Schone handen, schoon geweten. Zeepmerk Dr. Bronner's spant zich al drie generaties lang in voor een betere wereld en is niet vies van een beetje controverse. President Michael Bronner is de kleinzoon van de oprichter en leidt het grootste natuurlijke zeepmerk van Noord-Amerika samen met zijn broer. De missie intact houden is hun belangrijkste klus. "Hoe blijven we groeien terwijl we onze ziel bewaren, dat staat op nummer één." 

Op onze redactie circuleert een lijst met namen van mensen die we graag willen spreken. Een paar keer per jaar kom je iemand tegen waarvan je denkt: die moét erbij, hoe dan ook.

Hoog op die lijst prijkt David Bronner. Een Harvard-alumnus met lang haar, doordringende blik. Fanatiek veganist, gek op surfen, danst graag tot in het midden van de nacht en sloot zichzelf ooit op in een stalen kooi voor het Witte Huis. Oja, runt daarnaast miljoenenzeepmerk Dr. Bronner.
 

David Bronner is ceo van Dr. Bronner's, wat staat voor cosmic engagement officer.

‘Een krijgerskoning met een groot rechtvaardigheidsgevoel’, noemt het Amerikaanse magazine Mother Jones hem. Helaas, deze moderne ridder is niet beschikbaar voor interviews. Ik kan wel zijn jongere broer Michael spreken, die door datzelfde magazine ‘het verre neefje met een verstandige uitstraling’ wordt genoemd. Ook interessant, maar vast wat saai, denk ik nog.

Tot ik hem op een bloedhete zomeravond spreek via een haperende videoverbinding. Mike blijkt open, humoristisch en vooral: een slimme merkbouwer. Binnen vijf minuten ben ik om.


Moral ABC
Eerst wat context. Dr. Bronner’s is een zeepmerk dat is opgericht door Emanuel Heilbronner. Emanuels wieg staat in Duitsland en als telg van een Joodse zeepmakersfamilie maakt hij zich zorgen over het opkomende antisemitisme. Bovendien botst de vrijzinnige jongeman nogal eens met zijn conservatievere familie.

In 1929 emigreert hij naar de Verenigde Staten, wijzigt zijn achternaam in Bronner en begint een carrière als consultant in de zeepindustrie. Middenin de Tweede Wereldoorlog krijgt hij een brief van zijn vader die inmiddels in een concentratiekamp zit. De censuur heeft de tekst onleesbaar gemaakt, op één zin na: ‘Je had gelijk.’ Emanuel zal nooit meer iets van zijn ouders horen.
 

Emanuel Bronner werd op latere leeftijd blind, volgens hem een gevolg van de elektroshocktherapie die hij gedwongen onderging na zijn arrestatie.

Als kort daarna zijn vrouw sterft, knapt er iets. Hoe kan het dat mensen elkaar vreselijke dingen aan doen? Uiteindelijk zijn we toch allemaal hetzelfde? Wat is de zin van ons leven? Hevig rouwend zoekt hij naar antwoorden. Hij bestudeert verschillende religies en spirituele stromingen en ontwikkelt uiteindelijk zijn eigen filosofie ‘Moral ABC’ met als kern 'All-One!'.

De strekking: alle mensen zijn één, haat zal ons vernietigen, laten we liefdevol zijn voor elkaar en Ruimteschip Aarde. Omdat zoveel mogelijk mensen zijn boodschap moeten horen, staat hij zijn kinderen af aan pleegzorg en spendeert hij al zijn tijd aan het perfectioneren van zijn filosofie en het geven van lezingen. Na afloop deelt hij zeep uit aan het publiek.
 

'Emanuel Bronner stond zijn kids af aan pleegzorg om zijn missie te prediken'

Zijn filosofie – nogal opzwepend verkondigd, met een zwaar Duits accent – krijgt echter weinig aanhangers. Tijdens een bijzonder vurige speech wordt hij opgepakt en in een psychiatrische kliniek geplaatst, waar hij elektroshocktherapie ondergaat.

Hij ontsnapt en vlucht naar Californië. Daar opent hij in 1948 een zeepfabriek en begint als doctor Bronner zijn zepen en – dat vooral – zijn boodschap aan de man te brengen. Bezoekers van zijn lezingen krijgen zeep cadeau. Als blijkt dat ze wel de zeep meenemen maar niet naar zijn filosofie luisteren, laat hij die afdrukken op het productetiket. Nu, driekwart eeuw later, is Dr. Bronner's uitgegroeid tot het nummer één natuurlijke zeepmerk in Noord-Amerika.

Ruim zeventig jaar na oprichting runt u met uw broer David het bedrijf dat jullie grootvader is gestart. Hoe is het om zijn levenswerk voor te zetten?
“We gaan niet alleen verder in zijn voetsporen, maar ook in die van mijn vader en oom. (Dat Emanuels zonen hun jeugd in veertien verschillende pleeggezinnen doorbrachten deed de relatie met hun vader geen goed. Zoon Jim kwam vlak voor Emanuels dood tóch in het bedrijf, red.). Dat zijn allemaal machtig grote schoenen om te vullen. We voelen een enorme verantwoordelijkheid om het erfgoed in stand te houden en verder te ontwikkelen. Opa handelde vanuit een missie, voordat hij überhaupt een product had. Je kunt die twee niet los van elkaar zien. Dat gegeven weegt mee in alles wat we doen.”
 

David en Michael runnen samen het familiebedrijf. "David is de excentrieke hippie die aandacht vraagt voor onze ideeën en ik maak die ideeën toegankelijk voor het grote publiek", omschrijft Michael de samenwerking.
 

U noemde het merk Dr. Bronner’s eens een activistische motor om de wereld beter te maken. Leg eens uit.
“Opa ging zeep verkopen als middel om zijn boodschap te delen. Dat is tegenovergesteld aan hoe we normaalgesproken een product bedenken en vermarkten. Hij was een zendeling. Mijn broer en ik zijn de derde generatie zendelingen en proberen zijn idealen te updaten. Vandaag de dag zijn er andere urgente kwesties dan in 1948. We willen opa’s idealen toepassen op dingen in onze invloedssfeer, zoals onze milieu-impact.

Onze soap & soul, noemen we dit. Soap slaat op onze producten, kennis, financiën en strategie en soul op onze purpose: waarom verkopen we zeep, hoe kunnen we de wereld verbeteren met onze zepen? Dat zit ‘m bijvoorbeeld in de supplychain, hoe onze ingrediënten verbouwd worden en wat we doen met onze winstmarges. Als activistisch merk kun je niet eerst zakendoen en daarna pas in actie komen. Het is met elkaar verweven.”
 

Welke interne waarden dragen bij aan het bewaken van het activistische deel?
“We hebben zes principes opgesteld, gebaseerd op de filosofie van opa. We willen onze werknemers bijvoorbeeld behandelen als familie. Daar hoort onder meer bij dat zij en hun gezin volledig kosteloos toegang hebben tot gezondheidszorg. Als familiebedrijf moeten we extra inzetten op een plezierige werkcultuur. Als je dat wilt creëren heb je allerlei soorten mensen nodig. Daarom is het ook zo mooi dat onze bedrijfstop zo verschillend is. Al zijn we voor 85 procent hetzelfde, iedereen kijkt naar de vijftien procent waarop we verschillen.”

'De gek van vandaag is de visionair van morgen'
 

Hoe bedoelt u dat?
“We hebben allemaal een eigen rol, waarin we elkaar goed aanvullen. Onze moeder is cfo en betaalt ons salaris. Ze was vroeger wiskundedocent en is nog altijd zo scherp als een mes. Het is het soort vrouw waarbij je geen schuttingtaal durft te gebruiken. Mijn broer David is excentriek en bohemien, ik ben nuchterder en minder opvallend.

David is degene die op een controversiële manier aandacht vraagt voor onze ideeën (door bijvoorbeeld hennep te zaaien in het gazon bij het kantoor van de Drug Enforcement Agency, red.) en ik ben degene die onze ideeën toegankelijk maakt voor het grote publiek. Ik ben het typische middelste kind, altijd aan het bemiddelen en partijen bij elkaar brengen. Iedere medewerker kan zich wel in één van ons herkennen. Daarmee trekken we een diverse groep mensen aan, van de nuchtere conservatieveling tot de excentrieke hippie die bedenkt dat iedereen in een tutu meerijdt in een mobiel schuimbad tijdens de Gay Pride. En ja, dat is echt gebeurd.”
 

Het klinkt alsof David en u een cruciale rol spelen in het bewaken van het merk Dr. Bronner’s en alles wat daarbij hoort. Is het bewaken van de missie niet te afhankelijk van of er wel of geen Bronner in de top zit?
“We hebben de aandelenoverdracht aan de volgende generatie al ingericht en onderzoeken nu alternatieve eigendomsstructuren om de missie te beschermen, of onze familie deze tent nu runt of niet. Een belangrijk aspect daarbij is het feit dat we onlangs een benefit corporation zijn geworden (niet te verwarren met het B Corp-keurmerk, red.).

Dat is een bedrijfsentiteit die ons in staat stelt om missiegedreven doelen op te nemen in de bedrijfsstatuten. Ons bedrijf kan daardoor bijvoorbeeld niet gegijzeld worden door één enkele aandeelhouder die winstuitkeringen wil maximaliseren ten koste van liefdadigheids- en activistische doelen. Op dit moment zijn er geen aandeelhouders buiten de familie, maar we willen voorbereid zijn voor het geval dat aandelen onverwacht overgedragen moeten worden. Als iets gebeurt met David en mij en het bedrijf wordt verkocht, dan blijven die doelen en dus de missie intact.”

Het klinkt allemaal mooi maar de balans tussen omzet, winst en impact kan in de praktijk ingewikkeld zijn. Hoe gaat Dr. Bronner’s daarmee om?
"In ons geval is het managen van de groei en winstmarges heel belangrijk. We zorgen dat we niet te snel groeien zodat we geen durfkapitaal nodig hebben. Daarnaast werken we met een model van derden. Een derde van onze winst gaat naar liefdadigheids- en activistische doelen, een derde gaat naar businessdevelopment en een derde gaat naar de belasting.”

Niemand bedenkt: 'We zetten uitspraak van Jezus én Mohammed op onze verpakking''
 

Onder jullie leiding groeide de omzet van vijf miljoen dollar in 1998 naar 129 miljoen dollar vorig jaar. Wat is de impact van jullie sociale missie op het getal onderaan de streep?
“In de VS heeft de groene markt vleugels gekregen sinds de zero’s en consumenten vinden het steeds belangrijker dat bedrijven doen wat ze zeggen. Natuurlijk helpt dat, maar ik kan niet uitsplitsen welk deel van de omzet te danken is aan de missie of puur aan onze producten. Mensen waarderen onze zepen, maar ook alles eromheen. Niemand zou ooit zeggen: ‘Weet je wat, we zetten een uitspraak van Jezus én Mohammed op ons signature product en zien wat er gebeurt.’ Bovendien zien onze verpakkingen er zo gek uit dat je onze zeep wel moet oppakken. We zijn niet te kopiëren.”
 

Emanuel Bronner (midden) herstelde uiteindelijk de band met zijn kinderen. Zijn kleinzoons David (blauw shirt en blauwe kniekousen) en Michael (lila shirt) poseren hier met hem en de rest van de familie.

Het bewaken van de missie wordt er niet eenvoudiger op naarmate het bedrijf groter wordt.
“Hoe blijven we groeien en hoe bewaren we onze ziel, dat is de vraag die voor ons op nummer één staat. David en ik hebben de volledige controle over het bedrijf. We hebben alle stemgerechtigde aandelen in handen. In onze thuismarkt groeien we dit jaar met 46,18 procent en we maken naar verwachting een totaalomzet van 150 miljoen dollar, maar dat heeft geen enkel effect op ons salaris.

We hebben namelijk laten vastleggen dat we maximaal vijf keer zoveel verdienen als onze medewerkers met het minimumloon. We hoeven geen maximale waarde voor de aandeelhouders te creëren, zoals bij traditionelere bedrijven vaak wel het geval is. We torsen niet het gewicht van verwachtingen van investeerders en aandeelhouders. We kunnen besluiten om iets niet te doen, omdat dat niet past bij onze missie en dan is er niemand die ons voor de rechter sleept.”

'We offeren winst op om autonoom te blijven'
 

Dr. Bronner’s opereert dus volledig zelfstandig, maar als onderdeel van een grote partij Johnson & Johnson kunt u meer impact maken. Is dat een dilemma?
“Ik ben het met je eens: er zijn bedrijven die met één inkooporder meer goed kunnen doen dan wij misschien in jaren. Toch willen we geen controle opgeven. Wij zijn de enige die echt begrijpen wat past bij ons bedrijf, onze identiteit, nalatenschap en wat klanten van ons verwachten. We offeren winst op om autonoom te blijven. We zouden bijvoorbeeld stoppen met de verkoop via Amazon, tenzij we meer controle kregen op de prijs. We willen niet door een machtig bedrijf in een onwenselijke positie geduwd worden. Ook als dat betekent dat we op de korte termijn omzet opgeven en dus ook op de korte termijn minder impact maken.”

Een groeiende groep consumenten vindt dat merken een belangrijkere rol spelen dan overheden in het creëren van een betere toekomst. Zijn merken de nieuwe instituten die betekenis geven aan ons dagelijks leven?
“Daar ben ik het absoluut mee eens. (Lacht) I mean, I’m from America. De huidige regering is niet de beste kandidaat om je problemen op te lossen. Ik hoop maar dat we niet worden doodgeschoten voordat we de kans krijgen om iemand anders in het Witte Huis te krijgen.

Nu even serieus, in het huidige politieke klimaat gaat het niet meer over duurzame vooruitgang, het debat is enorm gepolariseerd. Veel burgers voelen zich niet gehoord door de politiek. Gelukkig zijn er bedrijven die oplossingen zoeken voor de existentiële problemen van vandaag, zoals ongelijkheid en klimaatverandering.”

Dat is een grote verantwoordelijkheid.
“Zeker, maar het is ook de enige manier die wij kennen om zaken te doen. Wij namen onze verantwoordelijkheid al voordat Wall Street dat wilde zien. Totdat de hippies onze zepen ontdekten, waren we een ondergronds merk. Pas in de jaren ’60 ontstond grotere waardering voor opa’s boodschap van liefde en respect voor elkaar. We hebben nooit geadverteerd, groeiden puur via mond-tot-mondreclame uit tot het nummer één natuurlijke zeepmerk van Amerika. Er was een soort niche van mensen die ons product wilden om wat het was. Die verantwoordelijkheid is ons erfgoed en onze reden van bestaan.”

In jullie beginjaren was duurzaamheid een usp, nu is het de standaard. Is jullie huidige marktpositie ook niet een beetje een kwestie van gelukkige timing?
“Het is waar dat we een goed momentum hebben gehad. De afgelopen jaren konden we investeren in het uiterlijk van onze producten, we hebben in 2015 een rebranding gedaan. De puzzelstukjes vielen op de juiste plek, zou je kunnen zeggen. Aan de andere kant verkochten we nooit kunstmatige illusies van eeuwige jeugd en schoonheid, het ging altijd verder dan gewoon een product. Elke merkexpert adviseert nu: sta voor iets groters dan jezelf, bouw een community op en wees authentiek. Dat deden we altijd al.”

Hoe is succes te meten als impactgestuurd bedrijf?
“Sommige dingen zijn goed te kwantificeren, zoals de hoeveelheid afval die we recyclen. Op abstracter niveau gaat het over het veranderen van de publieke opinie. Toen we net hennepolie in onze zepen stopten, sloeg dat voor veel mensen nergens op. Critici dachten dat het een verkapte vorm van marihuana was en dat ze positief zouden testen in een drugsonderzoek. Na een tijdje verschenen er artikelen over de gezondheidsvoordelen van hennep en hoe het de pijn kan verlichten van terminale patiënten. Nu zit het in allerlei verschillende producten en is het veel meer geaccepteerd. We wisten: dit is nu nog controversieel, maar er komt een moment waarop de massa beseft hoe geweldig deze plant is. De gek van vandaag is de visionair van morgen.”

Dr. Bronner’s wil impact maken op verschillende gebieden, zoals fairtrade en klimaatpositiviteit. Ook maken jullie je sterk voor onder meer het invoeren van een nationaal minimumloon en de acceptatie van etnische minderheden. Hoe kiest u de kwesties waarbij u een verschil wilt maken?
“Als je moet prioriteren, kijk je allereerst naar wat in je achtertuin gebeurt. Wat gebeurt er in de supplychain, met de ingrediënten, verpakkingen en in de fabriek? Kijk vervolgens naar de industrie. In ons geval is dat fairtrade werken met organische ingrediënten. Zoek vervolgens uit waar je impact kunt maken maar waar nog niet zoveel aandacht voor is, of naar politieke zaken. Wij gebruiken bijvoorbeeld industriële hennep in onze zepen, maar tot vorig jaar was dat niet legaal. Daarom spanden we ons in voor legalisering. Vind de gebieden die aandacht verdienen, maar misschien te risicovol zijn voor mainstream bedrijven vanwege de potentiële backlash.”
 

Is het eigenlijk wel mogelijk om als groot bedrijf stelling te nemen in een controversieel thema?
“Voor een groter bedrijf is ophef lastiger. Er zijn al snel aandeelhouders die nerveus worden over de kwartaalomzet. Je kunt echter zoveel meer bereiken als je je niet druk hoeft te maken over winstcijfers voor het volgende kwartaal. Dan kun je je echt focussen op het bedrijf dat je wilt zijn.”

Bent u nooit bang dat consumenten afstand nemen van het merk?
“Opa zei altijd: denk en handel tien jaar vooruit. Omdat we volledig eigenaar zijn, kunnen David en ik ons verweren in een tijdelijke storm en ons sterk maken voor kwesties die nu misschien controversieel zijn, maar uiteindelijk zinvol blijken. Dat gebeurde bij de promotie van industriële hennep en staat ons nu ook te wachten bij onze campagne voor psychedelische therapie voor mensen met bijvoorbeeld een post-traumatischstresssyndroom (zie kader Triptherapie, red.). We kiezen absoluut niet de veiligste weg.  We vechten voor doelen die controversieel zijn, we hebben het niet over het redden van schattige puppy’s. Er zijn consumenten die onze producten niet kopen omdat ze niet achter onze standpunten staan. Op social media zeggen ze weleens: ‘We hate your politics, stick to soap.’ Onze standaardreactie is dan: ‘Our politics ís our soap'."