Intersport: 'Zelf verticaliseren is ons enige wapen'

Intersport door een fundamentele koerswijziging loodsen: zie hier de taak van ceo Steve Evers. De opkomst van direct-to-consumermerken en pure players dwingt de inkooporganisatie tot verticalisatie. Verre van eenvoudig, erkent Evers. “Dit had al heel snel kunnen sterven in schoonheid.” Een gesprek over die omslag en hoe je de neuzen dezelfde kant op krijgt én houdt.

Intersport door een fundamentele koerswijziging loodsen: zie hier de taak van ceo Steve Evers. De opkomst van direct-to-consumermerken en pure players dwingt de inkooporganisatie tot verticalisatie. Verre van eenvoudig, erkent Evers. “Dit had al heel snel kunnen sterven in schoonheid.” Een gesprek over die omslag en hoe je de neuzen dezelfde kant op krijgt én houdt.

Ze kunnen zo op een tegeltje: Nobody can do it alone. The group interest overwrites the individual interest. We don’t do it your way, we do it the best way. Zomaar een paar oneliners die Steve Evers sinds zijn aanstelling als ceo van Intersport International Corporation (IIC) introduceerde.

“Ik denk graag in oneliners”, vertelt hij. “Ieder jaar verzin ik er wel een paar. En ik blijf ze tot vervelens toe herhalen, tot ik merk dat ze breed binnen de organisatie opgepikt worden.” Die krachtige zinnen helpen volgens hem het belang van samenwerking te benadrukken en ingewikkelde materie simpel te maken. “Want retail is geen hogere wiskunde, maar wel complex.”

Voor Intersport geldt al helemaal dat het een complexe organisatie is en samenwerken niet altijd meevalt. De in Bern gevestigde moederorganisatie die Evers leidt is eigenaar van het merk. In de 63 landen waarin het bedrijf actief is geeft IIC het merk in licentie aan nationale organisaties. In Nederland is dat Euretco. Die organisatie geeft op zijn beurt de formulerechten en de licentie weer aan de tientallen zelfstandig ondernemers die onder Intersport-vlag een sportzaak runnen. Wereldwijd zijn er nu zo’n 5400 vestigingen, waarvan zestig in Nederland.

Leidinggeven aan een organisatie als Intersport betekent voor Evers heel veel verschillende kikkers in de kruiwagen houden. Alle landendirecteuren hebben niet alleen hun eigen ideeën, maar dealen ook met totaal verschillende niveaus van volwassenheid van de markt, economische omstandigheden en consumentengedrag. En dan staat die markt ook nog eens zwaar onder druk als gevolg van direct-to-consumer, pureplayers en – natuurlijk – corona.

Verlaten loods
Die laatste factor zorgt ook voor een surreëel decor voor het gesprek met Steve Evers op de dependence in Amsterdam. In een voormalige loods in het westelijk havengebied is voor het sportretailbedrijf een grote ruimte op de tweede verdieping gereserveerd. Bij binnenkomst is nauwelijks een levende ziel te zien. Bij het verlaten van de lift op de juiste verdieping: stilte. In de verlaten kantoortuin is het apocalyptische gevoel compleet.

Alleen een paar in (Inter)sportkleding gehulde paspoppen sieren de entree. Ergens achterin de ruimte klinkt een telefonerende stem. Dat kan maar één iemand zijn. En inderdaad: ceo Steve Evers zit als enige in zijn directiekantoor en is klaar voor een uitgebreid gesprek.

U bent al ruim tien jaar in de sportretail actief. Bent u zo’n sportfanaat?
“Ik ben altijd wel een vrij fanatiek sporter geweest. Tennis, hockey. In de jaren negentig woonde ik lange tijd in ZuidAmerika en daar heb ik leren golfen. Ik was toen een jaar of 25 en nog steeds ben ik een fanatieke golfer. Als je voor het eerst zo’n bal echt ver weg slaat, krijg je wel een kick. Daarnaast doe ik aan fitness met een personal trainer. Het is prettig om zelf actief met sport bezig te zijn als je in deze handel zit. Anders kun je er nooit dezelfde affiniteit mee hebben.”
 

‘Ons doel voor 2025: vijftien miljard euro omzet en een verdubbeling van onze eigen merken'
 

Twee jaar terug stapte u over van Euretco in Nederland naar de internationale Intersportorganisatie. Vanwaar die overgang?
“Die wens had ik al jaren. De dynamiek van zowel het merk Intersport als de sportindustrie sprak me enorm aan. Maar het leek altijd ver weg, te ambitieus. Vaak kom je op dit soort posities dankzij je netwerk en ik kom niet uit de incrowd. In 2015 werd ik uitgenodigd om lid te worden van de raad van commissarissen. In die rol was ik vrij actief en ook in de gelegenheid snel een netwerk op te bouwen. Blijkbaar was mijn toegevoegde waarde van dien aard dat ik in 2018 gevraagd werd ceo te worden.”




In hoeverre heeft u de koers in de afgelopen jaren naar uw hand gezet?

 

 


“Toen ik begon lag er een strategie die ik als commissaris mede had goedgekeurd in 2015. Het was dus vrij zinloos om die strategie nog een keer uit te dagen, dan maak je jezelf belachelijk. Dus al snel na mijn aanstelling heb ik gezegd: die strategie, de strategy 2.0, staat als huis.”

Vertel eens iets over die strategie.
“Alles is geënt op wat we slimme verticalisering noemen. Intersport had sinds zijn oprichting in 1968 ruim 45 jaar lang het bedrijfsmodel van een inkooporganisatie. Je hoofdbezigheid is het consolideren van volumes en je belangrijkste inkomstenbron is de functievergoeding, waarbij merkleveranciers betalen voor je diensten. Je wordt dus gefinancierd door de industrie. Bij de koerswijziging in 2015 hebben we besloten dat dat op termijn een doodlopende weg is. Met dat model is het onmogelijk knokken tegen superefficiënte, geverticaliseerde en internationaal geïntegreerde organisaties als Decathlon, Sports Direct en JD Sports. Bovendien hebben leveranciers nu genoeg alternatieven. Het enige wapen is: zelf verticaliseren.”

Dat is vrij ingewikkeld, met al die verschillende organisaties in tientallen landen. Hoe hebben jullie dat aangepakt?
“Het enige wat ons allemaal verbindt in deze groep is het merk. Daarom besloten we snel na mijn komst om veel tijd, geld en energie te steken in de herdefinitie van ons merkplatform. We stelden een goede nieuwe marketingdirecteur aan: Christoph Frechen die vijftien jaar bij Adidas heeft gewerkt. Onder zijn leiding hebben we een internationale merkbelofte vastgesteld: we live at the beating heart of sport. Dat heeft voor het eerst in de geschiedenis van Intersport geleid tot internationale merkcampagnes. 23 Europese landen hebben daar nu al meerdere keren in geparticipeerd, eerst op gebied van training en running, nu loopt een globale outdoorcampagne. Dat zie ik als een grote prestatie.”

Hoe krijg je dat voor elkaar: al die internationale neuzen dezelfde kant op?
“Dat is het lastige en interessante aan deze job: er is geen vergelijkbaar model. Er zijn internationaal geen andere retailers die wij kunnen kopiëren, die op deze schaal met deze verscheidenheid aan culturen en niveaus van volwassenheid verticaliseren. We moeten dus zelf pionieren. De grootste uitdaging was: hoe geef je effectief sturing aan zo’n kruiwagen met kikkers die erin en eruit springen. Dat gaat niet door dwang of sancties opleggen, maar door mensen in de organisatie echt te overtuigen. We betrekken de landen meer bij de executie en laten hen werken voor de groep. Ik heb daarvoor in december een nieuw bestuursorgaan voor het Europese continent in het leven geroepen, de operating council. Daarbij is Europa verdeeld in drie regio’s: noord, midden en zuid. Voor elk van die regio’s is één van de ceo’s van de landenorganisaties coördinator. Voor midden is dat bijvoorbeeld Jan Willem Juffer (ceo Euretco Sport, red.). Samen coördineren zij de executie van de internationale strategie in hun regio. Eens in de twee maanden komen de ceo’s van alle landen in de regio bij elkaar in een regional council om de executie te bespreken. We zitten nu in de pilotfase en hadden afgelopen maand de tweede meeting.”

Wat verwacht u van deze nieuwe overlegstructuur?
“Kijk, het is niet zo dat we nu ineens een geïntegreerde onderneming zijn. Jan Willem Juffer is niet de baas van de Duitse Intersport-ceo. Maar er ontstaat peer pressure. Op basis van transparantie zet je elkaar onder druk. Iedereen werkt met dezelfde informatie die in een dashboard in kaart is gebracht. Denk aan de omvang van de totale sportmarkt en de marktaandelen en omzetten per land. En we laten daarin ook zien waar we in 2025 naartoe willen, zodat iedereen begrijpt waarnaar we streven. Dat is vijftien miljard euro internationale omzet, waarvan tien miljard onder de Intersport-vlag (onder de groep valt ook een aantal winkels van The Athletes Foot, red.) en waarvan een miljard online. Plus een verdubbeling van het aandeel van de eigen merken.”


‘Door corona gaat een relevant aantal Intersport-winkels omvallen’

Laten we even stilstaan bij die online doelstelling, die zou neerkomen op bijna zeven procent van de totale omzet. Uw voorganger Victor Duran stelde in 2017 nog vast dat Intersport met een online omzetaandeel van één procent erg achter liep op de markt. Hoe staat het er nu voor?
“Ik vind het een beetje nutteloos om over een wereldwijd percentage te spreken omdat het zo verschilt. Er zijn nu al landen die op zeven, acht procent zitten. Veel relevanter vind ik dat we nu werken met één centraal internationaal e-commerceplatform waarop we landen aanhaken. Dat is hoe we verticaliseren binnen digital. Ook daarvoor geldt weer: er zijn geen internationale voorbeelden bij wie we de kunst kunnen afkijken, het is volstrekt onbekend wat meest het efficiënte operationele model is.”
 

 

 

Hoe verloopt dat proces tot nu toe?
“Eerlijk gezegd had dit al heel snel de potentie om te sterven in schoonheid. We sturen het heel centraal aan, zoals een geïntegreerde onderneming dat zou doen. Maar door de grote verschillen in volwassenheid van de landen en de mate waarin zij al in digitaal geïnvesteerd hadden, ging het langzaam en liepen we erg achter ten opzichte van de geïntegreerde ketens. Daarom hebben we in maart 2019 een matrix opgesteld om helder te krijgen wie welke verantwoordelijkheden heeft op digitaal vlak. Bepaalde competenties moet je centraal houden, zoals content die voor iedereen relevant is. Andere kun je beter lokaal neerleggen. Mede daardoor zien we nu eindelijk een enorme versnelling in onze online performance. De pure online omzet is in een jaar tijd vervijfvoudigd. Al zijn we daarin natuurlijk ook geholpen door covid.”

Steeds meer merken zoeken ook online of via brandstores rechtstreeks de consument op. Met name Nike is daar al ver in. Wat betekent die ontwikkeling voor jullie?
“De visie van Nike is: one digital brand. Daarmee bedoelen ze: samenwerken met grote, internationale klanten die geverticaliseerd of geïntegreerd zijn. In dat kader hebben ze besloten 85 procent van hun groothandelsklanten af te stoten. Wij hebben het geluk dat we een sleutelpartner zijn binnen Nike’s strategie. Maar als je dat geluk niet hebt word je niet meer gesupport door Nike. De afgelopen drie, vier jaar zijn er al gigantisch veel partners afgevallen. Gelukkig zitten wij aan de goede kant, ook naar de toekomst toe.”

Waarom bent u daar zo van overtuigd? Ligt het niet voor de hand dat Nike op termijn de retailer helemaal zal overslaan?
“Als ik Nike was zou ik dat zeker proberen, want je houdt maximale marge in je eigen keten. Maar er is één ding dat ons uniek en niet inwisselbaar maakt en dat is dat we wereldwijd de allergrootste sportretailketen zijn. Geen enkele andere formule heeft internationaal zoveel fysieke locaties en krijgt zoveel consumenten over de vloer. We zijn nu bezig met een verrijkingsproces, waarbij we alle locaties voorzien van relevante details. Denk aan informatie over het verzorgingsgebied en vijftien à twintig foto’s per locatie. In Europa hebben we dat al met zo’n 75 procent van alle locaties gedaan. Als we dat goed managen, blijft een partnership met ons goud waard voor Nike en Adidas.”

Over die enorme aantallen winkels: zijn die wel houdbaar naarmate online en direct-to-consumer hun aandeel opeisen?
“Ik geloof erg in de beweging naar fewer, bigger, better. Dus grotere en betere winkels, maar wel minder. We hebben er nu meer dan 5400 wereldwijd waarvan 3500 in Europa. Die aantallen gaan omlaag en dat moet ook. Dat geldt overigens niet voor alle landen. Zo weten we in Nederland op basis van de marktgrootte dat we van de huidige zestig winkels nog door kunnen naar tachtig. Maar de concurrentie in sportretail is, ook door de opkomst van pureplayers, moordend geworden.”

‘Als ik Nike was zou ik zeker proberen om het helemaal zonder retailers te doen’

In de nasleep van de coronapandemie vallen er ongetwijfeld nog veel winkels om. Hoe komt Intersport hieruit?
“Als serviceorganisatie slaan wij ons er wel doorheen. Normaalgesproken bestaat een groot deel van onze kosten uit internationale reizen en hotels. Daar hebben we enorm op kunnen besparen en de lagere inkomsten grotendeels mee kunnen compenseren. Wat betreft de individuele landen kun je niet generaliseren, maar het merendeel is tot nu toe in staat de tering naar de nering te zetten. Noorwegen kwam zwaar in de problemen, met een faillissement en een doorstart. En in Zweden is een zogenoemde corporate restructuring geweest, wat inhoudt dat je toestemming van de overheid en banken krijgt om te herstructureren. Beide landen zijn daar sterker uit gekomen. Frankrijk doet het heel goed omdat ze ver zijn op online gebied. Intersport Frankrijk zal over afgelopen kalender jaar uitkomen op een min van drie, vier procent. Voor de groep is dat beduidend slechter, rond de min tien procent. Dat is heel veel geld. Internationaal doen we twaalf miljard omzet euro, dus je hebt het over 1,2 miljard die we topline missen. Hoeveel winkels er omvallen durf ik niet te zeggen, maar dat zal best een relevant aantal zijn in sommige landen.”

Intersport werkt veelal met zelfstandig ondernemers. Is het voor zowel de controle over het winkelbestand als het verticaliseren van de organisatie niet zinvol om de landenorganisaties te laten inzetten op eigen winkels?
“In een aantal landen gebeurt dat al. In Noorwegen, Griekenland en Italië zijn de nationale organisaties eigenaar van het merendeel of zelfs alle winkels. Dan heb je nog landen die een hybride model van eigen vestigingen en franchise hanteren. Een Euretco zie ik niet snel eigen winkels beginnen, hoewel het een interessante discussie is richting de toekomst. Persoonlijk ben ik er wel voorstander van dat je als franchiser een aantal eigen winkels runt. Dan kun je laten zien hoe de strategie zich vertaalt in de praktijk en sneller aan ondernemers bewijzen dat je bepaalde dingen moet doen om succesvol te zijn.”



Waarom verwacht u dan toch niet dat het zover komt?
“Als je in de historie duikt van cases waarin retailserviceorganisaties eigen winkels zijn gestart, zie je dat dat in 95 procent van de gevallen een mislukking werd. Dat heeft ermee te maken dat het niet in het dna zit. Ik merk het ook als mensen van geïntegreerde ketens bij onze organisatie komen werken. Die raken gefrustreerd omdat ze geen directe invloed hebben op de consument. Ze moeten altijd één of twee extra lagen zien te overtuigen. Niet iedereen kan dat, dat heeft met persoonlijkheid en achtergrond te maken. Zelf vind ik het een uitdaging, zelfs het mooiste wat er is, om succesvolle zelfstandig ondernemers mee te krijgen. Hoe succesvoller een ondernemer, hoe moeilijker het is hem te overtuigen mee te doen en des te meer bevrediging als dat je toch lukt. En als je die grote jongens mee hebt, is het makkelijker de rest ook mee te krijgen.”

Die grote jongens mee krijgen lukt niet altijd. Drie jaar terug stapte Daka uit de Intersport-formule en waren jullie dertien winkels kwijt.
“Zo klinkt het alsof wij daar geen invloed op hadden en zij besloten hun eigen weg te gaan. Er zit een verhaal aan vast. Toen Peter Dankaart (de Daka-oprichter die in 2017 overleed, red.) ziek werd, was hij erg bezig met de toekomst. Hij wilde een stuk veiligheid creëren voor zijn kinderen die hem zouden opvolgen. Dat vond hij in het aansluiten bij de Intersportformule. Die comfortabele Intersport-paraplu zou als het ware de vaderrol overnemen. Maar zijn kinderen wilden juist graag veel zelfstandigheid en met hen kregen we discussie over de mate waarin je je conformeert aan de uitgangspunten van de formule. Als je bij Feyenoord wilt voetballen moet je het Feyenoord-shirt dragen. Zo is dat bij ons ook. Zij wilden zelfstandig hun eigen merk verder uitbouwen, maar wel met alle voordelen die het Intersport-merk biedt. Wij hebben gezegd: dat doen we niet. We zouden het wel willen, maar dan maken we onszelf belachelijk richting al die andere franchisenemers waar we heel streng voor zijn.”

Strenger dan voorheen, was Daka’s kritiek. Waarom zijn jullie zo streng?
“Diep in mijn hart zou ik het weer zo willen doen als vroeger: vrijheid, blijheid. Dat was ook voor ons eigenlijk veel makkelijker. Join the club, betaal ons een fee en ga voor de rest je gang. Maar die aanpak wordt niet meer gesteund door de strategisch belangrijke merken. Dat ligt buiten onze cirkel van invloed.”

Hoe erg was Daka’s vertrek?
“Dat heeft ons het nodige marktaandeel gekost. Maar ik onderhoud nog steeds een goede relatie met de eigenaren en diep in mijn hart hoop ik dat er een moment komt waarop we weer in gesprek komen over een terugkeer. Ik zou hen er graag van overtuigen dat aansluiting bij Intersport van toegevoegde waarde is.”

 

 

Dit is een premium artikel

Verder lezen?

Word member van RetailTrends

€28,75 Per maand

Log in of word member van RetailTrends en krijg toegang tot alle premium content.

Altijd op de hoogte van de laatste trends in de retailsector.

Schrijf je nu in voor de nieuwsbrieven van RetailTrends.

Je bent toegevoegd aan onze mailinglijst!