Ruim een jaar is-ie nu ceo van Welkoop, na twee turbulente jaren bij Blokker. Casper Meijer over de ego-ceo, slechte grappen en fouten begraven. “Over Blokker zeiden mensen: doe 't niet, Casper, doe ’t niet. Maar eerlijk gezegd: ik wilde wel erg graag ceo worden en dan zie je zaken wat rooskleuriger.”

'Zonder mazzel kom je nergens, niet in het leven, niet in de retail'
 

Pragmaticus
Ik ben in Nijmegen geboren, maar ik heb een groot deel van mijn jeugd in de Achterhoek doorgebracht. Ik had geen idee wat ik wilde worden. Ik deed het atheneum. In tegenstelling tot mijn broer was ik niet zo van de intellectuele dingetjes; ik was juist erg van de mensen en van de sport. Ik wist niet eens of ik wel wilde gaan studeren. Uiteindelijk heb ik dat toch gedaan: bedrijfskunde in Groningen. Maar ik ben niet zo’n academicus, helemaal niet eigenlijk. Ook toen al was mijn instelling: wat heb ik eraan, wat kan ik ermee?”

Helden
“Ik heb altijd grote bewondering gehad voor mensen die het uiterste van zichzelf eisen, die proberen grenzen te verleggen. Dat is wat ik mezelf ook altijd voorneem. Dan vernieuw je jezelf. Tiger Woods vind ik een fantastische vernieuwer in zijn sport. Maar ook sociaal: als donker mens heeft hij geweldig veel moeten overwinnen in de golfwereld. John McEnroe: niet eens zo’n goede tennisser – maar die énorme vechtlust! En lekker dwars, hè. Daar hou ik wel van.”

Unilever
 “Ik ben erg oplossingsgericht. Van veel dingen voldoende afweten, dat is mijn instelling; de diepte ingaan, dat ligt mij veel minder. Ik ben afgestudeerd in financiën en marketing. Ik was trainee bij Philips. Daar kon ik aan de slag, maar ze wilden dat ik dan eerst een paar jaar koelkasten ging verkopen. Een paar jaar! En ik wist wel zeker dat ik sowieso geen talent had om koelkasten te verkopen. Toen kon ik bij Unilever in het marketingprogramma komen. Dat leek me wel interessant, omdat het daar ogenschijnlijk gaat om het verkopen van eenvoudige producten aan zo veel mogelijk mensen, maar wat de essentie is: je probeert consumentengedrag te beïnvloeden. Ik begon bij Unilever Vlees in Oss, dat was mijn eerste baan. Bij Unilever denk je aan moeilijke intellectuele mensen die het allemaal heel goed weten. Dit was een productiebedrijf met een marketingclub erboven en daar moest je juist helemaal niet moeilijk doen en jezelf al helemaal niet anders voordoen dan je bent. Wij ontwikkelden allerlei producten en strategieën om bijvoorbeeld de horecamarkt te bewerken. Diederik Catz was mijn eerste leidinggevende. Hij leerde mij wat netjes werken is, hoe je prioriteiten stelt, hoe je je werk organiseert. Hij bracht rust in mijn hoofd, wat nodig was; ik was een beetje onstuimig in die tijd. Diederik leerde me ook: even een paar keer nadenken voordat je een beslissing neemt. En: discipline. Ik heb ook nog bij Unilever-dochter Udema in Gieten gewerkt, een varkensslachterij. Wat een authentieke mensen werkten daar, ik ging met veel respect met ze om. Dat is, denk ik, een beetje het voordeel van opgroeien in de Achterhoek: ik had en heb totaal geen pretenties, ik kom met alle lagen van de bevolking makkelijk in contact.”
 

Leidinggeven
“In mijn tweede of derde jaar bij Unilever werd ik leidinggevende. Ik was 24 of 25 jaar oud en ging leidinggeven aan een verkoop binnendienst. Die medewerkers waren allemaal ouder en allemaal lokaal, uit de diepe hoeken van Drenthe afkomstig. Dat vereiste wel enig aanpassingsvermogen. Je moest de leefwereld van die mensen leren kennen. Ik werd in het diepe gegooid. In het begin was het lastig, dan heb je al moeite met jezelf leiding te geven. Er is geen handboek voor geschreven. Op een gegeven moment krijg je feedback van mensen: doe dit of dat eens anders. Er is maar een manier waarop je leiding leert geven: met vallen en opstaan.” 

Centraal-Europa
“Daarna ging ik voor Unilever naar het buitenland. Ik heb twee jaar in Tsjechië gewerkt en drie jaar in Hongarije. Het was begin jaren negentig, net na die Wende: men wist totaal niks van de vrije markt. Je moest bij nul beginnen. In Tsjechië had Unilever een oude margarinefabriek gekocht. Van die margarine moesten consumentenproducten gemaakt worden. Dat was ook helemaal nieuw: iets maken voor consumenten. Ze waren de centrale planeconomie gewend: je produceerde iets en geen idee wat er vervolgens mee gebeurde. Maar je doet het voor de klanten, dat moesten ze leren. Ach, eigenlijk moesten ze álles leren. Hoe belangrijk de aantrekkelijkheid van een product is, het verhaal dat je vertelt, wat je de groothandel vertelt, hoe logistiek werkt... Marktonderzoek? Nee, dat kenden ze niet, het woord bestond niet eens in het Tsjechisch. Aan de andere kant: het gaf ook enorm veel energie. Die mensen wilden leren, wilden succes, wilden slagen. Je kon een mooie relatie opbouwen met ze. En dom waren ze niet, allerminst. Ik had het grootste respect voor ze. In Hongarije kregen we een tweeling, een dochter en een zoon, beiden studeren inmiddels in Amsterdam. We wilden terug naar Nederland.” 

‘Albert Heijn zelfvoldaan? Zo heb ik het zelf nooit ervaren. Ze hebben juist een dicht-bij-de- grond-cultuur’

Albert Heijn
“Ik kwam in Zaandam terecht, op het hoofdkantoor. Een dynamische tijd. Grote bedrijven waren de hele supplychain radicaal aan het veranderen, het beïnvloeden van consumentengedrag werd steeds belangrijker. Albert Heijn was toen al een zeer sterk merk. Harry Bruijniks was mijn commercieel directeur, en een goede mentor. Hij kon luisteren. En hij maakte een goede mix van mensen binnen en buiten de organisatie, wat belangrijk is: haal invloeden van buiten naar binnen. Ik had intussen al veel leidinggegeven. Kort samengevat: het gaat altijd om de doelstellingen die bereikt moeten worden en wat je mensen daarvoor nodig hebben. Geef ze de ruimte. Veel ruimte.” 

Ahold-crisis
“Toen zat ik net niet meer bij Albert Heijn, maar bij Ahold European Sourcing, daar heb ik de Europese inkoopclub geleid voordat ik naar de Verenigde Staten ging. Dat viel direct onder de raad van bestuur. In die tijd leek er geen einde te komen aan de groei van bepaalde bedrijven en Ahold was er daar een van. Groeien, groeien en nog eens groeien. Krankzinnig eigenlijk. Hoe groeide je het snelst? Door zo veel mogelijk bedrijven op te kopen. Daar was veel geld voor nodig en dus moest koste wat het kost de beurskoers blijven stijgen. Goed bestuur wordt altijd vergezeld van goed toezicht en dat was er te weinig. Maar het was ook de tijd van de ego-ceo. Cees Verhoeven leek wel een god. Hij stond op een torenhoog voetstuk. De markt vond hem en Ahold geweldig. En om die successen hoe dan ook voort te zetten greep hij naar illegale middelen. Dat kwam uit en daar viel Cees van zijn torenhoge voetstuk. Maar hij heeft ook goede dingen gedaan. Eerst en vooral: Cees Verhoeven heeft supermarkten sexy gemaakt.” 

‘Ik maakte foute grappen en die vond ik zelf helemaal niet fout, maar daar viel het verkeerd. Het lijkt allemaal heel los in Amerika, maar dat is het niet’

Amerika
“Ik ging voor Ahold in de Verenigde Staten aan de slag voor Stop & Shop en Giant. We verhuisden met het gezin naar Boston. Er zat nooit een echte planning achter bij mij. Wel vind ik het leuk om telkens in een andere cultuur te werken. Ik maakte kennis met de Amerikaanse retailcultuur: men was operationeel heel goed, maar ook heel pragmatisch. Maar merken bouwen, een merkenstrategie volgen? Daar waren ze niet mee bezig. Daar konden de mensen van Albert Heijn en Ahold sterk aan bijdragen; we brachten de best practices van Europa naar de Verenigde Staten. De opdracht: een eigen Stop & Shopmerk en een eigen Giant-merk. Merken bouwen. Dat waren ze daar in de foodretail niet gewend. Ik had dat al eerder gedaan, mijn ervaring kwam goed van pas. Doel: een stevige Ahold USA creëren. Het was een ontzettend leuke tijd. Mooie omgeving. De kinderen genoten op school. Leuke mensen. Ja, het is een ontzettend leuk land – mits je geld hebt. Anders is het een zeer kommervol leven, dat realiseer ik me ook wel. Ik moest wel leren mijn Nederlandse humor onder controle te houden. In Amerika is het vrij duidelijk wie de baas is. En wat men verwarrend vindt: een baas die zich niet gedraagt als een baas. Dus als jij als Nederlander heel relativerend loopt te doen dat je eigenlijk niet de baas bent en er allerlei grapjes over maakt – dat valt niet goed. Je moet wel nadenken hoe je je profileert in die cultuur. Ik maakte foute grappen en die vond ik zelf helemaal niet fout, maar daar viel het verkeerd. Het lijkt allemaal heel los in Amerika, maar dat is het absoluut niet. Het is er veel hiërarchischer dan je verwacht.” 
 

Fout
"Terug in Nederland, terug in Zaandam, werd ik commercieel directeur van Albert Heijn. Ik was verantwoordelijk voor het hele assortiment, de marges, de strategie naar leveranciers en de promotie op de winkelvloer. Ontzettend leuk, je was met alle producten bezig, je had buitengewoon ambitieuze mensen voor je werken. Bij Albert Heijn leer je in korte tijd héél veel. In Amerika was ik gewend in grote stappen te denken, snel forse resultaten te bereiken. Bij Albert Heijn ben je een van de velen. Het is een stoomschip, je kan en mag daar niet alles veranderen en dat is maar goed ook. Het gaat om nuances. Albert Heijn zelfvoldaan? Zo heb ik het zelf nooit ervaren. Dat beeld klopt volgens mij ook niet. Ze hebben juist een dicht bij-de-grond-cultuur. Niemand was belangrijker dan iemand anders. Het is inherent aan Zaandam en zijn achterland: Noord-Hollandse nuchterheid. Ik maakte in die tijd wel een grove fout. Ik schreef een brief aan leveranciers om twee procent betalingskorting te vorderen. De fout zat ‘m niet zozeer in die betalingskorting, daar viel wel wat voor te zeggen, want we investeerden ook veel. Het probleem was dat ik een brief had gestuurd naar grote én kleine leveranciers, ook naar relatief kwetsbare partijen. We hadden onvoldoende ingeschat wat de collectieve reactie van de leveranciersgemeenschap zou zijn. Zeker als je het in de volgende dimensie ziet: Groot & Succesvol vraagt nog een bijdrage van Klein & Kwetsbaar en die kunnen het al amper rooien. Daar kijk ik niet vrolijk op terug en dat zou ik nu ook nooit meer doen. We hebben het heronderhandeld, dat ging prima. Wij dachten dat het heel redelijk was. Niet dus. Snel begraven dan. Wanneer je een fout maakt: gewoon toegeven en snel begraven.” 

‘Ik wilde weten of Welkoops grootaandeelhouder wel vertrouwen in mij had. Dat is mijn Blokker-les’

Morrisons
“De Britse supermarktketen had het merk naar de bovenkant van de markt laten dwarrelen. Terwijl het eigenlijk een value for money-merk is. Steeds meer klanten begonnen te morren en weg te lopen, vooral naar nieuwe lowcostaanbieders. De keten was toe aan een herpositionering. Ik werd gevraagd om daar commercieel directeur te worden. Enorm leuk, omdat de problematiek me aansprak, maar Engeland is ook een geweldig land om te werken. De retaildynamiek met een Tesco, een Sainsbury’s, een Asda – allemaal uitermate professionele bedrijven. Morrisons is de nummer vier, maar minimaal net zo groot als Albert Heijn. Marc Boland kwam voor mijn periode bij Morrisons; hij werd de ceo van Morrisons. Hij gaf heel slim de propositie naar de financiële markten vorm: goede financiële resultaten halen op de korte termijn, onder meer door de prijzen te verhogen. Dat gaat op de lange termijn verkeerd, maar toen was Marc alweer weg, naar Marks and Spencer. Hij liet nogal wat problemen achter. Ik denk dat hij een gewiekste vent is, maar geen echte retailer. Een slimme vent, absoluut, maar onderliggend – assortimentsontwikkeling, merkontwikkeling, noem maar op – was er nog een hoop te doen na zijn vertrek. De financial community is ontzettend belangrijk in Engeland. Morrisons alleen al heeft 24 financial watchers, dag in dag uit. Heel veel wordt op financieel resultaat afgerekend. Ik was ook verantwoordelijk voor de zeventien fabrieken. Het leuke daarvan: daar werkten échte mensen. Met beide poten in de modder. Echt authentieke mensen – en zij laten zich door de financial community niet gek maken. Ik ben altijd gek geweest op de werkvloer. Ik reisde heen en weer. Zondagavond naar Engeland, vrijdagavond terug. De kinderen zaten op de middelbare school en ik had met mijn vrouw afgesproken dat we niet in Engeland zouden gaan wonen. Morrisons kreeg een nieuwe baas. Die eiste dat ik in Engeland ging wonen. Toen heb ik maar besloten op te stappen. En toen kwam Blokker Holding.” 

Afrika
“Na Morrisons nam ik een paar maanden vrij. Ik heb er erg veel tijd in gestoken om weer onderdeel te mogen worden van mijn gezin. En ik bracht acht dagen in Afrika door om een paar dingen voor mezelf op een rij te krijgen. Wat is nou precies mijn ambitie? Waarom kan ik dat, vind ik? Hoe ga ik dat bereiken? Ik stelde vast dat mijn ambitie toch zeker niet aan zijn einde zat. En welke ervaring had ik eigenlijk niet? Ja, één: ik was nog nooit in mijn eentje eindverantwoordelijk geweest. Ik wilde ceo worden.” 

‘Bij Blokker was het crisisbestuur onder hoogspanning. En dan krijg je de familie ook nog tegen je, die wilde snellere resultaten. Vooral Ab’

CEO 
“Mensen zeiden: doe ’t niet, Casper, doe ’t niet. Maar eerlijk gezegd: ik wilde wel erg graag ceo worden en dan zie je zaken wat rooskleuriger. Ik heb er overigens helemaal geen spijt van. Ik vond Blokker gewoon een mooi bedrijf. Natuurlijk was er achterstallig onderhoud, maar toch: erg mooie consumentenmerken die alleen een nieuwe slag nodig hadden. Ik wou me daar graag tegenaan bemoeien. Een grote klus die ik met beide handen aanpakte. En een groot deel van de tijd deed ik het met veel plezier. Het enige wat op een gegeven moment frustreert: je denkt dat je een bestendige lijn te pakken hebt, maar je krijgt niet de kans om die uit te voeren. Het was tweeënhalf jaar crisisbestuur onder hoogspanning. En dan krijg je de familie ook nog tegen je, die wilde snellere resultaten. Vooral Ab. Die trouwens best slim is, maar wel het charisma van zijn broer Jaap mist. En de familie Blokker had de aandelen en het geld. Op een gegeven moment stelde ik mezelf de vragen: kun je je job doen? Is er een goede kans dat ik mijn plannen nog kan uitvoeren? Antwoord, uiteindelijk: nee. Ik weet niet of er op dit moment een positionering is voor Blokker om relevant te zijn. Er is zo veel gebeurd om als winkelketen – met zo veel losse productgroepen – iets bindends te hebben. Er zijn zo veel artikelen die ergens anders ook aangeboden worden. Je hebt geen unieke propositie. En dan heb ik het niet eens over online, waar totaal geen geld aan verdiend wordt. Maar als ze het redden dan is het mooi. Ik doe niet aan rancune. Nooit gedaan.” 

Welkoop
“Ik wilde naar een bedrijf waar ik in de modder zou staan, waar ik direct bezig kon zijn met de organisatie. Ik begon ad interim. Daardoor kon ik eerst eens goed rondkijken, waar ik bij Blokker Holding geen tijd voor had. En ik wilde weten of grootaandeelhouder Agrifirm wel voldoende vertrouwen in mij en de plannen had. Dat is mijn Blokker-les. We hebben grote ambities. Eind dit jaar openen we een nieuw, groot distributiecentrum, we sleutelen volop aan de IT, we openen meer en meer winkels. We maken er een landelijke omnichannelorganisatie van. We hebben gewoon mazzel dat we een specialist zijn in essentiële zaken – in diervoeding, in tuinspullen. Geleerd: zonder mazzel kom je nergens, niet in het leven, niet in de retail.”