De cijfers liegen niet, maar ze vertellen ook niet het hele verhaal. WE International boekte dit jaar 6,1 miljoen winst, tegen 18,9 miljoen euro een jaar eerder. De omzet daalde licht naar 274,8 miljoen euro. Operationeel stroomde er 14 miljoen euro kas de deur uit. En op de balans zijn de kortlopende schulden inmiddels hoger dan de liquide middelen en voorraden samen. Het winkelnetwerk is in een paar jaar tijd meer dan gehalveerd: van ruim 250 winkels naar 127, met een complete terugtrekking uit Duitsland en Frankrijk.
Lees je alleen deze cijfers, dan zie je een keten in de problemen. Maar dat is niet waar het probleem begint. Het begint bij een leegte in de top van de organisatie, precies op het moment dat die leegte het minst wenselijk is.
Onder oud-ceo Joris Aperghis had WE Fashion een duidelijk geformuleerde reden van bestaan. 'We design to connect', 'we believe life is better together', vertaald naar 7 kernprincipes die volgens het bedrijf...
De cijfers liegen niet, maar ze vertellen ook niet het hele verhaal. WE International boekte dit jaar 6,1 miljoen winst, tegen 18,9 miljoen euro een jaar eerder. De omzet daalde licht naar 274,8 miljoen euro. Operationeel stroomde er 14 miljoen euro kas de deur uit. En op de balans zijn de kortlopende schulden inmiddels hoger dan de liquide middelen en voorraden samen. Het winkelnetwerk is in een paar jaar tijd meer dan gehalveerd: van ruim 250 winkels naar 127, met een complete terugtrekking uit Duitsland en Frankrijk.
Lees je alleen deze cijfers, dan zie je een keten in de problemen. Maar dat is niet waar het probleem begint. Het begint bij een leegte in de top van de organisatie, precies op het moment dat die leegte het minst wenselijk is.
Onder oud-ceo Joris Aperghis had WE Fashion een duidelijk geformuleerde reden van bestaan. 'We design to connect', 'we believe life is better together', vertaald naar 7 kernprincipes die volgens het bedrijf zelf doorwerkten tot in de winkelvloer en het HR-beleid. Aperghis zei ooit dat een merk pas werkt als het 'door de haarvaten naar buiten komt'.
Ervaren leiders vertrekken
Op 1 april 2026 vertrok Aperghis, na 11 jaar aan het roer, zonder dat er een opvolger klaarstond. Kort daarna volgde het vertrek van cfo/coo Edwin Jägers, die de operatie al 16 jaar kende. Dat zijn 2 feiten die op zichzelf staan: het bedrijf verloor binnen enkele maanden de 2 mensen die het langst en het diepst bij de merkstrategie en operatie betrokken waren.
Of dat vertrek de financiële achteruitgang heeft veroorzaakt, is met de beschikbare cijfers niet vast te stellen. Wat wel opvalt is dat de formulebouwstenen die het meest o m sturing en discipline vragen - prijsstelling, vestigingsvisie, technologische keuzes - precies in deze periode zijn verzwakt. Dat kan verband houden met het leiderschapsvertrek. Het kan ook andere oorzaken hebben. Die heb ik in mijn eigen onderzoek niet kunnen vinden. De timing is op zijn minst een signaal dat verdere aandacht verdient.
Well-priced merk
Neem de prijsstelling. WE Fashion werd ooit neergezet als het 'well-priced' merk met goede basics, en gebruikte die positie tijdens de financiële crisis bewust als opstapje naar iets hoger op de modeladder. Kijk regelmatig naar de WE-webshop en je ziet iets anders: 20 procent extra korting vanaf 3 items, tweede artikel voor de halve prijs, structurele afprijzingen op basics en een stevige final sale met 70 procent korting. Dat zijn geen tactische acties meer om rustige maanden te overbruggen. Het lijkt regelmatig of in ieder geval te vaak in een seizoen op een winkel die in de uitverkoop of actiestand staat, terwijl het merk zich ooit juist wilde onttrekken aan die reputatie.
Tegelijkertijd gebeurt er iets heel anders in de winkels zelf. De nieuwe flagshipstore in Den Bosch, geopend in het voorjaar van 2026, is 660 vierkante meter met een stylingteam, servicepoints in plaats van kassarijen en instore pick-up voor onlinebestellingen. De Kalverstraat-vestiging uit 2024 werd door Aperghis destijds gebouwd 'voor de komende 10 jaar'. Dit zijn winkels die iets willen zeggen over de kwaliteit, aandacht en stijl waar WE voor staat.
En dat is precies het probleem. Een klant die door de deur van de Den Bosch-flagship loopt, ziet een boetiekachtige omgeving met persoonlijk stijladvies. Dezelfde klant ziet regelmatig stapelkortingen en prijsverlagingen. Beide verhalen zijn op zichzelf niet gek, maar samen ondermijnen ze elkaar. Je kunt niet tegelijk fluisteren dat je premium bent en roepen dat er van alles in de aanbieding is. De klant gelooft dan geen van beide.
Assortiment niet onderscheidend genoeg
Op assortimentsgebied doet WE Fashion het goed: overwegend duurzaam katoen, tragere collectierotatie, aansluiting bij internationale klimaatdoelen. Knap, maar niet onderscheidend. Er is geen product waarvan je zegt: dat vind je alleen hier. Geen privatelabel dat het verschil maakt, geen categorie die het merk claimt als vlaggenschip. Zara, H&M en C&A verkopen in grote lijnen dezelfde type broeken en truien, en zonder een duidelijk eigen antwoord op die vraag blijft de klant kiezen op prijs of gemak, niet op merkvoorkeur.
En de concurrentie zit niet stil. Zara wint gewoon op snelheid: ontwerpen gaan in enkele weken van tekentafel naar winkelrek, met bijna geen reclamebudget nodig omdat de winkels zelf het verhaal vertellen. H&M herpositioneert zich bewust richting kwaliteit boven prijs en sluit dit jaar 160 winkels wereldwijd terwijl het online aandeel doorgroeit naar 30 procent. C&A is misschien de meest ongemakkelijke spiegel: bijna dezelfde positionering, bijna hetzelfde prijsdilemma, druk met een herstelplan van digitalisering, winkelvernieuwing en reshoring dat al jaren consequent wordt volgehouden.
The Sting kiest een heel andere route en verdeelt het risico over 5 scherp gepositioneerde subformules die samen bijna 450 miljoen euro omzetten, in plaats van alles op één brede formule te zetten. Zalando is voor WE Fashion tegelijk partner en concurrent: het platform vergroot het bereik, maar plaatst het merk ook naast 10 andere op hetzelfde scherm. En Shein en Temu drukken de hele prijsstandaard van de sector omlaag, met duizenden nieuwe artikelen per dag en inmiddels 27 procent van alle grensoverschrijdende online aankopen in Nederland.
Maak een keuze
Wat al deze concurrenten gemeen hebben is een keuze. Zara kiest voor snelheid, H&M voor schaal en herpositionering, C&A voor gedisciplineerd herstel, The Sting voor spreiding via subformules. WE Fashion heeft die keuze nog onvoldoende duidelijk gemaakt en communiceert daardoor regelmatig 2 dingen tegelijk die niet samengaan.
Het personeelsbeleid van WE Fashion is de moeite van het bekijken waard, los van de vraag naar leiderschap. De WE Academy, de "Better Together"-cultuur, workcations, de interne WE Connect-app: het is een uitgebreid en persoonlijk HR-verhaal. Medewerkers vertelden eerder dat "iedereen gewoon bij de CEO naar binnen kan lopen", een sfeer die kenmerkend was voor de periode onder Aperghis. Of die cultuur ook zonder hem overeind blijft, is nog niet te zeggen; daarvoor is het te vroeg na zijn vertrek. Het is wel een aandachtspunt: cultuur die sterk verweven is met één persoon, is per definitie kwetsbaarder voor verandering dan cultuur die in systemen en gewoonten is verankerd.
Inzet AI
Er is ook een blinde vlek die niets met leiderschap te maken heeft. AI is in de mode-industrie inmiddels infrastructuur, geen los experiment meer: driekwart van de sector gebruikt het al voor gepersonaliseerde aanbevelingen en slimmere voorraadsturing. WE Fashion laat hier weinig over los. Live en social commerce groeien wereldwijd van 36,4 miljard dollar dit jaar naar een verwachte 92,9 miljard in 2030, en juist de doelgroep van de vernieuwde flagshipstores zou hier ontvankelijk voor moeten zijn.
Ook hier: stilte. Op circulariteit scoort het merk wat beter dankzij de duurzamere materialen, maar een eigen inzamel- of herstelprogramma ontbreekt. En de EU-regel die vanaf dit jaar verbiedt om onverkochte kleding te vernietigen, is voor WE Fashion geen probleem, maar dat is compliance, geen concurrentievoordeel.
Zet alle stukjes naast elkaar en er ontstaat een patroon, geen bewezen oorzaak-gevolg. WE Fashion heeft ooit een duidelijk verhaal gebouwd en dat verhaal destijds ook zichtbaar uitgevoerd in winkels en cultuur. De onderdelen die nu de meeste discipline en sturing vergen - de prijsstelling, de vestigingskeuzes, de technologische vernieuwing - lijken vanaf de buitenwereld verzwakt, in dezelfde periode waarin het leiderschap wisselde. Wat de precieze verklaring ook is, de concurrentie wacht niet.
Waarom bestaat dit merk?
Wat nu te doen? Het begint niet bij een vacature invullen. Het begint bij de vraag opnieuw stellen die Aperghis ooit beantwoordde: waarom bestaat dit merk, voor wie, en wat maakt het onmisbaar? Die vraag moet beantwoord zijn vóór er een naam onder een arbeidscontract staat, anders erft de volgende ceo een merk zonder duidelijk hernieuwd kompas en vult die leegte in met een eigen agenda die niet per se aansluit. Dit gebeurde een aantal jaren geleden al eens eerder binnen de WE-holding met Setpoint, waarbij er binnen 3 jaar 4 nieuwe ceo's allemaal hun eigen achtergrondstempel op de inmiddels failliete herenmodeketen drukten.
Daarna volgt er een knoop die al jaren wordt vermeden: kiezen op de prijs-waarde-as, en die keuze consequent volhouden. Dat kan een niet-prijsgedreven route zijn via stijladvies, duurzaamheid en winkelbeleving, of een eerlijke herpositionering op prijs die de permanente korting vervangt door een consistent prijsverhaal. Beide kunnen werken. Geen keuze maken werkt niet.
Daarnaast is er simpelweg werk te doen: investeren in AI voor personalisatie en voorraad, voorzichtig experimenteren met live commerce zonder de sterke fysieke winkel te verwaarlozen, en een echte visie op het winkelnetwerk na de sanering, met heldere criteria voor waar je wel en niet wilt zitten, in plaats van steeds meer winkels sluiten zonder een duidelijk strategisch eindbeeld.
