijks, maar ik ga je niet vertellen wat. De voormalige Blokker Holding-formules? Ik weet het niet. Met alle ketens heb ik nog goede relaties. Het is nu niet aan de orde.”

Waar wilt u naartoe met dit avontuur?
“Missie één is winstgevend worden. Dat is de belangrijkste drijfveer. Uiteindelijk zou ik het mooi vinden het bedrijf naar het volk te brengen via een beursnotering. Of het lukt weet ik niet, want als je daar tegen de banken over begint is het allemaal heel moeilijk. Maar ik zou het graag willen.”
 

Waarom wilt u dat zo graag?
Je hebt een iconisch bedrijf met een naamsbekendheid van 99 procent en 27 miljoen kassa-aanslagen in Nederland. Dat zijn dus mensen die ons relevant vinden, anders komen ze niet. Als je die nou allemaal aandeelhouder kunt maken, blijven ze altijd terugkomen. Je maakt van een aandeel een soort loyaliteitskaart. Albert Heijn is groot geworden met zijn zegeltjes, zij zijn gefinancierd door hun eigen klanten. Dat is heel knap gedaan.”

Als de familie er niet geweest was zou Blokker niet meer bestaan, vertelde u in een eerder interview. Wie garandeert de toekomst nu de emotionele redenen om de keten overeind te houden, zijn weggevallen?
“Nou, ik ben ook behoorlijk emotioneel gebonden aan dit merk.”

Maar als het straks financieel toch allemaal niet haalbaar blijkt, trekt u er wellicht eerder de stekker uit dan een echte Blokker.
“Weet je, een tijdje terug hield ik voor alle managers een verhaal. Over de toespraak van John F. Kennedy uit 1962, waarin hij zegt: ‘We choose to go to the moon.’ Ik dacht destijds: die man is gek, dat gaat natuurlijk nooit lukken. Wij zitten in eenzelfde situatie. We komen van een megaverlies en de olietanker moet helemaal de andere kant op. Het is een enorme klus en dat vergt heel veel van mensen. Het zal niet gemakkelijk zijn en er zullen altijd weer beren op de weg komen. Maar sinds ik op 24 april eigenaar ben geworden heb ik niet getwijfeld. Mislukken is geen optie. Dit gaat lukken.”