Sneakers, Smit Mode, Kelly Fashion: retailers die deze zomer failliet gingen en daarna een doorstart maakten. Met dezelfde eigenaar. Mooi voor de betrokkenen? Of een makkelijke manier om van schulden en duur personeel af te komen? Een duik in de wereld van het bankroet en een nieuw begin – nouja, soort van.

Verkopen aan de oude eigenaar? Als het even kan, doe het niet! Dat zeggen curatoren tegen elkaar, verklapt Rinke Dulack. Hij is curator bij het Utrechtse kantoor Van Benthem & Keulen. Begin liever met een schone lei, al is het maar omdat zo’n eigenaar aansprakelijk kan worden gesteld voor wanbeleid voorafgaand aan het oude faillissement. “Het is heel ongemakkelijk als je een partij aan wie je net de boel hebt verkocht, moet aanspreken op het verleden. Dat is niet handig.”

Toch gebeurt het regelmatig dat een bedrijf weer in handen komt van de oude baas of van een partij die eraan gelieerd is. Dulack maakt het zelf ook vaak mee. En dat is ook niet zo vreemd, zegt hij. Er is na een faillissement weinig tijd om tot een doorstart te komen. In zes weken moet het geregeld zijn. “Zeker bij grotere bedrijven kost het gewoon tijd. Iemand van buiten kent zo’n bedrijf niet. Voordat ‘ie weet hoe het allemaal zit, is hij weken verder.” En daar komt bij dat je ook niet zomaar een bedrijf overneemt. Het duurt wel even voordat intern de neuzen in dezelfde richting staan.

Dulack staat dan ook neutraal tegenover het fenomeen. Het kan volgens hem nu eenmaal gebeuren dat een bedrijf er niet in slaagt te reorganiseren als de schulden uit de hand zijn gelopen. “Als plotseling blijkt dat de omzet enorm terugloopt of dat je panden hebt die niet goed lopen, dan kom je niet van die panden af en ook niet van het personeel. Eigenlijk is er in Nederland geen reorganisatiemiddel om dat te regelen. En dan gaat een bedrijf uiteindelijk failliet.”

Verzameling plof-bv's
Curator Job Molkenboer van Molkenboer & Van der Kolk Advocaten in Tilburg staat er ook zo in. “Stel: je begint een winkelketen en er gaat iets mis of je krijgt te maken met tegenslagen, bijvoorbeeld corona. Als alle verhuurders zeggen dat je het volle pond moet doorbetalen, dan ga je gewoon failliet.” En dat is misschien maar beter ook, vindt hij. “In het kader van corona kun je vandaag de dag eindeloos uitstel krijgen bij de Belastingdienst en weet ik waar allemaal. Failliet gaan en gezond weer verder is voor iedereen beter dan dat je maar door blijft sukkelen.” En als het bedrijf verder gezond is, dan is het voor Molkenboer geen bezwaar als de oude bestuurder vervolgens verder gaat. “Maar dan vind ik het wel prettig als ik het gevoel heb dat hij waarschijnlijk wel netjes is geweest. Een verzamelaar van plof-bv’s is natuurlijk niet echt de ideale kandidaat.”
 

'Een doorstart onder dezelfde eigenaar is vaak een manier om te bezuinigen'

Ook hoogleraar privaatrecht Frank Verstijlen aan de Rijksuniversiteit Groningen vindt dat een ondernemer een doorstart moet kunnen maken. “Zo zit ons systeem in elkaar. Je kunt leren van je fouten. En het hoeft nog geeneens een fout te zijn, er kan ook een calamiteit zijn die een onderneming over het randje drukt. Dan gaat het nogal ver om te zeggen: ‘Wij vertrouwen jou niet om deze onderneming voort te zetten’. In zo’n situatie is er geen reden om die persoon anders te behandelen dan anderen.”

Molkenboer was de curator die afgelopen zomer een doorstart realiseerde voor schoenenketen Sneakers. Eigenaar Erik Achten zet de keten voort onder een ander bedrijf, 3-A Holding B.V. Hij gaat alleen door met de 22 franchisevestigingen en de webshop. Voor de 25 eigen winkels viel het doek.

In het faillissementsverslag schrijft Molkenboer dat hij feitelijk niet om Achten heen kon. Achten had met zijn Rikon Holding B.V. de pandrechten op bijna alle activa van zijn bedrijf Sneakers bedongen en was verreweg de grootste schuldeiser van Sneakers. Het ging om een vordering van ruim 2,8 miljoen euro. “Ik kan dan gewoon geen kant op”, zegt Molkenboer. Er klinkt frustratie in door. “Ik word het liefst met zo min mogelijk handen gebonden. In dit geval werd ik met handen en voeten gebonden. Of ik het nu wel of niet leuk vind, is eigenlijk niet relevant. Ik kan wel gaan stampvoeten, maar daar schiet ik niet veel mee op. We zitten nu eenmaal in dit systeem.”

Molkenboer benadrukt dat hij geen aanwijzingen heeft gevonden dat het zaakje stinkt. “Zoals het leegroven van Sneakers of het wegsluizen van geld. Daar is me helemaal niets van gebleken. Als je dat wel hebt, dan wordt het natuurlijk anders. Sneakers was gewoonweg een concept waar geen geld mee werd verdiend.” Hij telt nu zijn zegeningen. De webshop is er nog, net als de franchisefilialen.

Vidrea Retail
Hoogleraar Verstijlen begrijpt de frustratie van Molkenboer. De wetgeving biedt op dat punt zeker ruimte voor verbetering, vindt hij. Een model zoals ze in België kennen, is wat hem betreft een idee. “Als je daar als ondernemer, aandeelhouder of bestuurder een van de gegadigden bent om de onderneming over te nemen, dan mag je alleen een bod doen als je andere partijen in staat stelt om op dezelfde voorwaarden te bieden.” Het kan dan bijvoorbeeld gaan om een licentie op de intellectuele eigendomsrechten of om een cruciale huurovereenkomst. “Dan vergroot je de concurrentie.”

Het probleem is dan wel dat je ook diep ingrijpt in de maatschappelijke structuur, zegt Verstijlen. “We hebben nu eenmaal besloten vennootschappen. Die zijn in het leven geroepen om het risico te beperken. De aandeelhouder heeft een beperkte aansprakelijkheid. Dat is de essentie van een bv: de risico’s spreiden zodat niet alle eieren in één mandje liggen. Op zichzelf is het niet zo gek als je zegt: ik stop dít bedrijfsonderdeel in de ene bv en dát in de andere bv.”

In het algemeen vinden Molkenboer en Dulack dat ze als curator voldoende manoeuvreerruimte hebben. Zo weigerde Dulack vorig jaar in het geval van Vidrea Retail, het moederbedrijf van Miller & Monroe, het bedrijf te verkopen aan voormalig eigenaar Lex Hes. Volgens Dulack en zijn collega Marie-José Cools waren er te veel onduidelijkheden over de aanspraken op de voorraden. “En daarnaast zagen we dat er in heel korte tijd enorme schulden zijn veroorzaakt bij de leveranciers. Dan is de vraag of je meteen moet meegaan in een doorstart met de partij die dat op zijn naam heeft staan.” Nee dus, was het antwoord.
 

'Na een faillissement moet de doorstart binnen zes weken geregeld zijn. Veel te kort voor iemand van buiten het bedrijf'

Dulack staat nog steeds voor honderd procent achter dat besluit. “We hadden het lastig kunnen uitleggen als we even snel een dealtje hadden gedaan. Ik ben ervan overtuigd dat we dat zouden bezuren.” De kwestie sleepte zich lange tijd voort. “Ik geloof dat we in het jaar erna wel dertig procedures hebben gevoerd. Dat is echt niet mis. Dat is wel ongewoon in dit vak. Hier is gestreden over alles en nog wat. En het is nóg niet afgerond.” Zo lopen er nog steeds procedures, tot de Hoge Raad aan toe, over Victory & Dreams – de holding boven Vidrea Retail.

Ontslagbescherming
CNV-bestuurder Kitty Huntjens heeft weinig goede ervaringen met doorstarts onder dezelfde eigenaar. “Het is vaak een bezuinigingsmaatregel. In onze ervaring is het een manier om van duurder personeel af te komen. Mensen die al een jarenlang dienstverband hebben worden vervangen door jonge mensen met een lager salaris en die misschien ook wel kneedbaarder zijn of in de ogen van werkgevers flexibeler zijn.”

Huntjens wijst op de doorstart van Tuunte, een kledingketen in het oosten van het land. Tuunte ging in afgeslankte vorm verder onder modeketen Jola en voormalig aandeelhouder René Rootinck. “Het personeel moest óf solliciteren op de eigen functie en moest daarbij een lager salaris voor lief nemen óf kreeg gewoon te horen dat ze niet in aanmerking kwamen.” CNV stapte naar de rechter, maar ving daar bot. Van een vooropgezet plan was volgens de rechtbank in Zutphen geen sprake. De ongeveer honderd oudmedewerkers hoefden dan ook niet in dienst te worden genomen en hadden ook geen recht op een ontslagvergoeding. “Het vermoeden is er, maar het is bijna nooit hard te maken. Dat mensen te oud zijn, zal nooit gezegd worden. Dus dan is het ook lastig te bewijzen.”

Natuurlijk heeft een eigenaar recht op een tweede kans, zegt Huntjens. Maar speel dan ook open kaart. “Wij zijn geen dwarsliggers die het mensen niet gunnen om een doorstart te maken in een andere setting of met een andere constructie. We gaan dan niet koste wat kost iets eisen, zonder begrip voor de situatie. We zijn niet elkaars vijanden.”

Dat klinkt mooi, maar curator Dulack vindt dat vakbonden in de spiegel moeten kijken. “De vakbonden willen niks veranderen. Die accepteren liever dat er een faillissement komt en dat iedereen vogelvrij is dan dat werknemers onder bepaalde voorwaarden iets minder beschermd zijn.” Oftewel: Dulack heeft de indruk dat vakbonden er alles aan doen om de huidige ontslagbescherming in stand te laten. Ook in situaties dat bedrijven daardoor failliet gaan. “Het is zelfs niet mogelijk gebleken om de ontslagbescherming bij surseance van tafel te krijgen. Dat is een politieke keuze die ik op zichzelf respecteer, maar dat maakt het niet gemakkelijk om te reorganiseren.”

Wetgeving
Voorlopig moeten we het met dit systeem doen, zegt Dulack berustend. Al heeft hij er wel zijn bedenkingen bij. “Bedrijven redden via faillissementen is eigenlijk een raar systeem. Maar er zijn onvoldoende herstructureringsmiddelen voorafgaand aan een faillissement. We hebben surseance, maar dat werkt eigenlijk niet. Je kunt wel schulden reduceren, maar je komt niet van je werknemers af. Die worden nog steeds beschermd en dat maakt het lastig. Bovendien kan de fiscus gewoon zijn gang gaan en de banken kunnen doen wat ze willen.” Dulack wijst erop dat banken vrijwel altijd zekerheden hebben verkregen voor hun leningen, zoals hypotheekrecht op panden en pandrecht op vorderingen, inventaris en voorraden. Banken kunnen die zekerheden ‘uitwinnen’ buiten de surseance om. “Daarnaast is de bank sowieso gerechtigd om de kredietverlening te beëindigen en dus niet verplicht door te financieren.”

Toch bestaat de kans dat er binnenkort minder faillissementen en dus ook minder doorstarts komen. Dat is tenminste het doel van een nieuwe wet, de Wet Homologatie Onderhands Akkoord (WHOA). Die wet maakt het voor noodlijdende bedrijven mogelijk om een faillissement of surseance te voorkomen door afspraken te maken met schuldeisers over de schuldenlast. Die afspraken kunnen ook bindend zijn voor schuldeisers die er niet mee hebben ingestemd. Verstijlen ziet er heil in. “Het is een nieuw en nuttig instrument om te voorkomen dat een bedrijf failliet gaat. Je moet altijd afwachten hoe dit in de praktijk uitpakt, maar het zou mij verbazen als het geen effect heeft.”
 

'Een bedrijf redden via een bankroet is eigenlijk een raar systeem'

Curator Dulack verwacht er op zijn beurt echter geen wonderen van. De WHOA heeft geen betrekking op de positie van werknemers, terwijl die positie in veel kleinere – maar ook grotere –faillissementen beslist een thema is. “Onze inschatting is dat dit geen instrument is voor de kleinere faillissementen. En dat is toch het gros van de gevallen. Die WHOA zal prima zijn als je in een grote holdingstructuur één vennootschap hebt die van zijn schulden af moet. Maar voor de bedrijven op de hoek is het niet de oplossing.” Wat is dan een optie? “Je kunt kijken of je de surseance kunt uitbreiden. In een surseance kun je nu wel van panden af, maar niet van werknemers. Als de rechten van de werknemers een beetje worden beperkt, krijg je echt een nieuw middel. Al doe je het maar als proef voor vijf jaar. Gewoon kijken wat het oplevert. Maar zelfs dat is kennelijk niet bespreekbaar. Nou ja, dat is dan maar zo.”