De missie van Marqt liegt er niet om: het voedselsysteem eerlijker maken. Dat valt niet mee met zestien winkels, omringd door supermarktgrootmachten. Grootmachten die de Amsterdamse keten al lang het alleenrecht op duurzame voeding hebben afgenomen. Onder leiding van de vorig jaar aangetreden directievoorzitter Joost Leeflang moet de foodformule zijn onderscheidend vermogen weer bewijzen en de scale-upfase achter zich laten. 

Wat is de belangrijkste taak die u bij uw aanstelling meekreeg?
“Dat is een mooie traditionele vraag. Je komt bij een raad van commissarissen, krijgt een opdracht en daar hoort een aantal doelstellingen bij. Dat doet me denken aan mijn verleden bij Philips.”

Gaat dat anders bij Marqt?
“Heel anders, het is veel meer samen een richting bepalen. Met Marqt is in tien jaar tijd een fantastisch bedrijf neergezet, de eerste winkel was echt baanbrekend. Marqt was een heel nieuw concept en een uitdager van het systeem. Langzaam is dat uitgegroeid tot zestien winkels en daarmee ben je te groot voor het servet maar te klein voor het tafellaken. Met de huidige omvang kunnen we niet meer met een klein groepje alles zelf doen, maar moeten we naar een echte organisatie toe. Er zijn andere, professionele structuren nodig. Dan kun je allerlei consultants inhuren, of iemand aanstellen die daarmee veel verschillende ervaringen heeft opgedaan in het verleden.”

Maar u hebt 24 jaar bij Philips gewerkt.
“Op verschillende continenten en in steeds andere functies. Bij kleinere, buitenlandse divisies van Philips heb ik ervaring met het neerzetten van een organisatieverandering. Hoe ga je nu van een startupcultuur naar een scale-up, naar uiteindelijk een grote organisatie? Dat is ervaring die bij Marqt ook van pas komt.”

Was Marqt nog een startup toen u instapte?
“In sommige opzichten absoluut, vooral in de leuke dingen. Het enthousiasme, gelijk achter nieuwe ideeën aan rennen, de drang voorwaarts. Maar als je zestien winkels hebt, moet je zorgen dat je overal goed over nadenkt. Op andere vlakken is Marqt al lang een scale-up of zelfs een echt groot bedrijf. Met zestien winkels ben je het stadium van scale-up bijvoorbeeld al voorbij. En ook qua financiële structuur en de serieusheid van de aandeelhouders, dat zijn echt grotemensendingen.”

Wat moet bij Marqt nodig geprofessionaliseerd worden? 
“Onze zestien winkels zijn allemaal verschillend, die zijn zestien keer opnieuw gebouwd. Daardoor moeten die allemaal op een andere manier gemanaged worden. Dat is inefficiënt en we missen schaalvoordelen. Dat moet anders, uniformer. Daarbij halen we niet de kracht weg van het verrassende en onderscheidende, maar creëren we een basis waarmee we voorspelbaarheid inbouwen. Dat is in retail heel belangrijk.”
 

Joost Leeflang
ceo Marqt

Toen Marqt begon, was duurzaamheid nog niet bij alle supermarkten top-of-mind. Inmiddels maken zelfs discounters er serieus werk van. Wat betekent dat voor jullie?
“Goed hè? Er is een beweging gaande waarbij retailers steeds meer verantwoordelijkheid nemen voor de omgeving en nadenken over de manier waarop we dingen doen. Hoe breder die missie gedragen wordt, hoe beter. Maar we zijn er in de verste verte nog niet. Kijk maar naar de enorme verschillen in de manier waarop producten worden gemaakt en getransporteerd. Maar ook hoe we omgaan met mensen die voedsel produceren en hoeveel druk daarop wordt gezet om te leveren. Er zijn nog steeds veel elementen die voor verbetering vatbaar zijn. Maar we juichen toe dat er steeds meer zijn die dit zien.”
 

Voor Marqt betekent het ook dat het first-mover-advantage op dit vlak volledig verdwenen is.
“Kijk, in begin waren we heel anders dan de rest en dat maakt het moeilijk om ons verhaal te vertellen. Nu zijn we wat minder anders en maakt dát het weer moeilijk het verhaal te vertellen. Met zijn allen maken we de taart groter waarin goed geproduceerd voedsel wordt aangeboden. Als wij daar elke keer een beetje de voortrekkersrol in spelen, is het goed.”

Is Marqt nog wel een voortrekker?
“We hebben de innovatiemotor inmiddels weer volop aangezet. Maar die was even stilgevallen, we hebben een tijdje zitten wachten. Naast het zelf actief sourcen, innoveren we nu ook via samenwerkingsverbanden. Bijvoorbeeld met Kitchen Republic, waarbij foodstartups de kans krijgen met hun producten in onze winkels. Voor ons leuk om te laten zien, voor hen een goede trial-and-error. Met zulke samenwerkingsverbanden kun je innovaties, anders dan puur via inkoop, relevanter en gemakkelijker succesvol maken.”

Marqt is te gewoon geworden, zei u onlangs. Waar zit ‘m dat in?  
“Op een gegeven moment was ons assortiment op heel veel plaatsen te krijgen. We brachten niet echt innovaties meer. Om je verhaal te kunnen vertellen moet je continu bewijs leveren. Als je allemaal hetzelfde aanbiedt, is dat niet zo makkelijk. Maar nu nemen we daarin steeds grotere stappen. We hebben onlangs een grote assortimentsvernieuwing geïntroduceerd, met 360 gezonde gemaksproducten. Bij ieder product kijken we heel goed waar het vandaan komt en hoe het gemaakt is, zodat we dat kunnen uitleggen.”

Dat is toch juist de basis van jullie concept?
“Dat klopt, maar we hadden de handen vol aan het managen van de winkels. We stelden alles in het werk om die winkels met net te weinig mensen te blijven runnen. Dat andere stuk krijgt dan wat minder aandacht. Om naar het volgende stadium te gaan, moet je echter uit die spiraal. Want als je nog maar één ding kunt doen, word je een soort Nokia. We moeten blijven innoveren om onze waarde uit te leggen, omdat ook de omgeving verandert.”

‘Inmiddels draait de innovatiemotor weer, maar we hebben een tijdje zitten wachten’

Niet alleen de innovatie stokte, ook de groei. Drie jaar lang kwam er geen winkel bij. Hoe komt dat?
“Op een gegeven moment wilde Marqt een nieuwe investeringsronde optuigen en daarbij kwam de vraag hoe we verder wilden. Willen we een aandeelhouder die vooral impact wil maken met de missie, of een die meer inzet op rendement en de operatie? Nu is duidelijk gekozen missiegedreven te werken. We willen impact maken en zoveel mogelijk mensen overtuigen dat een eerlijk voedselsysteem mogelijk is. Daarom hebben we nu aandeelhouders (Triodos en Social Impact Ventures, red.) die bereid zijn het risico van schaalvergroting te nemen. Tegen een reëel rendement, maar wel met een langere horizon.”

Hoe ziet het groeiplan er concreet uit?
“We willen verder groeien in steden en grote plaatsen in een cirkel rond een uur rijden van Amsterdam. Dat is logistiek en organisatorisch behapbaar. En we doen het in een verantwoord tempo. Of dat nu een paar winkels per jaar zijn of tien, hangt af van wat mogelijk is. Je kunt heel opportunistisch achter nieuwe potentiële winkeloppervlakte aanrennen, maar dan weet je dat je vaak een miskleun maakt. We breiden rustig en structureel uit, met de minste kans op misstappen en om de organisatie niet nodeloos groot te maken. Dat zou zonde zijn van het kapitaal, dat je dan gebruikt voor de verkeerde dingen.”

Geen landelijke ambities dus?
“Dat zou uiteindelijk wel kunnen, maar daar zijn we nu niet mee bezig. Je moet reëel blijven over wat wel en niet kan. Laten we eerst zorgen dat we dit goed doen. We kunnen niet alles tegelijk.”

De impact op het voedselsysteem blijft zo wel beperkt. Als Lidl één potje pindakaas verduurzaamt, heeft dat dankzij de schaalgrootte meer impact dan jullie hele assortiment.
“Wij laten die spelers zien dat het kan en dat het niet alleen maar gaat om de laagste prijs. Daarnaast zijn wij niet bezig met in hoeverre wij verandering teweeg brengen in de totale wereld. Wij kijken naar ons eigen assortiment en geven consumenten zo de mogelijkheid om aan die systeemverandering mee te doen.”

Wat groei betreft gaat branchegenoot Ekoplaza voortvarender te werk, zoals onlangs met de overname van Natuurwinkel. Helpt een krachtenbundeling jullie niet veel sneller aan de benodigde schaalgrootte?
“Dat is nu niet opportuun. Als onze formule en klanten hetzelfde zouden zijn, zou het logisch zijn om daarover na te denken. De overeenkomst is dat we alle twee proberen iets goeds te doen. Maar zowel qua winkels, assortiment als personeel zijn we wezenlijk anders. We zitten op een paar plekken bij elkaar in de buurt en merken niet dat we identieke klanten hebben. We maken de taartpunt eerder samen groter dan dat we iets van elkaar afsnoepen.”
 

Een andere manier om meer mensen te bereiken zou online kunnen zijn. Waarom is Marqt daar niet aanwezig?
“Omdat we eerst meer schaal willen. Daarnaast zijn er legio manieren waarop je online kunt inrichten en de vraag is waar wij reële aanknopingspunten vinden.”

Wat bedoelt u daar precies mee?
“Ons supermarktassortiment online zetten lijkt me niet de voornaamste doelstelling. Als je kijkt naar de cijfers, is dat een moeilijk proces dat weer extra financiering vraagt. Terwijl wij slim met weinig middelen moeten omgaan. Daar hoort ook bij dat je af en toe afwacht, kijkt wat echt succesvol is en dan op de trein stapt, in plaats van pionieren waardoor de complexiteit alleen maar groeit en je nog meer geld nodig hebt. Maaltijdbezorging kan bijvoorbeeld een mogelijkheid zijn. Daar zijn al veel modellen voor ontwikkeld die nu voor de eerste keer goed getest worden. Wij hebben nog niet bepaald welke manier bij ons past en of we het überhaupt willen.”

Winst is er sinds de start in 2008 nog niet gemaakt. Wanneer komt daar verandering in?
“We hebben nu een structureel plan om naar winst toe te gaan, maar ook weer in ons eigen tempo. Het is geen doelstelling om morgen winst te maken. We hebben een strategie ingezet om een missie te volbrengen en de tweede doelstelling is dat er uiteindelijk iets overblijft onderaan de streep. En of dat nou morgen gebeurt, over drie, zes of 25 jaar, dat is niet zo relevant.”
 

De aandeelhouders zullen geen eindeloos geduld hebben.
“Nee, maar ook zij hebben een eerste doelstelling die anders is. Ik geloof in sociaal-maatschappelijk ondernemen. Dat betekent dat er onderaan de streep iets over moet blijven, maar de termijn en rendementen zijn anders dan bij traditionele bedrijven. We hebben hier ook geen mensen die hoge salarissen verdienen en we zitten op tweedehands stoeltjes. Iedereen die hier werkt, wil iets doen wat een andere waarde toevoegt dan een economische.”

Maar er is dus een plan. Wanneer is daarin winst voorzien?
“Dat is een intern plan. We zullen jullie verrassen.”

Opvallender dan het verlies is misschien wel dat vorig jaar ook jullie omzet terugliep. De consument eet volgens het GfK meer duurzaam voedsel dan ooit. Profiteren jullie daar niet veel te weinig van mee?
“Als je kijkt naar die GfK-cijfers, dan zit die groei heel duidelijk bij de traditionele consument in het supermarktkanaal en dat is een andere dan die wij hebben. Pas als wij in staat zijn op meer plaatsen meer mensen te bereiken en dankzij schaalgrootte op lagere prijsniveaus te komen, hebben we daar wat aan. Alleen zullen we dat nooit doen door boeren of telers te vragen concessies te doen.”

‘Ons imagoprobleem wordt veroorzaakt door het gevoel van 020 versus de rest’

Het prijsniveau is onderdeel van een imagoprobleem dat aan Marqt kleeft, waarbij verder woorden als ‘elite’ en ‘grachtengordel’ horen. Begrijpt u dat?
“Ik begrijp waar het vandaan komt. We zitten voornamelijk in Amsterdam, weliswaar vooral buiten de grachtengordel, maar een gevoel van ‘020 versus de rest’ is daar inherent aan. Dat zie je op meer fronten. Verder trekken we vooral jonge mensen aan. Had je vroeger de yuppen, nu zijn er de hipsters. Zo zijn er allerlei labels die mensen daarop plakken. Onze klanten zijn jonge alleenstaanden, studenten, getrouwde stellen met en zonder kinderen en ouderen die één biefstukje komen halen. Ze zitten dus door de hele bevolking heen. Verder presenteren we het eten en drinken zo dat het er lekker of mooi uitziet. Ook dan krijg je een bepaalde perceptie. Net zoals je bij non-foodketens met een grote berg spullen automatisch een goedkoper gevoel krijgt. Wij laten zien dat iets lekker is en vertellen hoe het gemaakt is, wat ervoor zorgt dát het lekkerder is. En dat maken van die producten is moeilijker en kost nu eenmaal meer geld.”

Is dat uit te leggen aan de prijsgevoelige consument?
“Ja, door het ze zelf te laten ondervinden waar ‘m dat in zit. Dat gaat meestal door de mond. Wij moeten heel goed uitleggen dat er een verschil zit tussen het telen van tomaten zonder allerlei pesticiden en onnatuurlijke stoffen versus andere manieren. En dat daar een prijskaartje aan zit. De vraag is vervolgens of de maatschappij bereid is die kosten te betalen. Onlangs is door ABN Amro doorgerekend dat een heleboel prijzen er anders zouden uitzien als je de kosten van milieuschade doorberekent. Bij ons zit dat verschil erin, bij anderen niet.”

Wil de maatschappij die kosten uiteindelijk betalen?
“We hebben nu te maken met een generatie jongeren die hier ongelooflijk mee bezig is. Er wordt in veel bredere kringen over gepraat dan in het verleden. Daardoor zullen mensen meer gaan nadenken over wat ze consumeren.”

Als enige supermarktketen hebben jullie de recente btw-verhoging op groenten en fruit niet verwerkt. Was dat, gelet op jullie rode cijfers, een moeilijke keuze?
“Nee, iedereen zei aan de lunchtafel onafhankelijk van elkaar dat dit gewoon niet kon. Iets wat in het nieuwe preventieakkoord als gezond wordt gedefinieerd, wordt duurder in plaats van goedkoper. Bovendien hebben groenten en fruit bij ons een all-inclusiveprijs, waar de kosten van zaken als CO2-uitstoot en bodemverontreiniging in zitten. Aangezien het om een procentuele verhoging gaat, zouden die producten daarmee nóg duurder worden ten opzichte van gangbare. Wij moeten vooral iets betekenen binnen deze productcategorie, vandaar de keuze hiervoor. Naast de praktische afweging natuurlijk. Als we heel veel geld zouden verdienen, konden we hetzelfde voor meer gezonde producten doen. Maar dat is niet het geval.”

‘Eerst waren we heel anders dan andere supermarktketens en dat maakte het moeilijk ons verhaal te vertellen. Nu zijn we minder anders en maakt dát het weer moeilijk het verhaal te vertellen’

Moeten andere supermarktketens hetzelfde doen?
“Ik vind niet zo vaak iets van wat anderen moeten doen. In zijn algemeenheid draait het prijsbeleid bij retailers om optimalisatie van rendement en niet om een ideologie of richting. Voor ons is het een investering in de missie, niet in de bedrijfsvoering. Onze aandeelhouders staan ook achter die missie en dit past daarbinnen.”

Wanneer is uw missie geslaagd?
“Ik wil uiteindelijk laten zien dat je op andere manier kunt ondernemen. Dat je met respect voor de totale keten een economisch model kunt runnen, zonder allerlei concessies te doen om aandeelhouderswaarde te generen.”

Dus om op uw belangrijkste taak terug te komen: als er winst is?
“Ja, maar wel winst voor het hele systeem: de partner die een goed product maakt, de consument die een beter product eet en het bedrijf dat dit faciliteert en uiteindelijk bestaansrecht krijgt. Alleen als al deze factoren ingevuld worden, kun je wat mij betreft spreken van echte winst.”