C&A moet moderner worden. “De manier waarop we communiceren, de kleding, de organisatie, de breedte van het assortiment, de winkels. Alles.” De Nederlandse Giny Boer, sinds 1 januari ceo van C&A Europa en afkomstig van IKEA, wil de kledingketen weer op de kaart zetten. “Het plan is simpel, maar er is veel werk.”

Het hoofdkantoor van C&A in Düsseldorf, eind oktober. Een oase van rust. Het gros van de bijna 1200 medewerkers werkt vanuit huis. De telefoniste is er wel. Ze zit achter een spatscherm, met een mondkapje op.

Het kantoor van ceo Giny Boer is op de vijfde etage. Net als C&A kon ook haar kamer wel een upgrade gebruiken. “Er was helemaal niets!” Maar een rekje met kleding, een bankje en twee stoelen met kussentjes – allemaal gevonden in de kelder – doen wonderen. Best gezellig.

We hebben afgesproken dat we het interview in het Engels doen. Vooral omdat de Duitse woordvoerster het zo prima kan volgen. Maar Boer – opgegroeid in Noord-Drenthe – geeft er zelf ook de voorkeur aan. “Voor mijn werk spreek ik constant Engels. En dat geldt voor iedereen hier in het gebouw. We hebben een diverse groep medewerkers. Mensen uit het Verenigd Koninkrijk, Spanje, de Verenigde Staten. Het voelt natuurlijk.”

Allereerst dank dat u het interviewverzoek accepteerde. We kregen binnen drie uur al antwoord: u wilde graag. Kunt u zich voorstellen dat we een beetje verrast waren dat u ja zei?
“Dat ik ja zei of dat C&A ja zei? (lacht) Je zult op het laatste doelen. C&A is altijd heel gesloten geweest. Dat was echt het beleid: weinig communicatie. Ik vind dat we veel opener moeten zijn. Hoe kun je in deze tijd nu níet communiceren? Anders wordt er alleen óver je gesproken. Ik houd van open, transparante bedrijven. Het heeft ook met mijn manier van leiderschap te maken. Bij mij draait het om vriendelijkheid, kwetsbaarheid en samenwerking. Dan moet je communiceren en laten zien wie je bent. Je kunt dat doen via je winkels en de producten, maar je kunt dan niet je ambities tonen. Ik kom van IKEA. Daar is het heel normaal om trots te zijn op wat je doet.”

 

U bent in augustus vorig jaar aangesteld. Na een inwerkperiode begon u 1 januari dit jaar. Wanneer was het eerste contact met C&A? 
“Dat was in december 2019. Ik werd benaderd door een headhunter. Ik kreeg eerst alleen te horen dat het ging om een ceo-functie voor een retailer in Duitsland. Toen duidelijk was dat het C&A was heb ik er een week of twee over nagedacht. Maar ik dacht: praten kan altijd. Ik sprak met mijn huidige baas, Allan Leighton, de voorzitter van de raad van bestuur. En ik had met hem meteen een klik. En daarna had ik veel gesprekken met diverse Brenninkmeijers (de oprichtersfamilie, red.) en die waren ook allemaal heel aardig.”

En toen?
“Ik wilde weten hoe de besluitvorming werkt. Hoeveel vrijheid ik heb. En dat klonk ook goed. Daarnaast heb ik veel interesse voor fashion. Als studente werkte ik al in kledingzaken. Als je een passie voor een bepaald product hebt is het veel makkelijker om resultaten te boeken. Bovendien: ik zie C&A als een Europees, maar ook als een Nederlands merk. Wat de Duitsers ook zeggen... (lacht) En ik werk graag voor bedrijven die door een familie worden geleid, net zoals IKEA. De lange termijn staat centraal en C&A bestaat al 180 jaar. En wat ik ook mooi vind: ik werk graag voor bedrijven die er voor iedereen zijn. Iedereen heeft recht op een mooie jurk, jeans, of wat dan ook. Niet alleen mensen met veel geld.” 

Waarom kwam C&A bij u terecht?
“C&A zocht iemand om verandering te stimuleren met nieuwe ideeën en ervaring in de retail. Men wilde bovendien het liefst een vrouw. En het was misschien ook goed als het iemand van buiten de fashionindustrie zou worden.”

Paul de Jong, countrymanager van IKEA Nederland, omschrijft u zo: ‘Ze is heel gedreven en stuurt sterk op het behalen van resultaten. En ze heeft een groot strategisch inzicht. Maar ze is ook erg benaderbaar en een goede discussiepartner. Een stevige tante.’ Kunt u zich daarin vinden? 
“Ik denk het wel. Het is sowieso beter als iemand dat over mij zegt dan dat ik het zelf zou doen. Het is leuk dat hij me zo omschrijft. Ik herken me er wel in.”

U werkte meer dan 23 jaar voor IKEA, in diverse rollen. Was de overgang naar C&A groot?
“Ja en nee. Het is ook een retailer, we doen beide aan design – al zijn het dan andere producten – en het is een familiebedrijf. Maar kijkend naar de verschillen: IKEA is een veel plattere organisatie. Hier zijn er directeuren, heads of, et cetera... I really don’t care. En ik vond het hier heel mannelijk: gericht op status en ego. We zijn dat aan het veranderen: veel platter, niet zo hiërarchisch en bureaucratisch. Bij IKEA is het onderwerp belangrijk, niet de titel. En kijk eens naar dit pand: iedereen heeft zijn eigen kamertje. Ik kan er nog niet zo veel over zeggen, bijna iedereen werkt nu thuis, maar er moet wel iets veranderen.”

Uw voorganger was Edward Brenninkmeijer, die daarna niet-uitvoerend bestuurder werd in de board en inmiddels is opgevolgd door Diane de Saint Victor. Laurent Brenninkmeijer is niet-uitvoerend bestuurder en Eric Andrew Brenninkmeijer houdt als chief clusters en country officer toezicht op alle winkels. Hoe groot is de invloed van de familie?
“Eric rapporteert aan mij en ik denk nooit: dat is een Brenninkmeijer. Hij is gewoon een collega die deel uitmaakt van het team. Ik spreek zo af en toe met de familie, de aandeelhouders. En twee of drie keer per jaar met Cofra, de holding. Alleen om ze te informeren. That’s it.”

 

U hebt voor strategische keuzes geen toestemming van de familie nodig?
“Nee, nee. Wij hebben onze eigen board. Anders zou het ook wel verwarrend worden.”

Was u een C&A-klant op het moment dat u werd aangesteld?
“Ja, maar ik kwam er minder dan nu. Ik kocht er onder meer denim. In het ene land kwam ik er vaker dan in het andere. Dat hing af van de grootte van de winkel en van wat het aanbod was.”

Wat vond u van C&A?
“Als klant zag ik dat er veel moest gebeuren. En dat is ook zo. Iedere retailer bevindt zich overigens in een transformatieproces. Mijn handen jeukten. Ik dacht: kom op, doe iets. C&A stond jaren geleden bekend om de innovatie en was modern. C&A bracht de mini-jurk en de bikini naar Europa. Daar moeten we naar terug, naar die cultuur.”

U vond C&A ouderwets?
“Ik zou eerder zeggen: het verschilt zo van winkel tot winkel. We hebben alleen al twaalf verschillende logo’s. Ik kom van het super geconceptualiseerde IKEA en mijn plan heet ‘One C&A’. Waar staat C&A precies voor? Wat wil je? C&A moet gemoderniseerd worden, over de hele linie. De manier waarop we communiceren, de kleding, de organisatie, de breedte van het assortiment, de winkels. Alles. We moeten het imago van C&A versterken. Als het imago niet sterk is, wordt het moeilijk om klanten te trekken.”

Kreeg u een specifieke opdracht mee bij uw aanstelling?
“Nee. Ik prijs me gelukkig dat ik eerst drie maanden met Edward mocht meelopen. Ik heb veel mensen gesproken en talloze notitieboekjes vol geschreven. En daaruit is mijn plan voor C&A ontstaan.”

Wat gaat er veranderen?
“Drie belangrijke dingen. Ten eerste online, de digitalisering. We moeten de klant veel meer centraal stellen en data gedreven werken. We zullen nog meer talent aannemen om met hen digitaal te groeien. Ten tweede moet het winkelbestand geüpdatet worden. Ten derde: de organisatiestructuur en de cultuur moeten op de schop. Het gaat niet alleen om het aanstellen van een chief people & culture officer. We hebben onze waarden duidelijk gedefinieerd en met elkaar gedeeld. We willen onze knappe koppen de vrijheid geven die ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Ik zie vertrouwen als de sleutel tot verandering. Het plan is simpel, maar het is veel werk.”

Liep C&A achter op het gebied van e-commerce?
“Ja, ja. Heel erg. We doen de fulfilment niet zelf, we hadden maar één dc voor online. We liepen dus tegen onze grenzen aan toen de onlineverkopen enorm toenamen. Heel frustrerend. Het verliep ook niet altijd soepel, klanten moesten soms lang wachten. Deze maand is het tweede dc geopend: in het Poolse Poznan. Over een half jaar volgt een derde in Duitsland, ook alleen voor online. De verkopen zijn verdubbeld sinds mijn aantreden. En er is nog veel ruimte om te groeien. We richten ons erg op de vraag hoe we het voor klanten makkelijker kunnen maken om online te kopen.”

Jullie verkopen ook via Zalando. Hoe bevalt dat?
“Het gaat om connected retail: we zetten een deel van onze producten op de marktplaats en we versturen ze vanuit onze winkels. Ik geloof in samenwerking, in ‘daar zijn waar de klant is’. We zijn ook nog in onderhandeling met andere marktplaatsen.”

Wat wordt anders in de winkels? 
“We willen twee soorten winkels: dé C&A-winkel (klein, middelgroot of groot) en de compacte winkel voor een strip mall of een shop-in-shop in een hypermarket. We kijken nu naar ons portfolio van ongeveer 1400 winkels: welke past in dit verhaal en welke niet? Welke kunnen we aanpassen? Kunnen we ze kleiner maken of kiezen we voor relocatie? Het gaat om veel verschillende pandeigenaren, het is een enorme klus.”

Wanneer gaan we deze plannen in de praktijk zien?
“We gaan dit fiscale jaar vierhonderd winkels vernieuwen. Het volgende fiscale jaar nog eens zeshonderd. Hetzelfde logo, dezelfde entree. We moeten ergens beginnen om een basis te creëren.”

Kan uw plan leiden tot minder winkels?
“Misschien wel. Sommige winkels passen gewoonweg niet in het plaatje. Aan de andere kant komt er in de toekomst misschien ook wel meer ruimte voor compacte winkels, bijvoorbeeld in het zuiden van Europa. En we kijken of we kunnen uitbreiden naar meer hypermarkets. We werken nu in Frankrijk al samen met Cora en Géant Casino.”

"Sommige winkels passen gewoonweg niet in het plaatje dat we voor ogen hebben"

Verandert de collectie ook?
“Het assortiment moet gemoderniseerd worden. We hebben nu te veel, het is te breed. We zijn er voor iedereen, maar ook de oudere klant is over het algemeen modern. Ons doel is om consumenten elke dag te inspireren om er goed uit te zien, zich goed te voelen en goed te doen. We zullen ons dus richten op moderne en duurzame kleding die tijdloos is.” 

C&A is actief in achttien landen in Europa. Blijft dat zo of komt er meer focus?
“We hebben geen plannen om in een land te stoppen. We zouden nog naar meer landen kunnen gaan. Ik zie wel ruimte in Oost-Europa. Maar we richten ons eerst op het vernieuwen van de huidige winkels en op online.”

Hoe gaat het nu met de verkopen in de winkels en online?
“Goed. We zijn tevreden. Online zal populair blijven, maar we zien dat klanten sinds de heropening ook weer in groten getale terugkeren naar de winkel.”

U houdt van transparantie. U kunt dan vast ook zeggen hoeveel de omzet bedraagt.
“Nee.”

Maakt C&A winst?
“Daar kan ik ook niets over zeggen. Maar we doen het goed.”

 

We hoeven ons geen zorgen over C&A te maken?
“We investeren veel in digitalisering, in mensen, in winkels.We stoppen veel geld in distributiecentra. Dat doen we niet als we er geen vertrouwen in hebben.”

U zat nog middenin de onderhandelingen over uw rol toen de coronapandemie uitbrak, winkels op slot moesten en de onlineverkoop van fashion nog meer toenam. Waarom dacht u: dit ga ik doen?
“Ik vroeg me af of ik het wel moest doen. Ik weet uiteraard dat de consumentenbehoeften veranderen: we gaan niet alleen meer naar winkels, maar kopen ook steeds meer online. En door corona zal retailen nóg meer veranderen. De fashionindustrie móét ook radicaal veranderen. Op dit moment zijn delen van de industrie nog te vervuild. Je kunt aan de zijlijn blijven staan en klagen, maar je kunt ook onderdeel worden van de verandering. Ik was zeer onder de indruk van het duurzaamheidsbeleid van C&A. En vanwege al deze redenen zei ik ja.”

C&A hinkt qua duurzaamheidsbeleid op twee gedachten, zo lijkt het. De keten is een van de best scorende merken in de Fashion Transparency Index, maar doet volgens de Schone Kleren Campagne veel te weinig om fabrieksarbeiders te steunen. Bovendien annuleerde C&A aan het begin van de coronacrisis alle bestellingen uit Azië en kwam er pas na grote druk een oplossing.
“Ik zat er toen nog niet. Ik kan geen commentaar geven op beslissingen die voor mijn tijd zijn genomen. Ik kan alleen zeggen wat we nu doen. Wij komen onze beloften na. We werken samen met onze leveranciers. En we hebben ambitieuze duurzaamheidsdoelstellingen. We hebben bijna al onze doelstellingen voor 2020 gehaald en we hebben nieuwe doelstellingen voor 2028. Zo moeten dan al onze kernmaterialen duurzamer worden ingekocht. En vijftig procent van het single-use plastic dat in winkels, voor online en in de supplychain wordt gebruikt, moet vervangen zijn door duurzame alternatieven. Doen we genoeg? Misschien nog niet. Maar dat geldt voor iedereen in de fashionindustrie. De industrie moet veranderen en daar leveren we onze bijdrage aan.”

Vandaar dat C&A de productie dichter naar huis haalt met de opening van een fabriek in het Duitse Mönchengladbach?
“Ook een teken dat we dit serieus nemen. Vanaf de lente volgend jaar gaan we daar een deel van onze denim produceren. We zijn marktleider op het gebied van denim. We weten er veel van en we weten ook dat er veel water voor nodig is. We proberen dat daar te verminderen. We werken hiervoor samen met universiteiten. We denken er veel te kunnen leren. We kijken ook of we meer productie naar Europa kunnen halen, maar dat kan natuurlijk niet van de ene dag op de andere.”

Het meest duurzaam is minder produceren. Is dat een optie?
“Dat zou kunnen. Eerlijk gezegd: misschien hebben we ons ook wel te veel gericht op kortingen. Ik denk dat we trots moeten zijn op de producten die we ontwerpen en produceren. Laat mensen zich happy voelen. Het gaat niet om de hoeveelheid kleren in je kast. Als retailer moet je een goede prijs vaststellen en daarvoor verkoop je het.”