Vierenhalfjaar in dienst en nu al ceo, en dat op 28-jarige leeftijd. De carrière van Jan Baan bij Omoda is op zijn zachtst gezegd anders dan gemiddeld. In het fors uitgebreide hoofdkantoor in Zierikzee vertelt hij over de stormachtige groei van de fashionretailer, de kracht van jong leiderschap en werken met je schoonfamilie. ‘‘Je betreedt heilige grond.’’

Zierikzee is niet de eerste plaats waar je aan denkt voor het hoofdkantoor van een retailer. Voor Omoda is het stadje op het Zeeuwse eiland Schouwen-Duiveland echter al jaren de vanzelfsprekende thuisbasis. De roots, die teruggaan tot de negen tiende eeuw, liggen hier en het familiebedrijf lijkt niet van plan er ooit te vertrekken. Sinds kort is er wel ook een kantoorlocatie in Amsterdam, daar is het toch iets makkelijker om developers en ander digitaal talent aan te trekken. 

Aan het pand in Zierikzee is het afgelopen anderhalf jaar veel vertimmerd. De logistieke ruimte is verdubbeld in oppervlak. En waar voor fotografie voorheen niet meer dan een hoekje gereserveerd was, is dat met de toevoeging van kleding aan het aanbod uitgegroeid tot een volwaardige studio. Jan Baan is weliswaar geen originele Zeeuw – geboren in Amersfoort, opgegroeid in Lisse – maar woont inmiddels op een steenworp afstand van het Omoda-kantoor en verzorgt er met trots een rondleiding.

Je hebt net een studie aan de Universiteit van Oxford afgerond en start daar in september met een executive mba-vervolgopleiding. Waar komt die studiedrift vandaan? 
“Ik ben jong. Dat heeft veel voordelen: energie, dynamiek, innovatie. Dat sluit goed aan bij de markt waarin we zitten en ook bij ons eigen managementteam, dat gemiddeld 32 jaar is. De keerzijde van jong zijn is dat je minder meters hebt gemaakt. Ik heb veel minder ervaring dan veel collega’s in mijn rol. Dat betekent dat ik meer te leren heb en dat kan niet alleen binnen Omoda. Het laatste wat een vis ziet is het water waarin hij zwemt. Af en toe moet je eruit. De een doet dat door een boek te lezen, de ander via inspiratietrips naar het buitenland. Voor mij is het waardevol om mensen te spreken die in andere vakgebieden lessen hebben opgedaan waarvan ik kan leren. Dat is de belangrijkste reden waarom ik die studies doe.”

 

Waarom is Oxford daarvoor de juiste plek? 
“Het afgelopen jaar heb ik de master organisational leadership gevolgd. Die studie is helemaal gefocust op de vraag wat leiderschap betekent. Het mooie aan de onderwijsmethode van Oxford is dat je ongeveer de helft van de tijd aan het luisteren bent, maar de andere helft van de tijd met elkaar praat. Dan ga je in discussie met mensen op soortgelijke posities. Dat gaat van een chirurg tot iemand die in het leger zit. Allemaal op posities die te maken hebben met leiderschap. Hun ervaringen horen is extreem waardevol. Ik zie het als een deel van mijn job. Zonder die externe vorming ben ik niet in staat mijn werk goed te doen.”

Binnen die leiderschapsrol is het afgelopen jaar veel gebeurd. In april 2021 werd je mede-eigenaar van Omoda, begin dit jaar ceo. Wat heeft dat concreet veranderd? 
“Voor mijn gevoel niet zo heel veel. Toen ik begon was ik rechterhand van mijn schoonvader en zijn broer (Lourus en Wilhelm Verton, red.). Zij hebben altijd tegen mij gezegd: ondernemer zijn van je eigen toko is key. Of je nou eindverantwoordelijk bent voor marketing, de avondploeg van logistiek of een subteam in de winkel: bedenk altijd hoe je het zou doen als het je eigen bedrijf zou zijn. Dat is de manier van denken waarmee ik begonnen ben en waarin ik heilig geloof. Dat maakte dat de stap naar mede-eigenaar niet veel veranderde. Hetzelfde geldt voor de ceo-titel. Dat was meer een formele bevestiging van iets wat informeel al zo was.”

Wat heeft het veranderd in de verhouding tussen jou en Lourus en Wilhelm Verton binnen de organisatie?
“Die twee mannen hebben jong ondernemerschap altijd erg gestimuleerd. Mensen van achttien, negentien gaven ze de lei ding over een groot filiaal. Ook mij hebben ze altijd veel ruim te gegeven om fouten te maken. Daarin is niet veel veranderd, het verschil zit hem in de gewijzigde taken. Door de jaren heen zijn zij steeds meer verantwoordelijk geworden voor het behoud van de cultuur en het dna van de organisatie in de belangrijke beslissingen, naast hun blijvende betrokkenheid bij de inkoop van schoenen. Ik heb steeds meer operationele taken op me genomen, tot uiteindelijk de aansturing van het managementteam en de definiëring van de strategie. Mijn vrouw Marlinde en zwager Lourus-Jan (die tegelijkertijd met Baan mede-eigenaar werden, red.) hebben ook steeds meer taken op zich genomen, respectievelijk op creatief en inkoopgebied. Dat was een natuurlijk proces. Het is volgens mij extreem bijzonder dat dat in deze harmonie, zonder ego’s, kan. Helemaal voor mij als schoonzoon, dat is natuurlijk toch nog een stukje spannender.”

 

In welk opzicht was dat spannend? 
“Mijn vrouw en ik hebben al heel lang een relatie, dus ik kom al jaren bij deze familie over de vloer. Maar in het bedrijf komen is wel even iets anders. Je betreedt toch een soort heilige grond, waaraan mijn schoonfamilie met ziel en zaligheid heeft gewerkt. ‘Ga eerst maar eens ervaring opdoen’, is dan de logische en gezonde reactie. Voor mijn vrouw was het meteen duidelijk waar zij iets kon toevoegen. Ze is creatief opgeleid, dus ze kon makkelijk instromen om zich bezig te houden met eigen merken, winkelinrichting en inkoop. Ik werkte voorheen bij een investeerder, was goed met cijfers en Excel. Dan vraag je je toch af: wat komt die hier doen?” 

Hoe hebben jullie dat opgelost?
“Ik begon als assistant to the ceo. Dat is een verzamelterm waarbij je van alles kunt doen. Ik was niet echt verantwoordelijk maar kon wel overal in neuzen. Het idee was om samen met mijn vrouw een analyse te maken en een plan te schrijven voor waar Omoda de komende jaren naartoe moest. In de praktijk bleek dat er zoveel dingen waren om op te pakken, dat plan is er nooit gekomen. Maar in het begin heb ik daar natuurlijk veel over nagedacht. Als schoonzoon voel je een bepaalde bewijsdrang.”

Eventuele zakelijke onenigheid werkt direct door in je privéleven, en vice versa. Geeft dat extra druk? 
“De grens tussen privé en werk is bij mij verdwenen. Als ik met Marlinde ’s avonds aan de eettafel zit hebben we het vaak over werk. Dan zijn we ineens zakenpartners en kan het er stevig aan toe gaan. Maar het volgende moment hebben we het over onze dochter of over onze eigen relatie. Belangrijk is dat je altijd open en transparant communiceert, elkaars kwaliteiten respecteert en nooit iets voor elkaar verzwijgt. Zolang dat lukt heb je een sterke samenwerking.”

Stel dat jullie relatie – puur hypothetisch – op de klippen loopt, zou je dan als ceo kunnen aanblijven? 
“Dat is een lastige theoretische discussie, want dat gebeurt echt niet. Maar als je een solide zakelijke basis hebt, denk ik niet dat het een issue zou zijn. Wij werken hier niet alleen omdat we familie zijn. We zijn ook eindverantwoordelijk voor 750 mensen. Die verantwoordelijkheid voelen we en daar weten we een grens te trekken tussen zakelijk en privé. Bovendien is het niet zo dat wij met zijn tweeën in de keuken van een restaurant staan. Iedereen heeft zijn specialisatie, ik zit niet iedere dag met mijn vrouw of zwager in een meeting.”

 

 

Hoe is jouw rol aan de top ontvangen door de rest van het bedrijf? 
“Die wordt volledig geaccepteerd. Je bent leider bij de gratie van je mensen. Als ons managementteam morgen zegt dat ik niet functioneer, dan is het klaar. Dan kan ik die ceo-titel wel dragen, maar ga ik het niet lang volhouden. Elke dag opnieuw moet ik me bewijzen. De acceptatie komt niet voort uit mijn titel.”

Omoda heeft de afgelopen jaren een opvallende groei doorgemaakt, terwijl schoenenretail bepaald geen groeimarkt is. Waar ligt dat aan? 
“Om te beginnen staat onze basis goed. We zijn sterk in winkels en hebben een goede onlineshop. Sinds kort heb je bestellingen die voor twaalf uur ’s middags besteld zijn dezelfde dag in huis. We halen retouren bij je op, onlinebestellingen kun je in de winkel retourneren en andersom, de app werkt goed. Daarnaast speelt mee dat wij met onze collectie een enorm duidelijke focus hebben op de Omoda-klant. Wij zijn er niet voor iedereen.”

Voor wie niet? 
“Niet voor de klant die uit is op de laagste prijs of de meeste korting met Black Friday. Het product dat we verkopen is bijzonder, de productie ervan gaat gepaard met veel handelingen en liefde. Dat leent zich niet voor ‘twee voor de prijs van één’, als een rol Mentos bij het tankstation. Vanuit liefde voor schoenen en sinds kort ook fashion hebben wij de collectie samengesteld voor een groep klanten die vandaag bij ons koopt en die we over tien jaar nog bij ons willen zien.”

Wat betekent dat concreet? 
“Onder meer dat we niet alle merken verkopen. Crocs bijvoorbeeld. Een fantastisch product dat het heel goed doet, maar wij vinden ze oerlelijk en niet passen bij Omoda. Commercieel misschien een domme keuze, maar we willen dichtbij ons dna blijven en niet meegaan met alle trends. Daarnaast willen wij een betrokken partner zijn voor onze klanten. Dat zie je terug in de manier waarop wij met kleding aan de slag zijn gegaan. Maar ook in communicatie. Het uitgangspunt is dat Omoda enerzijds het gevoel van de persoonlijke boetiek biedt, met alle voordelen die daarbij horen. Jou kennen als klant, iets zoeken dat echt bij je past en je met een speciaal gevoel de deur uit laten gaan. Tegelijkertijd moet dat in combinatie met de schaalvoordelen van een grote retailer: gemak, goede service en de juiste merken. Die combinatie maakt dat klanten voor ons kiezen.”

Welke klanten trekt deze benadering aan? 
“Een fashionable, trendy klant, zowel man als vrouw, die niet per se op zoek is naar highend fashion maar wel bereid is iets meer te betalen voor goede kwaliteit en service. Dat laat zich niet vangen in een leeftijd. Het kan mijn oma, mijn moeder of mijn dochtertje zijn.”

In welk concurrentieveld bevinden jullie je daarmee? 
“De afgelopen jaren heeft een splitsing plaatsgevonden. Enerzijds zijn er de grote platforms, die alles proberen te verkopen voor iedereen. Dat zijn geen echte concurrenten van ons. Vervolgens is er een grote groep sterke retailers, die niet per se de persoonlijke focus hebben waar wij zo mee bezig zijn. En je hebt echte high-high-fashion, met schoenen van vijfhonderd euro of meer, en meer de discounters. Allemaal geen spelers waar wij mee concurreren. Dat maakt ons iets meer one-of-a-kind. De grootste concurrenten zijn de goede, persoonlijke, zelfstandige boetieks in dat stadje naast dat leuke restaurant, of het dorpje waar je al jaren naartoe gaat.”

 

‘Fashion hoort niet op platforms. Je kunt een outfit niet op dezelfde web- site zetten als een grasmaaier’

Zelf hebben jullie wel een winkel op het platform van bol.com. Vanwaar die keuze als je niet in de massabenadering van de platforms gelooft? 
“Dat is geen onderdeel van de strategie. We wilden het wel proberen, omdat je je ogen moet openhouden voor wat in de markt gebeurt. Maar onze visie op fashion staat haaks op die van de grote platformspelers. Een outfit waar een bepaalde emotie bij hoort kun je niet op dezelfde website zetten als een grasmaaier. Grote platforms zijn fantastisch, ik ben er zelf een trouwe klant van. Zeker als startpunt van een zoektocht. Maar fashion hoort er eigenlijk niet op.”

De laatste jaren hebben jullie sterk ingezet op groei in fysieke winkels, er zijn er nu 29. Vanwaar die keuze terwijl de markt zich steeds meer naar online verplaatst? 
“Omdat we willen zijn waar de klant is. Omoda is sterk vanwege de persoonlijke aanpak. Je kunt het niet persoonlijk maken dan in de winkel, waar we je voeten kunnen voelen en zeggen wat het best bij je past. Dat gaat niet via een scherm. De omzetverdeling mag dan niet helemaal gelijk zijn, winkels zijn net zo belangrijk als de webshop. Het maakt de klant niet uit of hij in de winkel heeft geshopt of online heeft gekocht. Ongeacht het kanaal, is onze klant op een persoonlijke en inspirerende manier verder helpen iets waar we de meeste energie van krijgen.”

Helemaal omnichannel dus… 
“Ik ben allergisch voor het woord omnichannel. Stel dat jij graag naar een pizzeria gaat, die moest sluiten vanwege corona. Nu kun je er pizza’s afhalen. Noemt zo’n pizzeria zich dan ineens omnichannel? Wat voor jou als klant telt is die pizza. En als die in het verleden lekker waren en wanneer je ze afhaalt ineens niet meer, dan ga je er niet meer eten als hij weer open is. Is dat omnichannel? De klant moet online en in de winkel precies hetzelfde ervaren, dat loopt helemaal door elkaar. Als een klant in de winkel vijf tassen vol heeft en geen zin om die mee te nemen, sturen we ze naar zijn huis. Dan moet je niet iets zeggen als: dat is ingewikkeld, want dat is het online filiaal. Winkels zijn belangrijk, maar niet omdat we omnichannel zijn. Dat zijn we niet, wij zijn Omoda.”

Hoeveel ruimte zie je nog voor meer winkels?
“We hebben geen wittevlekkenplan. Winkels openen doen we met een ondernemende, pragmatische insteek. Dat kan betekenen dat we dit jaar nul winkels openen en volgend jaar vier. Onze strategie is niet om heel Nederland vol te zetten met Omoda-winkels, maar om constant te kijken wat de juiste steden voor ons zijn. Pas als we echt overtuigd zijn van een stad gaan we erheen, soms denken we daar wel twee of drie jaar over na. Maar als we er eenmaal zitten, dan blijven we er.”

In de fysieke winkels zijn vooralsnog alleen schoenen te koop. Met de vorig jaar toegevoegde kleding focussen jullie op online. Blijft dat zo? 
“Kleding in de winkels is een logische volgende stap. In onze huidige vestigingen is er geen ruimte voor. Hoe we dat willen aanpakken is nog echt work in progress.”

Jullie stap naar fashion vergeleek je eerder met de Apollo-maanlanding. Waar zit de parallel? 
“Dat was destijds echt gamechanging, een heel nieuwe stap. Zo zien wij dit ook. Fashion is niet iets wat je erbij kunt doen, door even wat kleding op je site te zetten. Als je zoiets doet moet het écht heel anders zijn. Een andere vergelijking is de complexiteit. Binnen hele korte tijd moesten we een heel team opzetten, binnen zes maanden wilden we live. Onze insteek was: we gaan all the way, ook al is het complex en kan er heel veel mis gaan. Dat was ook het geval bij de maanlanding. Maar de mindset was: als zij het konden, met zo weinig resources ten opzichte van vandaag de dag, moeten wij het ook kunnen.”

Hoe loopt het tot nu toe? 
“Klanten zijn enthousiast, met name vanwege de andere manier van presenteren. Ook met de collectie hebben we in de roos geschoten. We zien nog wel operationele uitdagingen, bijvoorbeeld qua logistiek en fotografie. Maar dat is normaal. De boodschap van het afgelopen half jaar is dat we de juiste stap hebben gezet met iets waar we de komende periode volle focus op zullen hebben. Hiermee kunnen klanten een totale outfit shoppen, dat voegt veel waarde toe en het voelt als een natuurlijke toevoeging.”

Is jullie aanpak voldoende om het onderscheid te maken ten opzichte van de talloze aanbieders die er al zijn? 
“Ja, maar dit is pas de eerste stap, we zijn net zes maanden bezig. Je kunt niet verwachten dat we uit het niets de hele industrie shiften. Onze missie is om de manier waarop fashion online wordt verkocht persoonlijker te maken. Weg met de platte handel van zo snel en goedkoop mogelijk een doos kleding in huis. De emotie van fashion moeten we terug brengen en daarmee beginnen we net. Misschien maken we het straks wel mogelijk om in looks te shoppen, of elke maand iets op te sturen. Het uitgangspunt is een persoonlijke boetiek op grote schaal.”

 

Veel kledingmerken voegen ook een woonsegment toe. Zie je Omoda Home er in de toekomst ook van komen? 
“Het zou kunnen, we zijn een ondernemend bedrijf en het merk is sterk genoeg om dat soort stappen te zetten. Concreet zijn die plannen niet. De vraag die we ons altijd zullen stellen voordat we zo’n stap zetten is: blijft het Omoda? Of worden we te gretig naar omzet? Dat moet je niet zijn, want dan raak je na verloop van tijd je ziel kwijt.”

Waar hoop je dat Omoda over vijf tot tien jaar staat? 
“Vanwege de extreme dynamiek in onze industrie is het heel moeilijk om meer dan een jaar in de toekomst te kijken. Een streven is om met de huidige productgroepen een nog grotere groep klanten te bereiken. Primair in Nederland, maar ook daarbuiten. We hebben voet aan de grond in België, Duitsland, Oostenrijk, Frankrijk en Denemarken. Daar zullen we de komende jaren ook nog veel stappen zetten. Met een grotere online footprint en wellicht ook winkels. Verder hopen we op lange termijn echt de noot te kunnen kraken hoe je e-commerce net zo persoonlijk maakt als de boetiek. Daar zijn we constant mee bezig.”

Je hebt inmiddels een dochtertje van één. Hoop je Omoda in de toekomst ook door te geven aan de volgende generatie? 
Lachend: “Ik zie mijn schoonzoon straks al binnenlopen. Het zou kunnen, dit is een familiebedrijf en het uitgangspunt is om dat zo te houden. Dat is het mooiste.”

Je hebt zelf ervaring in de investeerderswereld. Verwacht je dat Omoda op termijn externe financiers nodig zal hebben om de groei te ondersteunen? 
“Dat heeft niet de voorkeur. Als je vanuit investeerdersperspectief onze stap naar fashion van afgelopen jaar had doorberekend, krijg je pijn in je buik. Onze kracht heeft altijd gezeten in het onafhankelijk zijn om dit soort beslissingen te nemen. Dat maakt ons dynamisch en ondernemend.”