Consument en shopper. We gebruiken ze vaak als synoniem, maar ten onrechte, stelt Mike Anthony, marketinggoeroe en keynotespreker bij Catch the Shopper op 14 september. De overeenkomst: beide begrippen zijn onmisbaar voor retailers en merken. Durf ermee te experimenteren, maar denk niet te veel na.

Koffie. Een onmisbaar begin van de dag voor miljoenen, misschien wel miljarden mensen. De geur van verse koffie en de eerste slok bij het ontbijt kunnen een waar geluksmoment zijn. Dat is in ieder geval zo voor Mike Anthony, naast koffiefanaat ook oprichter en ceo van consultancybureau Engage en pionier op het gebied van shoppermarketing. Plaats je exact diezelfde koffie niet in de context van de ontbijttafel maar van de supermarkt, dan is dat wow-gevoel een stuk minder. Dan is het plotseling een rij gestapelde pakken of dozen. Niet de ster van de show, maar gewoon een product tussen tienduizenden andere artikelen. Eén item op een boodschappenlijstje. Het verschil: in het eerste geval ervaar je koffie als consument, in het tweede als shopper.

Het tot de verbeelding sprekende voorbeeld lijkt een open deur, maar is volgens Anthony essentieel om in je marketingaanpak rekening mee te houden. En retailers en merken realiseren zich dit verschil niet altijd, omdat ze in hun eigen bubbel zitten. “Retailers nemen beslissingen op categorieniveau”, legt Anthony uit. “Ze moeten begrijpen dat mensen geen categorieën kopen, maar op een shopmissie zijn.” Eén categorie kán de hele missie zijn, maar zeker in de supermarkt is het vaak maar een deel. “Als category buyer leef en adem je die ene categorie, terwijl dat niet is hoe mensen shoppen. Inkopers denken in biscuits, koekjes en snacks, shoppers in lunchboxen, iets lekkers voor de kinderen of benodigdheden voor de nieuwe week. Zowel retailers als producenten denken nog erg merk- en product-gefocust, niet als shoppers.” Bovenstaande mismatch blijkt volgens Anthony uit de wijze van communicatie. Hij ziet heel veel brandmarketing, waarbij vooral de nadruk wordt gelegd op de liefde voor een merk, de goede smaak van een product et cetera. Kortom: gericht op de consument. “Maar als shopper kopen we niet altijd wat het beste is voor de consument”, legt Anthony uit. Zo laat de shopper zich ook leiden door elementen als prijs, de tijd die een aankoop kost en de winkelervaring. Hij omschrijft dit netwerk aan koopfactoren als Shopper Economics, een raamwerk voor retailers en merken. Door onderscheid te maken tussen de waarde voor de consument (smaak, merk, kwaliteit) en voor de shopper (geld, tijd, winkelervaring) kun je volgens Anthony verklaren waarom een groep mensen, die demografisch hetzelfde lijkt, verschillende besluiten neemt in de winkel. 

‘Retailers moeten zich realiseren dat mensen geen categorieën kopen, maar op een shopmissie zijn’

Verwaarloosd
De dimensies van Shopper Economics zijn de afgelopen vijf à tien jaar sterk veranderd, signaleert Anthony. “Traditioneel richtten veel retailers zich op twee zaken: consumentenwaarde en financiële kosten. Terwijl gemak en winkelervaring steeds belangrijker worden.” En niet iedereen heeft al ingespeeld op die veranderende dimensies. “Doordat de concurrentie verandert, verandert je relatieve score op bepaalde onderdelen. Zo kun je als traditionele supermarkt, die concurreert met andere supermarkten, denken dat je vrij aardig scoort op gemak en tijdsbesteding. Maar met de komst van online- en gemakswinkels verandert je concurrentie en dus ook je relatieve score.” Ook het element winkelervaring is jarenlang verwaarloosd om de traditionele shopperfactor ‘kosten’ in de hand te houden. “Veel retailers hebben bijvoorbeeld personeel ontslagen en de winkelervaring daarmee aantoonbaar slechter gemaakt.” De sleutel tot succes is volgens de shoppermarketingexpert: meer waarde creëren bij een kleinere tijdsbesteding. “Aldi en Lidl behoren niet alleen tot de snelst groeiende retailers ter wereld vanwege de prijs”, stelt hij. “Voor een belangrijk deel zit ‘m dat ook in tijd. Net als Tesco bieden zij een vergelijkbare winkelervaring en eenzelfde soort assortiment, maar je bent er drie kwartier sneller klaar voor hetzelfde – of minder – geld. Die implicaties moet je als retailer begrijpen, anders verlies je de strijd.”
 

‘Vragen over de aankoopbeslissing zijn zinloos. De kans is groot dat ik 'm rationaliseer met verzonnen argumenten’

De consument en de shopper kunnen natuurlijk ook in letterlijke zin een ander persoon zijn: wanneer je iets koopt voor een ander. Ook daar valt nog veel te winnen voor retailers. Bijvoorbeeld als zij een consument op de winkelvloer nog willen bewegen tot een andere aankoop dan zij vooraf gepland hadden. “Als ik koffie voor mezelf koop, kun je ervan uitgaan dat ik die categorie vrij goed ken”, zegt Anthony. “Toch kan ik in de winkel beslissen om voor een ander merk te gaan dan ik van plan was. Vanwege de prijs, om eens iets anders te proberen of omdat een ander merk heel aantrekkelijk gepresenteerd wordt.” Koop je de koffie niet voor jezelf maar voor een ander, dan sta je enkel als shopper voor het schap – niet als consument. “Dat heeft invloed op wat ik de beslissingnemende autoriteit noem. Ik heb minder autoriteit om ter plekke nog te switchen.”

Ken je klant
Anthony illustreert zijn gebrek aan autoriteit als shopper aan de hand van een recent voorbeeld uit zijn eigen huishouden. Zijn vrouw had haar voet gebroken en kon daardoor niet zelf naar de winkel om maandverband te halen. Terwijl hij met zijn lijstje bij het voor hem onbekende schap stond, werd hij door een medewerker benaderd. Of hij ook een alternatief product wilde proberen? “Een verspilde marketinginvestering”, analyseert Anthony. “In die productcategorie ben ik niet de consument en heb ik nul autoriteit als shopper. En zo heb je in elke categorie vijf tot twintig procent van de shoppers die niet kan switchen. Daar moet je als merk en retailer over nadenken.”

Waarde en tijd, consument en shopper. Hoe weet je nu waar voor jouw formule de meeste winst te behalen valt, wetende dat dat ook nog eens sterk verschilt per shopper en productcategorie? Veel komt neer op de kennis over je doelgroep, zegt Anthony. En dan met name je goed kunnen inleven in hun specifieke gedrag. Hij noemt de Britse supermarktketen Asda als voorbeeld. “Zij investeren nu veel in click & collect met één-uursservice. Waarom? Hun archetypedoelgroep plaatst online een bestelling in zijn lunchpauze en wil die op weg naar huis kunnen ophalen.” Het is direct een goede oplossing om het grote fysieke winkelnetwerk, dat retailers nog weleens als een last uit vroeger tijden ervaren, op een nieuwe manier in te zetten.

‘Doen shoppers niet wat je wilt of verwacht? Breek je hoofd niet over de waarom-vraag. Probeer dan weer andere dingen’

Nog een voorbeeld: IKEA. Even beroemd als berucht om zijn enorme winkels waar je een heel doolhof door moet lopen – ook als je alleen twee gloeilampen nodig hebt. De meubelretailer experimenteert nu met kleinere winkels waar je alleen terecht kunt voor advies en om wat producten te bekijken, die je vervolgens online koopt. “Ze spelen in op mensen die niet tweeënhalf uur in een winkel willen doorbrengen”, zegt Anthony. “Terwijl dat hét deel was van het IKEA-model: ronddwalen, wat kopen, iets eten in het restaurant. Een middagje uit, sterk gefocust op shopper value. Die ervaring bieden ze nog steeds, maar tegelijkertijd erkennen ze dat niet iedereen daarop zit te wachten.” In een tijd waarin je online kunt bestellen en het product de volgende dag geleverd krijgt, is de tijdsinvestering voor een groeiende groep consumenten te groot. “IKEA heeft het slim aangepakt door niet helemaal te veranderen, maar te segmenteren. Voor wie de totaalervaring wil is dat nog steeds mogelijk, maar ook wie tijd belangrijker vindt kan er nu terecht.”

Voor een retailer als Target was juist de geboden waarde – zowel voor shopper als consument – jarenlang een punt van zorg. Daar wordt nu hard aan gewerkt. “Ze hebben honderden nieuwe merken gelanceerd die alleen daar te koop zijn voor meer consumer value”, zegt Anthony. En ook aan de shopper is gedacht. De winkels zijn aangenamer gemaakt en het personeelsniveau is opgekrikt. “Sommige van hun oude winkels zijn vreselijk, maar nieuwere zijn echt leuke plekken om te winkelen.” Kortom, er is niet één juiste richting. Bij het concept van Shopper Economics zet je jezelf op een grafiek met een kosten- en een waarde-as en schat je zo goed mogelijk in waar de herstelwerkzaamheden nodig zijn.

Om dat in te schatten is het wel handig om je klant goed te kennen. Dat betekent volgens Anthony niet dat je diep in zijn psyche moet duiken om allerlei achterliggende, onbewuste processen in het brein te ontrafelen die van invloed zijn op een koopbeslissing. Een waslijst aan vragen over waarom iemand een bepaalde aankoopbeslissing heeft gemaakt is vaak zinloos, vindt hij. “Als ik bij een koffieschap met vijftig verschillende merken in tien seconden een beslissing neem, heb ik die echt niet allemaal eerst geanalyseerd. En als je me een reeks vragen stelt over hoe ik tot mijn aankoop gekomen ben, is de kans groot dat ik 'm achteraf rationaliseer, met achteraf verzonnen argumenten.” Een betrouwbaar ‘verhaal’ achter zo’n beslissing dat in seconden gemaakt is noemt hij daarom niet realistisch.
 

Val en sta op
Anthony vraagt zich bovendien af of het wel zo belangrijk is om te weten waarom mensen doen wat ze doen. Het gaat er veel meer om wát ze doen. En om daar invloed op uit te oefenen, is het vooral belangrijk veel te experimenteren. “Wil je dat shoppers een alternatief product kopen, zorg dan voor nudges. Pas dingen aan die hen onbewust tot een andere beslissing zouden kunnen aanzetten, zoals kleuren, plaatsing of kreten als ‘discount’. Probeer verschillende dingen en observeer.” En breek je hoofd niet over de waarom-vraag, benadrukt hij. Doen shoppers niet wat je wilt of verwacht? Probeer dan weer andere dingen. “Retail moet veel experimenteler worden”, vindt hij. “Stel dat je een keten met duizend winkels runt, en je kunt één experiment per maand in al die filialen doen. Dat zijn zo veel mogelijkheden om te kijken wat je beter kunt doen.”

Een pleidooi vóór het beantwoorden van de waarom-vraag kan zijn dat je er learnings uithaalt die je kunt doorvertalen naar andere producten. Formuleer hiervoor zelf een hypothese, stelt Anthony. “Probeer te bedenken hoe shoppers denken, test en kijk of het werkt. Dat is beter dan breinpatronen tracken voor neuromarketing. Daar zal vast ooit iets zinvols uitkomen, maar ik zie er nu nog weinig succesvolle voorbeelden van. Bovendien is het voor de meesten nog te complex en te duur.” Houd het simpel, is zijn devies. Ter illustratie haalt Anthony een recente proef van frisdrankgigant PepsiCo aan. Eenzelfde product werd op de ene plek aangeprezen met een merklogo en elders met een afbeelding van iemand die drinkt. “We kunnen vervolgens miljoenen besteden aan de vraag waarom een van de twee plaatjes beter werkt. Zorgt een drinkend iemand er misschien voor dat je dorst krijgt, en heeft dat impact? Maar wat maakt het uit? Gebruik gewoon het plaatje dat werkt en rol dat uit. De why levert geen extra omzet op, wát mensen doen wel.”